市场营销课件-6课件.ppt

1、第六章第六章竞争者竞争者及其战及其战略分析略分析2022-10-2812022-10-282内内 容容 提提 要要 识别竞争者的步骤与方法识别竞争者的步骤与方法 竞争战略的一般形式竞争战略的一般形式 不同竞争地位企业的不同竞争地位企业的 营销策略营销策略2022-10-283.1 识别竞争者识别竞争者竞争者分析的步骤竞争者分析的步骤 识别谁是识别谁是竞争对手竞争对手 了解竞争了解竞争者的目标者的目标确定竞争者确定竞争者战略、优势战略、优势与弱点与弱点判断竞争者判断竞争者反应模式反应模式竞争者分析步骤示意图竞争者分析步骤示意图 步骤步骤1 步骤步骤2 步骤步骤3 步骤步骤42022-10-284

2、（一）（一）识别谁是竞争对手识别谁是竞争对手 竞争者竞争者：是指与本企业提供的产品或服务类似，：是指与本企业提供的产品或服务类似，并且所服务的目标顾客也类似的企业。并且所服务的目标顾客也类似的企业。产业竞争观念产业竞争观念：从行业角度看，竞争者是提供：从行业角度看，竞争者是提供 同一种类型、或功能相近、在使用价值上可以同一种类型、或功能相近、在使用价值上可以 相互替代的产品的同行企业。相互替代的产品的同行企业。市场竞争观念市场竞争观念：从市场或顾客角度看，竞争者：从市场或顾客角度看，竞争者 是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市 场的企业。场的企业。2

3、022-10-285绘制产品绘制产品/市场竞争形势图市场竞争形势图牙膏的产品牙膏的产品/市场竞争分析图市场竞争分析图2022-10-286（二）了解竞争者的目标（二）了解竞争者的目标 利润最大化是每个竞争者追逐的共同目标；利润最大化是每个竞争者追逐的共同目标；每个竞争者有侧重点不同的目标组合：每个竞争者有侧重点不同的目标组合：获利能力、市场占有率、现金流量、获利能力、市场占有率、现金流量、技术领先、服务领先等；技术领先、服务领先等；竞争者目标的差异会影响到其经营模式竞争者目标的差异会影响到其经营模式。2022-10-287（三）（三）确认竞争者的战略、确认竞争者的战略、评估其优势与劣势评估其优

4、势与劣势 确认竞争者的战略确认竞争者的战略 战略群体的含义战略群体的含义：一个战略群体就是在一个特定行：一个战略群体就是在一个特定行 业中推行相同战略的一组企业。业中推行相同战略的一组企业。区分战略群体应明确的三个问题：区分战略群体应明确的三个问题：不同战略群体进入与流动障碍不同；不同战略群体进入与流动障碍不同；同一战略群体内的竞争最为激烈；同一战略群体内的竞争最为激烈；不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。2022-10-288 高高 质质 量量 低低 高高 低低 纵向一体化纵向一体化群体群体A产品线狭窄产品线狭窄生产成本较低生产成本较低服务质量高服务质

5、量高价格高价格高群体群体C产品线中等产品线中等生产成本中等生产成本中等服务质量中等服务质量中等价格中等价格中等群体群体B产品线全面产品线全面生产成本低生产成本低服务良好服务良好价格中等价格中等群体群体D产品线广泛产品线广泛生产成本中等生产成本中等服务质量低服务质量低价格低价格低美国主要家电行业的美国主要家电行业的 战略群体图战略群体图2022-10-289 评估竞争者的优势与劣势评估竞争者的优势与劣势评估竞争者可分三步：评估竞争者可分三步：1、收集信息、收集信息 收集竞争者业务上最新的关键数据；收集竞争者业务上最新的关键数据；收集信息的方法：收集信息的方法：通过向供应商、中间商、顾客进行第一手

6、通过向供应商、中间商、顾客进行第一手 营销调研；营销调研；通过跟踪调查竞争者的各项财务指标的变通过跟踪调查竞争者的各项财务指标的变 化。化。2022-10-2810通过调查，监视三组数据的变化：通过调查，监视三组数据的变化：市场份额市场份额衡量竞争者销售额在市场上所占的比重；衡量竞争者销售额在市场上所占的比重；心理份额心理份额指在顾客回答指在顾客回答“举出这个行业中你首先举出这个行业中你首先想到的一家公司想到的一家公司”之类问题时，提名该竞争者的顾客之类问题时，提名该竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比；在全部顾客中所占的百分比；情感份额情感份额指在顾客回答指在顾客回答“举出你喜欢购买其产品举

7、出你喜欢购买其产品的的一家公司的名称一家公司的名称”之类问题时，提名该竞争者的顾客之类问题时，提名该竞争者的顾客在在全部顾客中所占的百分比；全部顾客中所占的百分比；2022-10-28112、分析评价、分析评价顾客对竞争者的评定表顾客对竞争者的评定表顾客知晓度产品质量情感份额技术服务企业形象A55423B44555C23212品牌顾客对竞争者的评价2022-10-2812市场份额、心理份额、情感份额数据表市场份额、心理份额、情感份额数据表2022-10-2813成为行业的主要领导者成为行业的主要领导者取代目前的主要领导者取代目前的主要领导者进入市场领导者行列进入市场领导者行列进入追随者行列进入

8、追随者行列维持现有市场地位维持现有市场地位维持企业生存维持企业生存分析竞争者的战略意图分析竞争者的战略意图2022-10-28143、定点超越、定点超越(优胜基准优胜基准)定点超越的步骤：定点超越的步骤：确定定点超越的项目；确定定点超越的项目；确定衡量关键绩效的变量；确定衡量关键绩效的变量；确定最佳级别的竞争者；确定最佳级别的竞争者；定点超越是指找出竞争者在管理和营销方面的最好做法定点超越是指找出竞争者在管理和营销方面的最好做法为基准，然后加以模仿、组合或改进，力争超过竞争者。为基准，然后加以模仿、组合或改进，力争超过竞争者。衡量最佳级别竞争者的绩效；衡量最佳级别竞争者的绩效；衡量公司绩效；衡

9、量公司绩效；制定缩小差距的计划和行动；制定缩小差距的计划和行动；执行和监测结果。执行和监测结果。2022-10-2815（四）（四）判断竞争者的反应模式判断竞争者的反应模式 竞争者的反应类型竞争者的反应类型 从容不迫型从容不迫型一个竞争者对某一特定竞争者的行动一个竞争者对某一特定竞争者的行动 没有迅速反应或反应不强烈。没有迅速反应或反应不强烈。选择型选择型竞争者只对某些类型的攻击作出反应，而竞争者只对某些类型的攻击作出反应，而 对其他类型的攻击无动于衷。对其他类型的攻击无动于衷。强烈型强烈型竞争者对向其所拥有的领域发动的任何进竞争者对向其所拥有的领域发动的任何进 攻都会作出迅速而强烈的反应。攻

10、都会作出迅速而强烈的反应。随机型随机型竞争者不表露可预知的反应模式。竞争者不表露可预知的反应模式。2022-10-2816 选择企业应采取的对策选择企业应采取的对策确定攻击对象和回避对象确定攻击对象和回避对象竞争者的强弱竞争者的强弱竞争者与本企业的相似程度竞争者与本企业的相似程度竞争者表现的好坏竞争者表现的好坏2022-10-2817美国著名的企业战略学家美国著名的企业战略学家迈克尔迈克尔波特波特将企业战略归纳为三种模式将企业战略归纳为三种模式：成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中战略集中战略2022-10-2818波特的一般性竞争战略模式波特的一般性竞争战略模式三种竞争战略模式图

11、三种竞争战略模式图 产品差异化战略 成本领先战略战略优势战略优势产品差异产品差异低成本低成本全行业范围全行业范围战战略略目目标标特定细分市场特定细分市场重点集中战略 产品差异化战略 成本领先战略低成本低成本全行业范围全行业范围战战略略目目标标特定细分市场特定细分市场重点集中战略2022-10-2819 成本领先战略的含义成本领先战略的含义指企业提供相同的产品指企业提供相同的产品 或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水准或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水准 或主要竞争对手的竞争战略。或主要竞争对手的竞争战略。获取成本领先的途径获取成本领先的途径 提高供货质量或降低成本；提高供货质量或降低

12、成本；提高工艺水平，降低生产成本；提高工艺水平，降低生产成本；有效运用服务、广告、推销等成本费用；有效运用服务、广告、推销等成本费用；严格控制各项管理费用等。严格控制各项管理费用等。成本领先战略成本领先战略2022-10-2820 成本领先战略的适用范围成本领先战略的适用范围 市场需求具有价格弹性；市场需求具有价格弹性；标准化产品，品质差异小；标准化产品，品质差异小；顾客以相同的方式使用产品；顾客以相同的方式使用产品；不会发生转换成本或转换成本低。不会发生转换成本或转换成本低。成本领先战略的风险成本领先战略的风险 容易忽视产品和市场需求的变化；容易忽视产品和市场需求的变化；可能导致在产品和技术

13、开发上投入不足；可能导致在产品和技术开发上投入不足；可能被竞争者模仿，使企业优势丧失；可能被竞争者模仿，使企业优势丧失；有可能出现竞相压价，引起行业平均利润率下降。有可能出现竞相压价，引起行业平均利润率下降。2022-10-2821 差异化战略差异化战略 差异化战略的含义差异化战略的含义也称特色经营战略，指企业也称特色经营战略，指企业 通过向用户提供与众不同的产品或服务的竞争战略。通过向用户提供与众不同的产品或服务的竞争战略。实行差异化战略的途径实行差异化战略的途径 产品差异化；服务差异化；人员差异化；产品差异化；服务差异化；人员差异化；营销渠道差异化；形象差异化。营销渠道差异化；形象差异化。

14、实行差异化战略的好处实行差异化战略的好处 构筑特定的进入障碍，有效抵制竞争对手的攻击；构筑特定的进入障碍，有效抵制竞争对手的攻击；减弱顾客和供应商议价能力；减弱顾客和供应商议价能力；企业可希望获取到超额利润。企业可希望获取到超额利润。2022-10-2822 差异化战略的适用范围差异化战略的适用范围 用户需求多样化，并且可以识别；用户需求多样化，并且可以识别；这种差异化适合企业自身的实力；这种差异化适合企业自身的实力；实行此种差异化战略的竞争者只在极少数。实行此种差异化战略的竞争者只在极少数。差异化战略的风险差异化战略的风险 可能丧失对企业特色不感兴趣的顾客；可能丧失对企业特色不感兴趣的顾客；

15、盲目差异化，可能不被顾客接受；盲目差异化，可能不被顾客接受；产品差异程度太高，导致价格过高，增强了产品差异程度太高，导致价格过高，增强了 竞争者的价格优势。竞争者的价格优势。2022-10-2823 集中战略集中战略集中战略集中战略指企业主要通过满足特定用户群的特殊指企业主要通过满足特定用户群的特殊 需求，将经营范围集中于行业内某一有需求，将经营范围集中于行业内某一有 限的细分市场，在这个较狭窄的领域内限的细分市场，在这个较狭窄的领域内 或是实施低成本，或是实施差异化，或或是实施低成本，或是实施差异化，或 是二者兼而有之的竞争战略。是二者兼而有之的竞争战略。2022-10-2824 美国另一位

16、管理学者海尔（HALL）认为，波特实际只提出了两种战略，即低成本战略和差异化战略，至于集中战略，不是一种独立的战略，并提出前两种战略的模型。海 尔 模 型2022-10-2825透视格兰仕的成本集中战略经典案例分析2022-10-2826格兰仕（格兰仕（Galanz）背景资料背景资料 广东格兰仕企业集团公司是全球最大的家电生广东格兰仕企业集团公司是全球最大的家电生产企业之一。产企业之一。2000年销售收入达到年销售收入达到57亿元。产亿元。产品畅销全球品畅销全球58个国家和地区，个国家和地区，2000年出口创汇年出口创汇2亿美元，列家电行业前列。亿美元，列家电行业前列。格兰仕企业集团拥有全球最

17、大的微波炉生产基格兰仕企业集团拥有全球最大的微波炉生产基地，拥有地，拥有1500万台微波炉生产能力，占有中国万台微波炉生产能力，占有中国市场的市场的70%以上、全球市场的近以上、全球市场的近35%的市场份的市场份额，居全球第一。额，居全球第一。2022-10-2827格兰仕微波炉产销规模格兰仕微波炉产销规模 （单位：万台）（单位：万台）2022-10-2828格兰仕微波炉国内市场占有率格兰仕微波炉国内市场占有率2022-10-2829格兰仕（格兰仕（Galanz）背景资料背景资料 格兰仕公司的前身是一家生产羽绒制品的厂家，格兰仕公司的前身是一家生产羽绒制品的厂家，1993年开始投产微波炉，五年

18、间成为中国微波年开始投产微波炉，五年间成为中国微波炉行业的龙头企业。从炉行业的龙头企业。从1993年试产年试产1万台至今，万台至今，规模不断扩大，实力不断增强，连续数年蝉联规模不断扩大，实力不断增强，连续数年蝉联全国微波炉市场销售和占有率第一的双项桂冠。全国微波炉市场销售和占有率第一的双项桂冠。格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了整个市场，从全国最大做到全球最大。目前了整个市场，从全国最大做到全球最大。目前格兰仕微波炉在欧洲市场占据格兰仕微波炉在欧洲市场占据15%、法国市场、法国市场25%、阿根廷市场、阿根廷市场30%的比重。连续三届广交的比重。连

19、续三届广交2022-10-2830格兰仕（格兰仕（Galanz）背景资料背景资料 会出口成交量均占整个行业出口总量的会出口成交量均占整个行业出口总量的85%以以上。格兰仕微波炉获了上。格兰仕微波炉获了ISO9001国际质量体系国际质量体系认证，美国、德国、挪威、南非、欧共体等多认证，美国、德国、挪威、南非、欧共体等多质量认证，产品覆盖欧、美、亚、非、大洋等质量认证，产品覆盖欧、美、亚、非、大洋等五大洲的近五大洲的近60个国家和地区。个国家和地区。2002年底，格兰仕集团开始投资年底，格兰仕集团开始投资20亿形成了亿形成了800万台空调的年生产能力，强势进军国际、万台空调的年生产能力，强势进军国

20、际、国内空调市场，以其国内空调市场，以其“站在巨人肩上站在巨人肩上”发展的发展的国际领先的高、精、尖技术成为空调市场的核国际领先的高、精、尖技术成为空调市场的核心品牌。心品牌。2022-10-2831格兰仕（格兰仕（Galanz）背景资料背景资料 经国家权威部门评估，格兰仕的无形资产已高经国家权威部门评估，格兰仕的无形资产已高达达101亿元，成为中国最具影响力、最有价值亿元，成为中国最具影响力、最有价值的品牌之一。的品牌之一。格兰仕惊人的发展轨迹被经济学家称之为格兰仕惊人的发展轨迹被经济学家称之为“格格兰仕现象兰仕现象”、“格兰仕模式格兰仕模式”。格兰仕实施成本集中战略有格兰仕实施成本集中战略

21、有 哪些成功的经验可供哪些成功的经验可供借鉴借鉴？案例思考案例思考2022-10-2832格兰仕成本集中战略评价格兰仕成本集中战略评价1.集中化经营集中化经营正确的战略选择正确的战略选择 选好一个产业，选定一个竞争地位选好一个产业，选定一个竞争地位 “选择一个市场规模有限的市场，以选择一个市场规模有限的市场，以100%100%的集中投入的集中投入 成为这个中小市场的领先者。成为这个中小市场的领先者。”产业转型，适时而动产业转型，适时而动集中化战略，竞争优势的保证集中化战略，竞争优势的保证2022-10-2833格兰仕成本集中战略评价格兰仕成本集中战略评价 2.创造成本领先的竞争优势创造成本领先

22、的竞争优势成本集中战成本集中战 略的正确运用略的正确运用 建立行业进入壁垒，实行建立行业进入壁垒，实行“刚性营销战略刚性营销战略”与竞争者相同或相近的价格销与竞争者相同或相近的价格销 成本领先成本领先 售产品，获得更高的利润率售产品，获得更高的利润率优势的来源优势的来源 以低于竞争者的价格销售产品，以低于竞争者的价格销售产品，获得更高的市场占有率获得更高的市场占有率 2022-10-2834格兰仕成本集中战略评价格兰仕成本集中战略评价 3.为消费者创造提供与竞争者相等或相为消费者创造提供与竞争者相等或相 近的差异化价值近的差异化价值 加大研发投入力度加大研发投入力度 针对不同消费层面的消费需求

23、开发针对不同消费层面的消费需求开发 适销对路的新品适销对路的新品 消除品种系列空白，实行全方位包消除品种系列空白，实行全方位包 围进攻围进攻2022-10-28354.实行简单化的营销实行简单化的营销注重降低营销成本注重降低营销成本-降低广告等促销费用的开支降低广告等促销费用的开支-降低整个营销系统人员的投入降低整个营销系统人员的投入-采用区域多家代理制网络模式采用区域多家代理制网络模式-营销队伍实施流水线管理营销队伍实施流水线管理格兰仕成本集中战略评价格兰仕成本集中战略评价2022-10-2836格兰仕成本集中战略评价格兰仕成本集中战略评价5.自有品牌与自有品牌与OEM巧妙结合巧妙结合 战略

24、效应：战略效应：突破集中成长的规模、竞争和法律极限突破集中成长的规模、竞争和法律极限 引导微波炉行业由竞争走向竞合引导微波炉行业由竞争走向竞合 整合全球资源，发挥比较优势整合全球资源，发挥比较优势2022-10-2837 在同一市场范围内，根据各竞争对手的产品或服务市场在同一市场范围内，根据各竞争对手的产品或服务市场 占有份额的大小分类，将所有竞争企业分为四种类型：占有份额的大小分类，将所有竞争企业分为四种类型：市场领先者（市场领先者（market leader）指在相关产品的市场上占指在相关产品的市场上占 有率最高的企业，市场份额在有率最高的企业，市场份额在40%以上以上 的竞争者；的竞争者

25、；市场挑战者（市场挑战者（market challenger）指那些在市场上处于次指那些在市场上处于次 要地位的企业，市场份额在要地位的企业，市场份额在40%以下、以下、20%以上的竞争者；以上的竞争者；市场追随者（市场追随者（market follower）市场份额在市场份额在30%10%之之 间的竞争者；间的竞争者；市场补缺者（市场补缺者（market nichers）市场份额市场份额10%以下的竞争以下的竞争 者。者。2022-10-2838假设的市场结构图假设的市场结构图 市场领导者市场领导者 市场挑战者市场挑战者 市场市场 市场市场 跟随者跟随者 补缺者补缺者 40%30%20%10

26、%竞争企业类型竞争企业类型2022-10-2839市场领先者战略市场领先者战略扩大整体市场规模扩大整体市场规模 途径途径寻找新用户；寻找新用户；开发产品新用途；开发产品新用途；促使现有用户增加产品使用量。促使现有用户增加产品使用量。2022-10-2840 保持市场占有份额保持市场占有份额 可供采用的六种防御战略可供采用的六种防御战略 阵地防御；阵地防御；侧翼防御；侧翼防御；以攻为守；以攻为守；反击防御；反击防御；运动防御；运动防御；收缩防御。收缩防御。2022-10-2841市场领先者防御战略示意图市场领先者防御战略示意图 守方攻方以攻为首阵地防御反击防御侧翼防御收缩防御机动防御2022-1

27、0-2842 扩大市场占有份额扩大市场占有份额 市场占有率与投资收益率之间的关系；市场占有率与投资收益率之间的关系；企业扩大市场份额应考虑的三个因素：企业扩大市场份额应考虑的三个因素：经营成本；经营成本；所采用的市场营销组合；所采用的市场营销组合；引起反垄断活动的可能性。引起反垄断活动的可能性。2022-10-2843PIMS研究的线性关系图ABCDEFGH市市 场场 份份 额额平均销售额平均销售额(千美元千美元)盈盈 利利 能能 力力经经 济济 利利 润润9.1%14.1%17.6%23.4%30.0%0102030%024681012141610 以下以下10-2020-30 30-40

28、40 以上以上1,0 003,0 005,0 00市 场 份 额 与 利 润 率 之 间 的 关 系V型关系曲线图2022-10-2844最佳市场份额示意图最佳市场份额示意图2022-10-2845 市场挑战者需作出以下两方面决策：市场挑战者需作出以下两方面决策：市场挑战者战略市场挑战者战略 选择进攻战略选择进攻战略 正面进攻；正面进攻；侧翼进攻；侧翼进攻；包围进攻；包围进攻；迂回进攻；迂回进攻；游击进攻。游击进攻。确定挑战对象与目标确定挑战对象与目标 攻击市场领先者；攻击市场领先者；攻击与自己实力相攻击与自己实力相 当者；当者；攻击地方性小企业。攻击地方性小企业。2022-10-2846市市

29、 场场 挑挑 战战 者的者的 进进 攻攻 战战 略示意图略示意图攻方守方正面进攻迂回进攻侧翼进攻游击战包围进攻正面进攻2022-10-2847市场跟随者战略市场跟随者战略市场跟随战略市场跟随战略 根据“跟随的紧密程度”，有三种跟随战略可供选择：紧密跟随紧密跟随指在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效市场领先者。距离跟随距离跟随指在主要方面紧随领先企业，只在一些 次要方面采取与领先企业有差异的策略。选择跟随选择跟随指在某些方面紧跟领先者，而在另一些 方面又自行其是。市场跟随与市场模仿市场跟随与市场模仿2022-10-2848 市场补缺者（市场利基者）市场补缺者（市场利基者）市场补缺者的概念

30、市场补缺者的概念指精心服务于市场的某些细小部 分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占领 有利的市场位置的企业。“补缺基点补缺基点”的特征的特征有足够的市场潜力和购买力；利润有增长的潜力；对主要竞争者不具有吸引力；企业具有占据补缺基点所必要 的资源和能力；企业具有信誉足以对抗竞争者。市场补缺者战略市场补缺者战略补缺基点的选择 专业化市场营销2022-10-2849 思思 考考 题题 为什么应从产业和市场两个方面识别竞争者？为什么应从产业和市场两个方面识别竞争者？分析竞争者应遵循的步骤。分析竞争者应遵循的步骤。市场领导者可以采取的竞争战略。市场领导者可以采取的竞争战略。市场补缺者的含义及

31、其补缺市场的特点。市场补缺者的含义及其补缺市场的特点。以你熟悉的某一行业为例，分析该行业的市场领导以你熟悉的某一行业为例，分析该行业的市场领导 者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者各采取者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者各采取 了哪些竞争战略？了哪些竞争战略？2022-10-2850专题报告题目专题报告题目 以小组为单位，通过市场调研，分析下述以小组为单位，通过市场调研，分析下述问题：问题：1.企业产品市场具有哪些战略群体及其战企业产品市场具有哪些战略群体及其战 略群体间的差异；略群体间的差异；2.企业产品市场的竞争态势及其不同竞争企业产品市场的竞争态势及其不同竞争地位企业所采取的营销战略与策略。地位企业所采取的营销战略与策略。2022-10-2851