某公司人力资源现状与发展报告( 44)课件.pptx

1、人力资源的现状与发展人力资源的现状与发展2一、公司人力资源结构分析一、公司人力资源结构分析1.学历分布学历分布2.年龄分布年龄分布3.地域分布地域分布4.性别分布性别分布5.工龄分布工龄分布 3学历分布学历分布4年龄分布年龄分布5地域分布地域分布6性别分布性别分布7四大类员工构成四大类员工构成8管理比率管理比率9总体结论总体结论1、人员结构中年龄比例合理，地域分布中河南、浙江已超过、人员结构中年龄比例合理，地域分布中河南、浙江已超过26%的的比例，其中两省比例达比例，其中两省比例达68%以上，学历构成初中及初中以下达以上，学历构成初中及初中以下达86%（含小学含小学16%），对员工技能培训、操

2、作一致性提升加大了管理难度。），对员工技能培训、操作一致性提升加大了管理难度。2、管理人员比例为、管理人员比例为1：1.35：1.5,离离1：5：25的管理层级规律有较大的管理层级规律有较大的差别的差别,其中中高层的定义对结果有较大的影响其中中高层的定义对结果有较大的影响.生产辅助类员工整体生产辅助类员工整体人数较多人数较多,从一个程度上讲说明我们对生产的控制能力较弱从一个程度上讲说明我们对生产的控制能力较弱.理想中的管理层次理想中的管理层次,稳定的三角形稳定的三角形我们现实的管理层次我们现实的管理层次,近似于正方形近似于正方形10二、公司人力成本分析二、公司人力成本分析1.人工成本人工成本2

3、.人工成本含量人工成本含量3.人工成本含量分类人工成本含量分类4.2006年人工成本结构年人工成本结构5.关于人工成本几大核心数据关于人工成本几大核心数据7.劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的现状劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的现状8.劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的联系劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的联系9.劳动分配率与人事费用率劳动分配率与人事费用率 11人工成本人工成本人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有使用劳动力而支付的所有直接费用直接费用和和间接费用

4、间接费用的总和。的总和。以下统计中的一定时期均指自然年度。以下统计中的一定时期均指自然年度。按照振德实际的生产经营，人工成本范围包括：员工工资总额、社会按照振德实际的生产经营，人工成本范围包括：员工工资总额、社会保险费用、员工福利费用、员工教育培训费用、劳动保护费用、公司保险费用、员工福利费用、员工教育培训费用、劳动保护费用、公司为员工支付住房费用和其他人工成本支出。其中，员工工资总额是人为员工支付住房费用和其他人工成本支出。其中，员工工资总额是人工成本的主要组成部分。工成本的主要组成部分。12 20042004年年20052005年年20062006年年20072007年年1 1至至8 8月

5、月工资总额工资总额1700.391700.392104.542104.542655.582655.581908.281908.28社会保险等费用社会保险等费用70.4670.4687.3387.33206.98206.98119.17119.17福利费用福利费用54.2554.2590.1690.16170.74170.74118.78118.78教育培训费用教育培训费用23.9923.9916.1216.1215.2415.2414.6814.68劳动保护费用劳动保护费用17.717.78.918.9125.3625.3621.8621.86住房费用住房费用6.896.896.896.896

6、.896.894.594.59其它支出其它支出10.8310.83/年度人工成总含量年度人工成总含量1884.511884.512313.962313.963080.83080.82187.36(1-82187.36(1-8月份月份)2004-2007年年(1-8月月)人工成本含量分类表人工成本含量分类表 单位单位:万元万元项目项目年份年份132006年人工成本结构分析模型年人工成本结构分析模型 人工成本构成情况分析指标是指人工成本各组成部分分别占人工成本人工成本构成情况分析指标是指人工成本各组成部分分别占人工成本总量的比重。该指标可以反映各组成部分在人工成本中的重要程度；总量的比重。该指标可

7、以反映各组成部分在人工成本中的重要程度；该指标在年度间的纵向比较，可以反映各组成部分在人工成本中所占该指标在年度间的纵向比较，可以反映各组成部分在人工成本中所占比重的增减变动趋势；该指标在同行不同企业间进行横向比较可以反比重的增减变动趋势；该指标在同行不同企业间进行横向比较可以反映不同企业在人工成本投资方向上的差别。映不同企业在人工成本投资方向上的差别。2006年度人工成本总量为年度人工成本总量为30808万元，其中构成为：工资总额为万元，其中构成为：工资总额为86.2，比，比2005年下降了年下降了4.75个百分点；社会保险费为个百分点；社会保险费为6.72%，比去，比去年上升年上升2.95

8、个百分点；职工福利费为个百分点；职工福利费为5.5%，比上年上升了，比上年上升了1.6个百分个百分点。工资总额在人工成本中比重下降过快的现象，随着社会保险、劳点。工资总额在人工成本中比重下降过快的现象，随着社会保险、劳动保护等刚性支出的加大，预计在动保护等刚性支出的加大，预计在07年、年、08年将会持续。年将会持续。142006年度人工成本比率图例年度人工成本比率图例15 2004-20072004-2007年年(1-8(1-8月月)人力成本几大核心数据人力成本几大核心数据 单位单位:万元万元 20042004年年20052005年年20062006年年20072007年年1 1至至8 8月月

9、工资总额工资总额1700.391700.392104.542104.542655.582655.581908.281908.28销售收入销售收入22704.8622704.8627886.7827886.7830032.505230032.505221677.7921677.79产品销售成本产品销售成本20003.6520003.6523908.4923908.4925139.5825139.5819403.3219403.32年度员工总人数年度员工总人数1375(1375(人人)1848(1848(人人)1706(1706(人人)1765(1765(人人)成本费用总额成本费用总额22327.

10、3922327.3927365.2927365.2930191.4830191.4822399.9722399.97管理费用总额管理费用总额714.92714.921333.191333.191658.591658.591099.311099.31年度人工成总含量年度人工成总含量1884.511884.512313.962313.963080.83080.82187.36(1-82187.36(1-8月份月份)项目项目年份年份1620042004年年20052005年年20062006年年20072007年年1 1至至8 8月月人事费用率人事费用率8.20%8.20%8.30%8.30%10.

11、26%10.26%10.10%10.10%劳动分配率劳动分配率66.88%66.88%66.98%66.98%77.84%77.84%/人均产值（年）人均产值（年）16.516.515.0915.0917.617.612.2812.28人事费用投入产出值人事费用投入产出值12.0512.0512.0512.059.759.759.919.91人工成本工资含量人工成本工资含量90.23%90.23%90.95%90.95%86.20%86.20%87.24%87.24%7.49%7.49%7.55%7.55%8.86%8.86%8.79%8.79%人工成本占总成本含量人工成本占总成本含量8.44

12、%8.44%8.46%8.46%10.20%10.20%9.77%9.77%平均人工成本平均人工成本1.381.381.251.251.81.81.241.24毛利润增长幅度毛利润增长幅度/47.28%47.28%23.00%23.00%工资增加率工资增加率26.68%26.68%23.77%23.77%26.18%26.18%2004-2007年年(1-8月月)人力成本指标分析人力成本指标分析 单位单位:万元万元17劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的现状劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的现状 公司平均全员劳动生产率公司平均全员劳动生产率(人均产值人均产值)为为2004年为年为16

13、.5万元，万元，2005年年为为15.09万元，万元，2006年为年为17.6万元，行业先进值不详；万元，行业先进值不详；2005年比年比2004年年-0.85%,2006年比年比2005年年+1.67%.年度平均工资年度平均工资2004年为年为1.24万元，万元，2005年为年为1.14万元，万元，2006年为年为1.56万元万元,行业值不详行业值不详;2005年比年比2004年年-0.81%,2006年比年比2005年年+3.68%.在在2005年年,劳动生产率减少的幅度与平均工资减少的幅度的比例为劳动生产率减少的幅度与平均工资减少的幅度的比例为1：0.95，劳动生产率减少的幅度高于平均工

14、资减少的幅度，劳动生产率减少的幅度高于平均工资减少的幅度;在在2006年年,劳劳动生产率增长幅度与平均工资增长幅度的比例为动生产率增长幅度与平均工资增长幅度的比例为1：2.20。18 工资率增长的速度已明显高于劳动生产率增长的速度，工资的减少工资率增长的速度已明显高于劳动生产率增长的速度，工资的减少与劳动生产率的减少在临界值与劳动生产率的减少在临界值,但工资的增长相对劳动生产率的增长来但工资的增长相对劳动生产率的增长来讲讲,已脱离合理的控制范围。总体上工资的增长是必须的已脱离合理的控制范围。总体上工资的增长是必须的,且是有规律且是有规律性的性的,但工资的增长应滞后于劳动生产率的增长但工资的增长

15、应滞后于劳动生产率的增长.在在2005年，公司的毛利润的增长幅度比年，公司的毛利润的增长幅度比2004上升上升47.28%,同期工资同期工资的增长幅度为的增长幅度为23.77%,在较好的范围内在较好的范围内,而在而在2006年年,公司的毛利润的公司的毛利润的增长幅度比增长幅度比2005上升上升23%,工资增加率为工资增加率为26.18%,工资增长的速度已明工资增长的速度已明显高于公司毛利润的增长速度显高于公司毛利润的增长速度,超出超出3.18个百分点。个百分点。劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的现状劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的现状19 从企业可持续发展的角度来看，工资的增长应

16、同时满足于以下两点，从企业可持续发展的角度来看，工资的增长应同时满足于以下两点，即：即：1、工资总额的增长速度应低于利润的增长速度；、工资总额的增长速度应低于利润的增长速度；2、工资总额的增长速度不能超过劳动生产率（以人均产值为衡量）增、工资总额的增长速度不能超过劳动生产率（以人均产值为衡量）增长的速度。长的速度。从人力资源规划来看，除了薪酬总额的增长应保持在企业总体增长比从人力资源规划来看，除了薪酬总额的增长应保持在企业总体增长比例之下外，还应注意分析不同层级的工资分配合理结构及不同层级之间例之下外，还应注意分析不同层级的工资分配合理结构及不同层级之间的薪酬增长的合理增长速度。的薪酬增长的合

17、理增长速度。劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的关系劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的关系20劳动分配率劳动分配率劳动分配率劳动分配率劳动分配率是企业人工成本分析中的一项重要指标劳动分配率是企业人工成本分析中的一项重要指标,具体是指人工成具体是指人工成本占增加值的比重。劳动分配率越高，企业用于积累和更新改造的价本占增加值的比重。劳动分配率越高，企业用于积累和更新改造的价值越少，值越少，对一个企业来说，发展的后劲就越小。但劳动分配率过低，对一个企业来说，发展的后劲就越小。但劳动分配率过低，又会影响员工个人的生活水平。又会影响员工个人的生活水平。劳动和社会保障部在劳动和社会保障部在200

18、5年统计认为，劳动分配率指标控制在年统计认为，劳动分配率指标控制在50%左左右比较合适。右比较合适。近三年振德的劳动分配率分别为近三年振德的劳动分配率分别为66.88%，66.98%，77.84%。21人事费用率人事费用率人事费用率指人力成本占销售额比重。该指标反应了人力成本的投入人事费用率指人力成本占销售额比重。该指标反应了人力成本的投入产出比，计算的是人力成本投入在企业总收入中的份额，是最能直接产出比，计算的是人力成本投入在企业总收入中的份额，是最能直接反应人力使用效率的一个指标。反应人力使用效率的一个指标。比率越高比率越高,表示员工创造的营业额越低或人事费用越高表示员工创造的营业额越低或

19、人事费用越高;比率越低比率越低,表示表示员工创造的营业额越高或人事费用越低。员工创造的营业额越高或人事费用越低。公司人事费用率公司人事费用率2004年年8.2%,2005年为年为8.3%,2006年为年为10.26%;2005年年至至2006年增幅较为明显年增幅较为明显,增幅为增幅为23.6%。值得注意的是值得注意的是:劳动分配率和人事费用率存在共同的缺陷，一是两者都劳动分配率和人事费用率存在共同的缺陷，一是两者都是价值指标，受价格涨落干扰较大，影响纵向比较的直观性（除非使是价值指标，受价格涨落干扰较大，影响纵向比较的直观性（除非使用不变价格）。二是都是相对指标，不能反映公司工资和福利的分配用

20、不变价格）。二是都是相对指标，不能反映公司工资和福利的分配水平，不能在劳动力市场上显示其竞争力。水平，不能在劳动力市场上显示其竞争力。22三、人力资源各模块现状三、人力资源各模块现状1.人力资源规划人力资源规划2.制度规范化与标准化制度规范化与标准化3.招聘与配置招聘与配置4.培训与开发培训与开发5.绩效与薪酬绩效与薪酬6.员工关系管理员工关系管理7.企业文化企业文化23招聘与配置招聘与配置招聘方式：招聘方式：1、一线员工的招聘主要依靠地缘、亲缘、血缘及本地招聘进行。、一线员工的招聘主要依靠地缘、亲缘、血缘及本地招聘进行。2、管理及文职人员的招聘依托网站、现场招聘会及猎头公司进行。、管理及文职

21、人员的招聘依托网站、现场招聘会及猎头公司进行。3、二线员工的招聘主要依靠员工内部介绍、车间内部提拔、外来应聘等三、二线员工的招聘主要依靠员工内部介绍、车间内部提拔、外来应聘等三种形式。种形式。招聘流程：招聘流程：1、招聘的依据以招聘需求申请为准，无相应的年度人力资源规划作支撑。、招聘的依据以招聘需求申请为准，无相应的年度人力资源规划作支撑。2、招聘面试的分层级面试不详细，现有的招聘管理办法对此无相应的规定、招聘面试的分层级面试不详细，现有的招聘管理办法对此无相应的规定。面试的结构性不强，除外销业务员面试时会有英语笔试外，其它岗位均无。面试的结构性不强，除外销业务员面试时会有英语笔试外，其它岗位

22、均无笔试题库。笔试题库。3、招聘入职后与新员工的入职培训已开始衔接，有相应的培训计划，培训、招聘入职后与新员工的入职培训已开始衔接，有相应的培训计划，培训计划以熟悉内部人员和工作流程为主。计划以熟悉内部人员和工作流程为主。24招聘评估：招聘评估：1、招聘人均招聘成本分析数据不详。、招聘人均招聘成本分析数据不详。2、不同岗位的填补周期、各种招聘渠道的招聘成功率对比数据不详。、不同岗位的填补周期、各种招聘渠道的招聘成功率对比数据不详。招聘与配置的协作性：招聘与配置的协作性：1、招聘专员不参与新进员工的评价与工作改进建议，对新员工的表现依托、招聘专员不参与新进员工的评价与工作改进建议，对新员工的表现

23、依托于部门评价，于部门评价，HR部门过于被动。在部门过于被动。在9月份首次述职管理规定实施运行后，这月份首次述职管理规定实施运行后，这一现象也有所好转，一现象也有所好转，HR部将职员与计时员工的转正评价纳入到受控的范围部将职员与计时员工的转正评价纳入到受控的范围中来。中来。2、对人才的继任发展（即内部提拔）招聘模块没有关注。、对人才的继任发展（即内部提拔）招聘模块没有关注。HR部门也没有相部门也没有相应的管理活动在体现。应的管理活动在体现。25培训流程培训流程:1、新员工培训常在入职一月内进行，如、新员工培训常在入职一月内进行，如9月月2日入职的员工在日入职的员工在9月月25日日接受新员工培训

24、，入职培训明显滞后。职员的培训有个人学习计划，接受新员工培训，入职培训明显滞后。职员的培训有个人学习计划，但过于统一但过于统一,针对性不强。针对性不强。2、培训的实施以年度计划为准，有培训签到、相关培训考核记录。培、培训的实施以年度计划为准，有培训签到、相关培训考核记录。培训评估有。个人外训的实施年度计划均有体现，在审批上训评估有。个人外训的实施年度计划均有体现，在审批上HR部无法出部无法出具有效性意见。在个人外训的内训转化上的相关政策与管理活动不够具有效性意见。在个人外训的内训转化上的相关政策与管理活动不够清晰。清晰。3、培训需求的征集为一年一次，作为编制年度计划的依据。年度计划、培训需求的

25、征集为一年一次，作为编制年度计划的依据。年度计划与岗位关联度有，与员工职业生涯发展的关联度弱。与岗位关联度有，与员工职业生涯发展的关联度弱。4、培训的各种文件记录按、培训的各种文件记录按9001标准进行，较为完善。需求、计划分解标准进行，较为完善。需求、计划分解、月度实施、考核与评估成系列化。在评估中无关于培训费用评估。、月度实施、考核与评估成系列化。在评估中无关于培训费用评估。培训与开发培训与开发26内部讲师与课程库：内部讲师与课程库：内部讲师团队没有成立，课程库没有形成。内部讲师团队没有成立，课程库没有形成。培训活动：培训活动：以年度计划分解的月度计划为主，多在工作时间内进行。管理人员在业

26、以年度计划分解的月度计划为主，多在工作时间内进行。管理人员在业余的培训活动没有形成。余的培训活动没有形成。培训与发展：培训与发展：培训计划性中与发展的关联度差，针对个人的培训与发展计划书没有。培训计划性中与发展的关联度差，针对个人的培训与发展计划书没有。27薪酬与绩效薪酬与绩效绩效管理：已实施以绩效管理：已实施以KPI为中心的绩效管理体系。为中心的绩效管理体系。薪酬分析：有一线员工每个月的薪酬分析。但工资增长与岗位定薪之薪酬分析：有一线员工每个月的薪酬分析。但工资增长与岗位定薪之间的关联度极弱，薪酬分析也没有为工资调整作过参考。全公司各层间的关联度极弱，薪酬分析也没有为工资调整作过参考。全公司

27、各层级的薪酬中心点数据不清楚。各职位薪酬范围的折中点不清楚。员工级的薪酬中心点数据不清楚。各职位薪酬范围的折中点不清楚。员工对薪酬的满意度（不同层面的员工满意度）没有调查的数据与统计分对薪酬的满意度（不同层面的员工满意度）没有调查的数据与统计分析。析。28员工关系管理员工关系管理法律与公司制度：法律与公司制度：公司有与劳动法、劳动合同法相差较大的部份正在组织修改。车间主公司有与劳动法、劳动合同法相差较大的部份正在组织修改。车间主任作为管理一线员工的重要管理者，法律法规意识极为薄弱，公司面任作为管理一线员工的重要管理者，法律法规意识极为薄弱，公司面临潜在的、巨大的法律风险。公司管理层对合理规避用

28、工风险的意识临潜在的、巨大的法律风险。公司管理层对合理规避用工风险的意识和培训工作没有开展和培训工作没有开展员工关系重点：员工关系重点：主要集中在一线员工与车间主管之间。爆发点多为工作表现不良的主要集中在一线员工与车间主管之间。爆发点多为工作表现不良的处理、工作任务的分配等，实质为管理方法与员工个性之间的不可调处理、工作任务的分配等，实质为管理方法与员工个性之间的不可调和。经和。经HR部门调解和处理后结果多不良。员工越级投诉现象较为严部门调解和处理后结果多不良。员工越级投诉现象较为严重，重，HR经理经理9月月10日至日至22日接待了日接待了6名员工投诉、申诉。一线员工对名员工投诉、申诉。一线员

29、工对车间主任口头用语、一开始就下结论（如公开宣布开除员工等）等极车间主任口头用语、一开始就下结论（如公开宣布开除员工等）等极为反感。车间主管对员工时常不积极服从工作也是极为不满。且员工为反感。车间主管对员工时常不积极服从工作也是极为不满。且员工与其直接主管对同一事件的描述相差太大。与其直接主管对同一事件的描述相差太大。29人员评价与职业发展：人员评价与职业发展：针对管理人员评价首次述职已开始季度述职与特别述职在计划中针对管理人员评价首次述职已开始季度述职与特别述职在计划中对一线员工的绩效考核与评价，人力资源部处于角色缺失，没有制定对一线员工的绩效考核与评价，人力资源部处于角色缺失，没有制定过统

30、一的一线员工评价与考核方法对一线员工的日常工作表现依据过统一的一线员工评价与考核方法对一线员工的日常工作表现依据违纪员工惩罚管理规定，各车间执行尺度不一。而处罚方式与处罚金违纪员工惩罚管理规定，各车间执行尺度不一。而处罚方式与处罚金额往往成为员工与车间管理者矛盾爆发的最直接的原因。额往往成为员工与车间管理者矛盾爆发的最直接的原因。一线员工以计件工资为主，可以将绩效考核与工资计件合理挂钩，将一线员工以计件工资为主，可以将绩效考核与工资计件合理挂钩，将扣罚制改为记分法，将单纯的罚变成奖罚相结合，不直接体现金额扣扣罚制改为记分法，将单纯的罚变成奖罚相结合，不直接体现金额扣罚的处理方式，这也是在制度上

31、化解冲突的尝试。罚的处理方式，这也是在制度上化解冲突的尝试。人力资源部与事业部之间对员工处理的共识需要完善，原则性的口人力资源部与事业部之间对员工处理的共识需要完善，原则性的口径需统一，相关的文件对员工投诉流程的描述较为模糊。径需统一，相关的文件对员工投诉流程的描述较为模糊。30人力资源规划人力资源规划人力资源规划可查阅的有人力资源规划可查阅的有2006年人力资源规划。较为详细，侧重于人年人力资源规划。较为详细，侧重于人力资源内部规划，属于公司层面规划项目除人力需求外，其它项没有力资源内部规划，属于公司层面规划项目除人力需求外，其它项没有显示。查阅显示。查阅2006年的管理文件记录，及访谈年的

32、管理文件记录，及访谈2006年的管理活动，各部年的管理活动，各部门对人力资源需求的统计方法、图表较为陌生。门对人力资源需求的统计方法、图表较为陌生。人力资源规划中没有单独列项的继任者成长、接班人培养等方面的规人力资源规划中没有单独列项的继任者成长、接班人培养等方面的规划。划。人力资源规划中有部门内部有费用预算，没有涉及下年度的人力成本人力资源规划中有部门内部有费用预算，没有涉及下年度的人力成本规划。规划。现有的管理资料中暂没有查阅到其它部门的人力资源规划。现有的管理资料中暂没有查阅到其它部门的人力资源规划。31四、我们对未来各模块的构想四、我们对未来各模块的构想1、人力资源规划、人力资源规划2

33、、制度规范化与标准化、制度规范化与标准化3、招聘与配置、招聘与配置4、培训与开发、培训与开发5、绩效与薪酬、绩效与薪酬6、员工关系管理、员工关系管理7、企业文化、企业文化32招聘与配置及人力资源规划招聘与配置及人力资源规划1、配置、配置 我认为，配置为两种，一种是岗位的事先配置，一种是新员工加入公我认为，配置为两种，一种是岗位的事先配置，一种是新员工加入公司后与岗位之间发展的匹配度。在这里，我将配置定义为岗位的事先司后与岗位之间发展的匹配度。在这里，我将配置定义为岗位的事先配置。配置。我认为，岗位的配置一定是建立在人力资源规划中人力需求的基础上我认为，岗位的配置一定是建立在人力资源规划中人力需

34、求的基础上的，有特例需求，但年度的人力需求建立在我们对经营的假设上的，的，有特例需求，但年度的人力需求建立在我们对经营的假设上的，是以经营值与人员配备需求来分解的。在管理上，第一步先做到规划是以经营值与人员配备需求来分解的。在管理上，第一步先做到规划的最大合理性，第二步，无年度规划的人力需求项目，不因需要而设的最大合理性，第二步，无年度规划的人力需求项目，不因需要而设立。立。人力资源部将在人力资源部将在2007年年11月至月至12月根据公司对明年经营目标的战略假月根据公司对明年经营目标的战略假定，指导各部门编制人力成本与人力需求。定，指导各部门编制人力成本与人力需求。332、招聘的渠道、招聘的

35、渠道 A、一线员工招聘：、一线员工招聘：无论是公司层面的人员结构，还是人力资源中的招聘时效与培训、无论是公司层面的人员结构，还是人力资源中的招聘时效与培训、人才建设，一线工人的招聘渠道的开发已成为目前紧急又重要的事情人才建设，一线工人的招聘渠道的开发已成为目前紧急又重要的事情之一。之一。我们人力资源部正在积极的去开拓新的渠道，在我们人力资源部正在积极的去开拓新的渠道，在2-3个月内不一定会个月内不一定会有效，但我乐观的估计，有效，但我乐观的估计，2008年春节的普工招聘应会有新渠道的员工年春节的普工招聘应会有新渠道的员工批量性的加盟。当然，在采取以上措施的同时，我们暂不会放弃现行批量性的加盟。

36、当然，在采取以上措施的同时，我们暂不会放弃现行的所有招聘方式。的所有招聘方式。我们希望在我们希望在2年之内，通过有效的拓宽招聘渠道，将员工员工结构中年之内，通过有效的拓宽招聘渠道，将员工员工结构中地域、年龄、学历进行大比例的调整，以满足公司发展的需要。地域、年龄、学历进行大比例的调整，以满足公司发展的需要。34B、管理人员、技术人员的招聘、管理人员、技术人员的招聘 管理人员的配置已基本到位，考虑到招聘成本，我们将加大与行业管理人员的配置已基本到位，考虑到招聘成本，我们将加大与行业内人才的联系，在以后，逐渐放弃猎头寻访的方式内人才的联系，在以后，逐渐放弃猎头寻访的方式C、内部员工的招聘、内部员工

37、的招聘 内部员工的晋升将要求在人力资源部的规划下受控，对二线员工的提内部员工的晋升将要求在人力资源部的规划下受控，对二线员工的提拔关系到一线员工的成长空间，人力资源部会将空缺的岗位公布出来拔关系到一线员工的成长空间，人力资源部会将空缺的岗位公布出来公开竞聘。公开竞聘。D、招聘的基础管理、招聘的基础管理人才识别的手段不够规范人才识别的手段不够规范353、招聘的流程、招聘的流程 A、招聘的结构化配置、招聘的结构化配置 所谓结构化配置，就是同一岗位大类的人进行公司都要经过笔试、所谓结构化配置，就是同一岗位大类的人进行公司都要经过笔试、面试等一系列可进行成绩比较的面试过程。人才与人才之间可进行对面试等

38、一系列可进行成绩比较的面试过程。人才与人才之间可进行对比。比。我想通过对岗位的分类，在我想通过对岗位的分类，在2007年年12月底之前，建立起职员类别的月底之前，建立起职员类别的面试配置。（包含公共题库、管理题库、技术类题库、面试评价量表面试配置。（包含公共题库、管理题库、技术类题库、面试评价量表、分级面试的流程等）、分级面试的流程等）B、招聘人员面试技术的培训招聘人员面试技术的培训 各级部门经理如何去识别人才？面试技术告诉我们，是有一定的方各级部门经理如何去识别人才？面试技术告诉我们，是有一定的方法的，而这些方法，只有通过对人力资源部门工作人员及部门经理进法的，而这些方法，只有通过对人力资源

39、部门工作人员及部门经理进行培训才能达成。行培训才能达成。36招聘评估：招聘评估：对各种招聘渠道的有效性分析建立起来。人均招聘成本、一年内离职对各种招聘渠道的有效性分析建立起来。人均招聘成本、一年内离职人数人数/新员工人数、新聘员工在业绩考核中不合格率三个反映招聘工作新员工人数、新聘员工在业绩考核中不合格率三个反映招聘工作深度的指标应完善起来。深度的指标应完善起来。招聘与组织发展招聘与组织发展对招聘专员的定位应是集人员招聘、组织发展、人员评价及人力资源对招聘专员的定位应是集人员招聘、组织发展、人员评价及人力资源基础管理于一身的。基础管理于一身的。招聘模块的功能要求能达到为合理的评价人才，为人才在

40、组织中的发招聘模块的功能要求能达到为合理的评价人才，为人才在组织中的发展轨迹提供理性的、客观的数字性材料。展轨迹提供理性的、客观的数字性材料。37培训与开发培训与开发新员工培训：新员工培训：新员工培训的内容将会丰富化，在新员工培训的内容将会丰富化，在10月份，我们会编制一本包括企业月份，我们会编制一本包括企业文化、员工行为规范、文化、员工行为规范、6S、基础品质管理知识的教材，与新编制的员、基础品质管理知识的教材，与新编制的员工手册同时使用。工手册同时使用。在职人员培训：在职人员培训：在职人员的培训有两条线要走：在职人员的培训有两条线要走：1、管理层方面：、管理层方面：10月份开始组织公月份开

41、始组织公司层面的培训会。每月一次或两次，主题不限或开设一系列主题。时司层面的培训会。每月一次或两次，主题不限或开设一系列主题。时间在一个半小时之内。间在一个半小时之内。2、专业技能方面，按照品质、计划物流等不、专业技能方面，按照品质、计划物流等不同的专业线组织相应的课程，将各岗位的专业技能课程组织起来。同的专业线组织相应的课程，将各岗位的专业技能课程组织起来。38内部培训师团队：内部培训师团队：随着内部培训活动的开展，内部培训师团队会自然产生。乐观的估计随着内部培训活动的开展，内部培训师团队会自然产生。乐观的估计，在，在2008年年2月，我们的内部培训师团队应会初具规模。月，我们的内部培训师团

42、队应会初具规模。外训：外训：个人外训应建立在能学以致用，学能帮众的目标上。外训的费用也应个人外训应建立在能学以致用，学能帮众的目标上。外训的费用也应建立在年度预算的基础上，对外训人内训的转化应作为强制性的指标建立在年度预算的基础上，对外训人内训的转化应作为强制性的指标。培训管理模式：培训管理模式：建立起公司、部门、车间三级培训管理模式。分别对应不同的课程承建立起公司、部门、车间三级培训管理模式。分别对应不同的课程承担相应的职责。担相应的职责。39绩效与薪酬绩效与薪酬绩效管理：绩效管理：因公司有系统的绩效管理体系，人力资源部将发挥积极推动的作用。因公司有系统的绩效管理体系，人力资源部将发挥积极推

43、动的作用。薪酬管理：薪酬管理：我们会展开薪酬分析，通过人力资源月报来报告公司薪酬的各层面状我们会展开薪酬分析，通过人力资源月报来报告公司薪酬的各层面状况。况。在人力资源规划时，我们会进行年度的薪酬测算。在人力资源规划时，我们会进行年度的薪酬测算。在引起高级管理人才时，我们会参与薪酬谈判。在引起高级管理人才时，我们会参与薪酬谈判。我们将会通过各种渠道建立与同行业的联系，跟踪行业内工资水平的我们将会通过各种渠道建立与同行业的联系，跟踪行业内工资水平的变化。变化。40员工关系管理员工关系管理 员工关系管理在公司举足轻重。对人力资源部与员工关系的定位是员工关系管理在公司举足轻重。对人力资源部与员工关系

44、的定位是：人力资源部是员工关系管理的最后屏障，所有的员工冲突个案都应：人力资源部是员工关系管理的最后屏障，所有的员工冲突个案都应在这里结案。在这里结案。对员工结构的改善可以帮助我们更好的进行员工管理，但并不能寄对员工结构的改善可以帮助我们更好的进行员工管理，但并不能寄希望于此。在今后的管理工作中，人力资源部应发挥各事业部的职能希望于此。在今后的管理工作中，人力资源部应发挥各事业部的职能作用，在符合公司基本管理制度的原则下，尊重事业部意见为第一，作用，在符合公司基本管理制度的原则下，尊重事业部意见为第一，尊重员工个人意见为第二，在处理上，人力资源部更多的从如何合理尊重员工个人意见为第二，在处理上

45、，人力资源部更多的从如何合理规避法律风险上去考虑因此，对各级管理者相应的法律法规培训与规避法律风险上去考虑因此，对各级管理者相应的法律法规培训与应对技巧的培训应是一项长期的工作短期内我们会结合劳动合同法应对技巧的培训应是一项长期的工作短期内我们会结合劳动合同法的施行做一些培训工作（的施行做一些培训工作（10月至月至2008年年初。）年年初。）41在制度上，可适当的增加一定频次的与员工公开座谈会，让员工能有在制度上，可适当的增加一定频次的与员工公开座谈会，让员工能有倾诉的渠道。倾诉的渠道。管理人员的离职访谈应逐渐建立起来管理人员的离职访谈应逐渐建立起来我们的目标是通过培训、制度推行等各种各样的活

46、动使员工关系能与我们的目标是通过培训、制度推行等各种各样的活动使员工关系能与振德的振德的“沟通、学习、敬业、诚信沟通、学习、敬业、诚信”的企业文化相吻合。让员工与上的企业文化相吻合。让员工与上司之间的关系会更加开放，沟通会更畅通。司之间的关系会更加开放，沟通会更畅通。企业文化因加入时间太短，深入不够，以后再作分析与建议。企业文化因加入时间太短，深入不够，以后再作分析与建议。42 5%5%战略策划战略策划15%15%顾客服务顾客服务/咨询服务咨询服务行政服务行政服务80%80%5%5%战略策划战略策划15%15%顾客服务顾客服务/咨询服务咨询服务行政服务行政服务80%80%我们的现在2年后的我们

47、状态我们的最理想状态43我们公司的理念已始开始引先与务实，但具体到各模块，除绩我们公司的理念已始开始引先与务实，但具体到各模块，除绩效管理外，其它均有实践，无互动，有积累，但积累的资料缺少分析。效管理外，其它均有实践，无互动，有积累，但积累的资料缺少分析。我们改变的方向是通过高层认可的，改变可以改变的，从有利于组我们改变的方向是通过高层认可的，改变可以改变的，从有利于组织积极向上、有利于服务于其它部门的、有利于通过自身实践可以达到织积极向上、有利于服务于其它部门的、有利于通过自身实践可以达到的这三个方面的结合点，勇于实践，最终能将人力源部的定位成企业的的这三个方面的结合点，勇于实践，最终能将人

48、力源部的定位成企业的战略伙伴，业务部门的助手，员工知心家园这一目标。战略伙伴，业务部门的助手，员工知心家园这一目标。4445树立质量法制观念、提高全员质量意识。树立质量法制观念、提高全员质量意识。22.11.2222.11.22Tuesday,November 22,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。22:06:1622:06:1622:0611/22/2022 10:06:16 PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。22.11.2222:06:1622:06Nov-2222-Nov-22加强交

49、通建设管理，确保工程建设质量。加强交通建设管理，确保工程建设质量。22:06:1622:06:1622:06Tuesday,November 22,2022安全在于心细，事故出在麻痹。安全在于心细，事故出在麻痹。22.11.2222.11.2222:06:1622:06:16November 22,2022踏实肯干，努力奋斗。踏实肯干，努力奋斗。2022年年11月月22日日下午下午10时时6分分22.11.2222.11.22追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。2022年年11月月22日星期二日星期二下午下午10时时6

50、分分16秒秒22:06:1622.11.22严格把控质量关，让生产更加有保障。严格把控质量关，让生产更加有保障。2022年年11月月下午下午10时时6分分22.11.2222:06November 22,2022作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022年年11月月22日星期二日星期二22时时06分分16秒秒22:06:1622 November 2022好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。下午下午10时时6分分16秒秒下午下午10时时6分分22:06:1622.11.22专注今天，好好努力，剩下的交给时间。专注今天