度绩效考核的优点课件.ppt

1、l1 360度考核法l2 平衡计分卡l3 标杆超越考核法l l360度绩效考核度绩效考核，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。直接上级直接上级客户客户下属下属同事同事 自己自己360度评估l360度绩效考核是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。l l让经理人针对自己

2、在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。l由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。l l up

3、ward feedback(向上反馈)l这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。l客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。l l主管的评价是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发

4、展部属潜能的重要武器。l即每位项目主管，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估。l目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处，因此一些员工的工作经常是两地(或多地点)同时进行。所以一些公司就会要求所有的主管，都要对该员工的绩效表现进行评估。l（1）根据考核目的，设计考核项目l根据组织发展目标和组织现状，对考核对象确定考核项目和考核标准指标，设计考核量表，编制基于职位胜任特征模型的调查问卷。l问卷的形式有两种：一是给考核者提供分值等级；二是让考核者给出自己的评价意见。l问卷设计要突出公司的目标，在内容和项目设计上避免主观引导，并筹划好统计和量化的方法。l业绩指标要与岗位职责密切挂钩，并

5、且事先确定，尽可能量化和具体化，主要由直接上级来考核；发展绩效指标与岗位要求挂钩，并于公司价值观念、职业生涯设计联系起来，主要由比较了解被考核者的人来做，可以是上级、下级、平级同事或相关合作部门。l要避免所有考核者用同一种指标来评价被考核者，出现人员好评价好的现象。l（2）组建360度考核团队l把握考核者的特点l对不同考核者赋予不同的权重l考核者必须由各方的代表参加。首先，以企业的工作流程为主线设计全方位的考核方案；然后，由不同考核者对被考核者从不同的角度进行考核。这样就能避免把不熟悉被考核部门工作的人员纳入考核者。l（3）进行考核评价l按照评价标准和项目对被考核员工进行绩效评价，根据个项目的

6、得分和权重以及考核者的评价权重，加权计算出每个员工的最后评价分数。l匿名考核l加强考核的责任意识l防止舞弊行为l采用统计程序。如所有评分者中，有超过5%的结果与中位数相差40%，就可能要考虑重新评估。同时可运用加权平均或其他定量分析方法综合处理所有评价，识别和量化偏见，查处与年龄、性别、民族等有关的启示或偏爱。l员工360度绩效考核表示例l（4）考核效果评价l确认执行过程的安全性，检查数据收集过程是否符合测试要求。在数据处理时，还应当考虑不同侧度评价准确性的差异。l评价应用效果。l通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关

7、自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；l360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；l360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。l l以员工个人特质、人际促进、职务奉献等为主要考核内容，对于整体绩效考核中最重的任务绩效难以涉及或深入，或容易使客观性最强的任务绩效指标主观化，这是360度绩效考核最致命的缺陷。l最大问题是评估效率低，不适合大规模考核。l考核过程容易受

8、到文化等因素的影响，使考核结果发生扭曲，使考核变形、走样。尤其是在中国的文化环境下，在考核指标以工作态度、积极性、合作精神、努力程度等为主的情况下，360度考核容易转化为对被考核者的道德评判，由绩效考核不知不觉地变成评选“好人”。l很多企业在实践过程中，只是把360度绩效考核收集到的信息与员工的奖惩或晋升联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为一个关注点，结果造成了提供绩效考核的人为了影响考核的结果而故意提供虚假的信息。员工们可能会消极对待甚至抵制360度考核。l主要针对中高层经理人员进行考评，不适用于公司的全员考核。l主要评价被考核者的素质、德行、管理能力等与发展相关的绩效。l主要用于职业发展

9、，指导对员工的培训、员工调配任免、晋升涛涛等，不宜单纯用于以此为主来决定的直接业绩激励，如奖金、股权等（强行挂钩，效果一般不好）。l要求企业的战略、组织架构和人员相对稳定。l某公司主要从事文化产业的商业连锁零售，在全国范围内拥有60多家连锁店，并建立了较为完善的人力资源管理体系。但在具体草错运行中发现分公司的绩效考核方案存在一定问题，并开始影响到公司战略的实施。l平衡计分卡平衡计分卡The Blanced ScoreCard，简称，简称BSCl20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿(David N

10、orton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。l平衡计分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。l平衡记分卡的萌芽时期（平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）年）l 在Robert S.Kaplan 和 David P.Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称：ADI）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。lADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略

11、方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，制定战略方案被当作一项任务完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。ll为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为 质量提高的子项目，简称QIP（Quality Improvement Process）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形：l1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发

12、，Nolan-Norton的执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S.Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。l1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始广泛得到全

13、球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。l平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。lBSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。lBSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户

14、和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。lBSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益lBSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反

15、映组织战略。l 短期与长期的平衡l财务与非财务的平衡l 指标间的平衡l 1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(1nnovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图：l2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先

16、行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。l：l3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。lBSC管理循环过程的框架见下图l克服财务评估方法的短期行为 l使整个组织行动一致，服务于战略目标l能有效地

17、将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 l有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 l利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 l实现组织长远发展 l通过实施BSC，提高组织整体管理水平l使用难度较高l工作量极大l不适用于个人l面临竞争压力较大的企业l以目标、战略为导向的企业l战略目标能分解的企业l组织内制度健全、员工素质较高的企业l具有民主式领导体制的企业，或准备转变为民主式领导体制的企业l成本管理水平较高的企业l早期使用者获得的成功 l美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以

18、客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(19951998)。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。ll信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。l Brown&Root能源服务集团(Brown&Root Energy Services)Rockwater分公司1993年，

19、该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。ll汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。3年内，其获利率增长了20%。l（1）建立公司的远景与战略l（2）按职能部门成立

20、工作小组l（3）建立部门、小组、个人绩效因果树l（4）建立具体到个人的平衡记分卡l（5）建立统一的管理者和雇员奖惩制度l（6）加强企业内部沟通与教育l标杆超越是20世纪80年代发展起来的一种新型经营管理方法，将标杆超越的思想运用于绩效考核体系的设计已有诸多成功先例。l最早应用的企业：美国施乐公司l20世纪70年代末，失乐公司在复印机市场失去了领导地位，在1979年开始调查制造成本，发现竞争对手是以施乐公司的制造成本为售价，故开始制定改进制造产品质量及特性的计划，实施标杆超越l对制造活动采用标杆超越法成功以后，施乐公司逐步将标杆超越的方法运用于各企业单位、供应商及产品研究方面，使施乐公司在小型复

21、印机市场上居于优势地位。l日本、加拿大、欧洲等地企业相继采用标杆超越法。l标杆超越中的标杆是指最佳实践或最优标准，其核心是向行业内和行业外的最优企业学习，l在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准l是一种直接的、片断式的、渐进的管理方法l注重比较和衡量本企业以行业内外一流的领袖型企业为标杆，从组织机构、管理机制、业绩指标等方面进行对比分析，在对外横向沟通、明确绩效差异形成原因的基础上，提取本企业的KPI，制定提升绩效的策略和措施，在对内纵向沟通、员工达成共识的前提下，定性评价与定量评价相结合，通过持续改进追赶和超越标杆，最终提升本企业绩效水平。l标杆超越绩效考核流程发现瓶颈采取行动并及时反馈信息

22、内部沟通选择标杆数据收集比较与分析全面了解企业现状审视企业战略及策略绘制流程图，分析诊断关键业务流程找出可设立标杆的内容及领域（各类绩效指标）根据企业实施标杆超越的具体目标：选择内部标杆选择竞争标杆选择行业标杆选择最优标杆收集标杆数据收集实施标杆超越的部门或企业的各类数据通过多种途径收集各类数据制定具体实施的推进方案优化关键业务流程调整实施方案提供反馈信息自上而下就标杆超越的实施进行沟通讨论并适时调整绩效标准确认各层级的绩效标准找出绩效水平的差距所在分析差距产生的原因设计标杆超越的绩效标准l建立以绩效改进为关注点的绩效考核标准。l传统目标设置是一种通过过去的数值来预测未来的方法，常常失败就是因

23、为往往外部环境的变化速度远远超过了企业的预期规划。而标杆超越法是将企业发展的目标和方向定位在外部现实的基础上，能将变化的节奏融入自身来建立适应未来竞争要求的绩效标准。l绩效指标体系的设计更加关注是否满足顾客需求，l标杆超越法建立在以下推理基础上：行业领先者何以傲视群雄？因为它们能够更好地满足顾客需求。它们怎样满足因为它们拥有行业最优实践。如果能借鉴或创造性学习行业最优实践不也就能更好地满足顾客骂l标杆超越不仅仅是满足企业外部的终极顾客的需求，而且也强调内部顾客的需要。也就是说，它要求打破行业部门的限制，用价值链将企业的各个部门和环节连接在一起，这样就能把满足企业内外的需求统一起来提取各项绩效考

24、核指标。而一般的绩效考核指标在满足顾客需求方面不具此优势。l激发企业中的个人、团体和整个组织的潜能，充分发挥他们的潜力，提高企业绩效。通过与竞争对手伙同行业最具效率的企业比较，企业能较清楚地了解自己的差距，如劳动生产率、产品质量和经营管理方式等，可以消除企业的自满心理，极大地克服企业内部经营近视的现象。l有利于促进企业经营者激励机制的完善。l绩效考核标准的选择直接影响到激励机制的成功与。企业利用标杆超越法，建立一套以行业平均水平为基础来考核经营者业绩的相对绩效考核指标，能够去掉复杂的干扰因素，使行业中的系统风险和共同风险过滤掉，更好地体现经营者的努力程度和为绩效付酬的原则。l标杆超越鸡适用于财务指标的设计，又适用非财务指标的设计，同时还适用于企业不同的发展阶段。l作为标杆的绩效水平是真实、合理、客观存在的绩效水平，不仅能减少经营者的抵触情绪，也使绩效指标的设计对经营者更具挑战性。l很难选择最恰当的标杆主体 l有些标杆标准不容易发现l容易造成盲目追求追赶或超越标杆标准，忽视企业自身实际情况