(HR)第九章-技能能力薪酬(人力资源管理课件)合集.ppt

1、第九章第九章 技能技能/能力薪酬能力薪酬开篇案例开篇案例同工不同酬的苦恼（同工不同酬的苦恼（3-13-1）深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于成立于20032003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪

2、酬上居然相差上居然相差2000-30002000-3000元，研发部门经理与主管之间相差元，研发部门经理与主管之间相差却不到却不到10001000元。元。如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。过激而离职。”孙阁非常焦虑，孙阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？样人力成本太高了。我该怎么办？

3、”开篇案例开篇案例同工不同酬的苦恼（同工不同酬的苦恼（3-23-2）“出现这种薪酬差异其实也很正常。出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，咨询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议：杨序国提出了下述的五个建议：一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立基础上建立“任职资格体系任职资格体系”，将具有相同

4、或相近专业，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。特胜任能力结构组合和描述。二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。础上，对公司的薪点表进行统一的调整。开篇案例开篇案例同工不同酬的苦恼（同工不同酬的苦恼（3-33-3）三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发

5、展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话

6、。在内部第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。第一节第一节 技能薪酬概述技能薪酬概述新的形式之：能力薪酬新的形式之：能力薪酬财富1000名企业技能工资员工覆盖率的平均水平 财富1000名企业中使用技能工资的企业比例（skill-based pay system skill-based pay system）是指组织根据一个人所掌握的与工作有是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常

7、适用于所从事的工作比较这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。类别划分类别划分 知识薪酬知识薪酬:主要针对管理人员、专业技主要针对管理人员、专业技术人员，以及业务人员等；术人员，以及业务人员等；技能薪酬技能薪酬:主要针对蓝领工人主要针对蓝领工人 能力薪酬能力薪酬:主要依据员工的能力或胜任主要依据员工的能力或胜任力支付的薪酬力支付的薪酬以知识和技能为

8、基础的薪酬以知识和技能为基础的薪酬 技能工资所激励的技术包括：技能工资所激励的技术包括：广度或横向技术（广度或横向技术（horizontal knowledge)horizontal knowledge)，一个工作，一个工作族内或一个技术层次的技术。族内或一个技术层次的技术。例如，一个办公室的内例如，一个办公室的内勤，应该掌握文字处理、文档管理、来访接待和会议勤，应该掌握文字处理、文档管理、来访接待和会议安排等工作技能。一个流水线的操作工掌握他的上道安排等工作技能。一个流水线的操作工掌握他的上道工序和下道工序的操作等。工序和下道工序的操作等。垂直或纵向技术垂直或纵向技术(vertical sk

9、ill)(vertical skill)，相关技能扩展，相关技能扩展，多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、制造到最终推向市场制造到最终推向市场深化技术（深化技术（depth of skills)depth of skills)，专业性质比较强，需，专业性质比较强，需要持续深化和拓展的技术要持续深化和拓展的技术 组织和管理变革组织和管理变革：组织扁平化组织扁平化，适时（，适时（just in time）生产系统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得生产系统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗位和工作之间的界限模糊，更多组织由层级控制转岗

10、位和工作之间的界限模糊，更多组织由层级控制转为柔性管理。为柔性管理。传统岗位薪酬不适应性：传统岗位薪酬不适应性：以职位描述为标准，以服从以职位描述为标准，以服从和恪守职责为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需和恪守职责为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。要。报酬与晋升激励矛盾：报酬与晋升激励矛盾：员工的职业发展更多地依赖于员工的职业发展更多地依赖于个人职业胜任力的增强，而不是组织内的职务升迁途个人职业胜任力的增强，而不是组织内的职务升迁途径。径。技术变革对复合型人才的需要技术变革对复合型人才的需要 二、技能薪酬的实施背景和意义二、技能薪酬的实施背景和意义促进员工知识资本促进员工知识资本积累，

11、提高自我价值积累，提高自我价值弥补岗位薪酬的缺陷弥补岗位薪酬的缺陷适应组织形式的变化适应组织形式的变化和团队管理的需要和团队管理的需要解决技术难关，解决技术难关，提高质量提高质量强化员工技能，强化员工技能，促进技能向深度促进技能向深度和广度发展和广度发展提高技术创新能力提高技术创新能力推行意义推行意义例：年薪例：年薪2020万聘木匠万聘木匠4向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息信息 4有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解全面的理解 4一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工一定程度上

12、有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作作 4在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 4有助于高度参与型管理风格的形成有助于高度参与型管理风格的形成 技能薪资体系的优点技能薪资体系的优点8由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。8要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因

13、此而无法获得必要的利润。则企业可能会因此而无法获得必要的利润。8比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构更为复杂的管理结构 8对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有 可能会出现一些争议可能会出现一些争议 技能薪资体系的不足技能薪资体系的不足 第二节第二节 技能薪酬体技能薪酬体 系设计与管理系设计与管理 技能工资所激励的技术包括：技能工资所激励的技术包括：广度或横向技术（广度或横向技术（horizontal knowledge)，一个工作族内或一个技术层次的技术一个工作族内或一

14、个技术层次的技术 垂直或纵向技术垂直或纵向技术(vertical skill)，相关技能扩，相关技能扩展，多以项目合作的形式，例如一件产品从展，多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、制造到最终推向市场开发、设计、制造到最终推向市场 深化技术（深化技术（depth of skills)，专业性质比较强，专业性质比较强，需要持续深化和拓展的技术需要持续深化和拓展的技术一、技能薪酬体系的设计原理一、技能薪酬体系的设计原理 一一、技能分类、技能分类1 1、深度技能薪资计划、深度技能薪资计划 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中

15、不断积累而形成的专业知识、技能和经验。或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度

16、技能积累过程。就是一种深度技能积累过程。公认权威级公认权威级展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题

17、提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。主任工程师主任工程师高级顾问工程师高级顾问工程师工程师工程师顾问工程师顾问工程师系统工程师系统工程师高级工程师高级工程师 初入级初入级1415级1213级1011级9级8级四级工程师三级工程师二级工程师一级工程师初级工程师工工 资资 等等 级级技技 术术 阶阶 梯梯基于资格等级的薪酬体系基于资格等级的薪酬体系2 2、广度技能薪资计划、广度技能薪资计划 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事与深度技能不同，

18、广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。般性工作任务。.过去：过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保组织，管理人员的

19、层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。.现在：现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医

20、疗保险。的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。.影响：影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。二、技能分析和技能模块设计二、技能分析和技能模块设计 1、基本内容、基本内容 技能单元：基本元素，最小的分析单元技能单元：基本元素，最小的分析单元 技能模块：从事具体工作需的技术和知识；技能模块：从事具体工作需的技术和知识；包含若干技能单元包含若干技能单元 技能种类：本质

21、是对技能模块进行分组；若技能种类：本质是对技能模块进行分组；若干技能模块组成干技能模块组成2、技能模块设计、技能模块设计技能等技能等级模块级模块A1B A3 A2CD中级中级初级初级高级高级材料处理材料处理填料填料混合混合包装包装 所以技能模块的所以技能模块的基础，接受后进基础，接受后进入入A2或或B1 所以技能模块的所以技能模块的基础，接受后进基础，接受后进入入A2或或B1 一个技能模块一个技能模块 所以技能模块的所以技能模块的基础，接受后进基础，接受后进入入A2或或B1 技能种类技能种类三、技能等级薪酬结构设计三、技能等级薪酬结构设计 基本原理基本原理 基础技能：基础技能：A1 模块：清洗

22、材料、清洗设备、材料识别模块：清洗材料、清洗设备、材料识别 核心技能：关键性技能核心技能：关键性技能 A2 模块：材料性能、设备性能方面基本知识模块：材料性能、设备性能方面基本知识 选择技能选择技能 判断力、应变能力、沟通能力等判断力、应变能力、沟通能力等i技能被划分为技能被划分为三种类型：三种类型：基础技能；核心技能；自由选修技能基础技能；核心技能；自由选修技能i每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数分数i技术人员一共划分为技术人员一共划分为五个等级：五个等级：初入级；一级；二级；三级；四初入级；一级；二级；三级；

23、四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为1111美元，美元，二级的为二级的为1212美元，三级的为美元，三级的为1313美元，四级的为美元，四级的为14.514.5美元。美元。i每一技术等级都有每一技术等级都有相应的分数要求相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达。要想达到技术一级，必须达到所有的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心到所有的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有选修课程（一共有370370个学分）中拿到个学分）中拿到4040个学分。若要达到三级水个学分。若要达到三级水平，

24、则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到100100个学个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿到平，则要完成基础能力课程，拿到365365个学分的核心选择课程成绩，个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。同时还要完成五门自选课程的学习。某公司技术人员技能薪酬计划某公司技术人员技能薪酬计划l 基础课程基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会

25、。风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。l 核心选修课程核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造等。外壳制造1515分，装配检验分，装配检验5 5分；最终接收测试分；最终接收测试1010分等等。分等等。l 自选课程自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；意见等方面的能力。维修；JavaJava语言；计算机文字处语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行理；评价中心；职业开发；

26、公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。成立设成立设计小组计小组技能技能 分析分析确定技确定技 能模块能模块技能培技能培 训训与认证与认证制定技能制定技能 薪酬方案薪酬方案技能薪酬管理流程 分为分为4 4阶段阶段阶段阶段1 1：技能的认定、组合与确认：技能的认定、组合与确认 依据员工所承担的工作，以及确定完成依据员工所承担的工作，以及确定完成这些工作所需要的技能这些工作所需要的技能 将所有的技能构成一个胜任能力体系进将所有的技能构成一个胜任能力体系进行技能评价，确认员工是否具备工作所行技能评价，确认员工是否具备工作所需要

27、的技能；需要的技能；例如，一个人力资源经理的工作胜任能力体系描述例如，一个人力资源经理的工作胜任能力体系描述:核心能力之一：核心能力之一：管理变革能力。职业素质的行为管理变革能力。职业素质的行为要素集合：诚信、高效、客观性、进取意识、风要素集合：诚信、高效、客观性、进取意识、风险应对、决策能力、谈判和沟通技能以及团队管险应对、决策能力、谈判和沟通技能以及团队管理技能等。理技能等。核心能力之二：核心能力之二：经营业务能力。熟悉企业经营的经营业务能力。熟悉企业经营的行为要素集合，例如：行业知识、对利益相关者行为要素集合，例如：行业知识、对利益相关者的了解、战略管理、业务运作、团队建设以及全的了解、

28、战略管理、业务运作、团队建设以及全面质量管理能力等。面质量管理能力等。核心能力之三核心能力之三：专业技术能力。主要指管理人力：专业技术能力。主要指管理人力资源的行为要素集合，例如：战略人力资源规划、资源的行为要素集合，例如：战略人力资源规划、人力资源常规管理环节、人力资源信息系统建设、人力资源常规管理环节、人力资源信息系统建设、员工关系以及员工沟通技能等。员工关系以及员工沟通技能等。阶段阶段2 2：计划的管理与沟通：计划的管理与沟通 技能薪酬本质上是一种激励开发项目，技能薪酬本质上是一种激励开发项目，需要通过有效的管理和沟通让员工了解需要通过有效的管理和沟通让员工了解计划的设计意图、管理目标和

29、实施过程。计划的设计意图、管理目标和实施过程。例如，特定技能组合的规定、标准和价例如，特定技能组合的规定、标准和价值表现，使员工明了如何通过掌握技能值表现，使员工明了如何通过掌握技能来提升自身价值，从来增加收入。来提升自身价值，从来增加收入。阶段阶段3 3：员工能力识别：员工能力识别 能力本质上是一种职位胜任力，是鼓励能力本质上是一种职位胜任力，是鼓励支持生产和经营成功的能力支持生产和经营成功的能力 它不是固定在一个水平之上，而是动态它不是固定在一个水平之上，而是动态的的 员工的现有实际能力与工作角色所需要员工的现有实际能力与工作角色所需要的能力有不同的匹配水平，这些水平则的能力有不同的匹配水

30、平，这些水平则构成了不同的胜任能力等级：构成了不同的胜任能力等级：员工的实际能力与角色能力匹配等级员工的实际能力与角色能力匹配等级能力等级能力等级匹配程度匹配程度1远高于要求的能力远高于要求的能力2高于要求的能力高于要求的能力3满足要求的能力满足要求的能力4正在发展的能力正在发展的能力5低于但未发展的能力低于但未发展的能力阶段阶段4 4：与其他管理环节的配合：与其他管理环节的配合 技能薪酬计划不是孤立的薪酬支付形技能薪酬计划不是孤立的薪酬支付形式，而是一个有机的管理过程。式，而是一个有机的管理过程。在计划实施中，需要促进员工之间的在计划实施中，需要促进员工之间的交流、提供岗位轮换以及科学、完善

31、交流、提供岗位轮换以及科学、完善的培训体系保障等其他环节的有效配的培训体系保障等其他环节的有效配合。合。技能分析技能分析是确认在一是确认在一个组织中完成工作所个组织中完成工作所需具备的各种技能并需具备的各种技能并且搜集相关技能信息且搜集相关技能信息的系统过程。的系统过程。.1 1 培训体系与资格认证：培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶

32、段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。有时也非常重要。.2 2 技能的范围：技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或

33、者从事某些特定的工报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6 6种技能，则必种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。.3 3 技能的广度和深度：技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高

34、价值的那些特定技能？教会励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。人员完成的某些任务，则应当得到报酬。.4 4 学习的自主性：学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。

35、此外，还有向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。.5 5 单一职位族单一职位族/跨职位族：跨职位族：技能薪酬计划是应当严格技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（

36、更适合职能型组织）。跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。（更适合时间型组织）。.6 6 管理方面的问题：管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能；已有的技能；员工在工作多年之后发现自己达到最高技术员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会

37、削弱利用利润分享等刺激手段。利用利润分享等刺激手段。技能薪酬设计案例技能薪酬设计案例1.1.纵向阶梯模式（纵向阶梯模式（stair-step modelstair-step model）设计理念。引导员工的知识或技术向纵深发展设计理念。引导员工的知识或技术向纵深发展 广泛用于专业人员和技术工人。将一个特定工广泛用于专业人员和技术工人。将一个特定工作族中所需要的各层级的知识和技术设计成一作族中所需要的各层级的知识和技术设计成一个类似台阶的序列，企业可以组织培训或资格个类似台阶的序列，企业可以组织培训或资格认证，员工每达到一个技术等级标准，薪酬也认证，员工每达到一个技术等级标准，薪酬也会相应上升一

38、个等级。会相应上升一个等级。A1 基础技能基础技能选择技能选择技能核心技能核心技能B1A2A1基础基础2 2.技能版块模式（技能版块模式（Skill blocks modelSkill blocks model）技能版块模式的设计与纵向阶梯模式相似，员工技能版块模式的设计与纵向阶梯模式相似，员工完成要求的技能培训或者资质认证之后即可在工完成要求的技能培训或者资质认证之后即可在工作族中获得相应的技能等级工资。作族中获得相应的技能等级工资。员工不需要逐级，可以越级晋升。员工不需要逐级，可以越级晋升。例如，办公室的文秘职位，和装配技师一样，也例如，办公室的文秘职位，和装配技师一样，也需要完成三项培训

39、：核心基础培训、核心技能培需要完成三项培训：核心基础培训、核心技能培训和选修课程培训；而且每个文秘等级都有相应训和选修课程培训；而且每个文秘等级都有相应的培训内容。但是，员工可以选择任何一个级别的培训内容。但是，员工可以选择任何一个级别的培训内容，不必依次完成下一个级别之后方可的培训内容，不必依次完成下一个级别之后方可接受上一个级别的培训。例如，一个接受上一个级别的培训。例如，一个1 1级的文秘想级的文秘想晋升到晋升到3 3级，他可以直接学习级，他可以直接学习3 3级的培训课程，考级的培训课程，考核通过后即可升至文秘系列的核通过后即可升至文秘系列的3 3级技能薪酬。级技能薪酬。A1 基础技能基

40、础技能选择技能选择技能核心技能核心技能基础基础核心核心3.3.工作积分与跨部门模式结合案例工作积分与跨部门模式结合案例CARCOCARCO是一个美国汽车制造公司，它的生产车间遍布全球。当传统职位是一个美国汽车制造公司，它的生产车间遍布全球。当传统职位薪酬结构弊端逐渐显露的时候，该公司决定在薪酬结构弊端逐渐显露的时候，该公司决定在1010个车间里首先推行技能个车间里首先推行技能薪酬计划。实施步骤为：薪酬计划。实施步骤为：将员工分成若干团队，每个团队执行不同任务，平均将员工分成若干团队，每个团队执行不同任务，平均1212人为一个团人为一个团队。队。每位员工加入团队后都会接受一个每位员工加入团队后都

41、会接受一个“底线工资底线工资”（由集体谈判确（由集体谈判确定）。定）。每位员工在自己的团队中进行工作轮换，当他掌握所有工作的技能每位员工在自己的团队中进行工作轮换，当他掌握所有工作的技能后它的薪酬将会增加。后它的薪酬将会增加。员工掌握从工作任务员工掌握从工作任务1 1到工作任务到工作任务2 2，不增加薪酬；但随着该团队所，不增加薪酬；但随着该团队所需要的核心技能掌握，薪酬会增加；当掌握本团队所有技能后，就需要的核心技能掌握，薪酬会增加；当掌握本团队所有技能后，就转移到其他团队，并通过学习获得薪酬的进一步提高。转移到其他团队，并通过学习获得薪酬的进一步提高。每个团队中都有一个领导，领导获得一些补

42、助津贴每个团队中都有一个领导，领导获得一些补助津贴。123654789121110团队团队A团队团队B工作积分与跨部门模式结合工作积分与跨部门模式结合优点；优点；一是与跨部门模式的结合。为了适应新的组一是与跨部门模式的结合。为了适应新的组织形式，例如项目团队管理的需要，员工可织形式，例如项目团队管理的需要，员工可以超越本部门界限，与其他部门的人员进行以超越本部门界限，与其他部门的人员进行组合；组合；二是适应业务波动的需要。一些业务和生产二是适应业务波动的需要。一些业务和生产在周期或临时性波动时，会出现冗员和短缺在周期或临时性波动时，会出现冗员和短缺现象。在这种情况下，如果员工能够接受更现象。在

43、这种情况下，如果员工能够接受更多的技能培训，有利于人力资源配置的弹性多的技能培训，有利于人力资源配置的弹性化配置。而技能薪酬的设计可以促进这种多化配置。而技能薪酬的设计可以促进这种多元技能培训的需要。元技能培训的需要。技能薪酬方案管理 1、与职位薪酬的结合，构成新的岗位技能工资、与职位薪酬的结合，构成新的岗位技能工资 比较适合制造业、生产工艺相对稳定和具有一比较适合制造业、生产工艺相对稳定和具有一定规模的企业。设计程序：定规模的企业。设计程序：设置设置岗位等级序列岗位等级序列：通过工作评价，将各工作族的：通过工作评价，将各工作族的职位分为不同的等级，并构成一个职位等级序列。职位分为不同的等级，

44、并构成一个职位等级序列。设置设置岗能等级序列岗能等级序列：该职位可以由不同技能等级的：该职位可以由不同技能等级的员工承担，不同的技能等级构成不同的工资水平，员工承担，不同的技能等级构成不同的工资水平，最低技术等级的工资即为该等级的最低工资水平，最低技术等级的工资即为该等级的最低工资水平，而最高技术等级的工资则为该等级的最高工资水平，而最高技术等级的工资则为该等级的最高工资水平，亦可设置中间等级。亦可设置中间等级。技能薪酬方案管理2、与绩效薪酬相结合、与绩效薪酬相结合 典型的技能工资只奖励员工自身技能水典型的技能工资只奖励员工自身技能水平的提高，与技能转化为业绩没有关系，平的提高，与技能转化为业

45、绩没有关系，这是技能工资的一个弊端。这是技能工资的一个弊端。通过技能工资与绩效工资的结合，可以通过技能工资与绩效工资的结合，可以在一定程度上有助于克服这一缺陷。在一定程度上有助于克服这一缺陷。技能因素与绩效因素的结合技术技术等级等级不同绩效水平的小时工资率（美元）不同绩效水平的小时工资率（美元）差差一般一般优优1级级2级级3级级4级级5级级5.255.505.705.956.20 5.756.006.306.606.856.256.757.257.458.253213213213215000400030002000月资月资1 2 3 4 薪酬等级薪酬等级技能等级技能等级 第三节第三节 能力薪酬

46、体系能力薪酬体系 的设计的设计 在体育界在体育界,替补队员的薪酬往往低于首发队员替补队员的薪酬往往低于首发队员,这这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧猫猫的演员们来说的演员们来说,却恰恰相反却恰恰相反:替补演员的周替补演员的周薪竟然相当于正式演员的薪竟然相当于正式演员的1.251.25倍倍!正式演员们每周正式演员们每周要出演大约要出演大约2020场场,从而获得从而获得20002000美元的周薪美元的周薪,但替但替补演员们只是在后台静静地坐着补演员们只是在后台静静地坐着,就可以拿到就可以拿到25002500美元的周薪。原因何在美元的周薪。原因何在

47、?原来原来,替补演员们虽然不一定上场演出替补演员们虽然不一定上场演出,但他但他们们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。一一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场,替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位酬不是基于工作量和职位,而是而是基于他们能够表演基于他们能够表演五个角色的能力。五个角色的能力。一、能力的内涵一、能力的内涵:1 1、能力（、能力（CompetencyCompetency）：又被译）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有为胜任

48、能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织及整个组织有一种预测作用。有一种预测作用。目标行动族目标行动族帮助与服务族帮助与服务族影响力族影响力族管理族管理族认知族认知族自我概念族自我概念族 成就导向（成就导向（ACH）主动性（主动性（INT）人际理解力（人际理解力（IU）客户服务（客户服务（C

49、SO）影响力（影响力（IMP）关系建立（关系建立（RB）培养人才（培养人才（DEV）团队合作（团队合作（TW）演绎思维（演绎思维（AT）归纳思维（归纳思维（CT）专业知识技能（专业知识技能（EXP）自信（自信（SCF）适应性（适应性（FLX）麦克里兰能力词典麦克里兰能力词典2、能力分类、能力分类是外在表现，是容易了解与测量的部分，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。是人内在的、难以测量的部分。它们不太是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行

50、为与表现起着关键性的作用。人员的行为与表现起着关键性的作用。企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的新员工培训新员工培训一级资格评价一级资格评价一级行为评价一级行为评价二级资格评价二级资格评价改进与培训改进与培训一级职一级职员员上岗上岗工资定级工资定级留岗留岗工资下调工资下调待岗中心待岗中心二级二级职员职员调岗调岗留岗留岗工资上调工资上调二级行为评价二级行为评价改进与培训改进与培训留岗留岗工资下调工资下调三级资格评价三级资格评价三级三级职员职员调岗调岗留岗留岗工资上调工资上调任职能力管理系统任职能力管理系统 3、能力薪酬的产生、能力薪酬的产生 知识是企业