平衡记分卡基础知识讲义(-97张)学习课件.ppt

1、引入平衡记分卡的战略思考引入平衡记分卡的战略思考1、传统财务模式的缺陷、传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如：力。如：优质的服务优质的服务 顾客忠诚程度顾客忠诚程度 雇员技能雇员技能 对市场反映的灵敏对市场反映的灵敏干劲和灵活性干劲和灵活性 员工的满意度员工的满意度发展与客户的关系，从而维系现有的客发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；获得高效的服务；提出新型产品和服务，以满足特定客户提出新

2、型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望群体的愿望以低成本和高质量提供定做的优质产品，以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务；并因人而异的服务；调动雇员的技能和积极性，以不断提高调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；工艺质量和水平，缩短反映时间；运用信息技术、数据库和信息系统等运用信息技术、数据库和信息系统等B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：因为：工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高

3、和顾客关系的改善，通过导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；提高投资便可达到；信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价和评价C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业而平衡记分卡则采用

4、了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：功能。如：在财务方面：在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？应向股东们展示什么？在客户方面：在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示要想实现设想，我们应向客户展示什么？什么？内部经营过程：内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？程我们应该有所擅长？学习与成长：学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力变和提高的能力 战略与设想战略与设想内部经营过程内

5、部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划财务财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划学习与成长学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划客户客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划2、平衡记分卡的功能、平衡记分卡的功能A、平衡记分卡是一个战略管理系统、平衡记分卡是一个战略管理系统 利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。化配置。如：如：1）对憧憬和

6、战略加以阐述和实施）对憧憬和战略加以阐述和实施2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系）对战略目标和衡量方法进行传播和联系3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接4）加强战略反馈和学习）加强战略反馈和学习平衡记分卡平衡记分卡战略学习和反馈战略学习和反馈制订共同设想制订共同设想提供战略反馈提供战略反馈帮助进行具有战略意帮助进行具有战略意义的反馈和学习义的反馈和学习对憧憬和战略加以阐对憧憬和战略加以阐明和实施明和实施阐明憧憬阐明憧憬达成共识达成共识制订计划和确定目标制订计划和确定目标确定目标确定目标资源分配资源分配战略倡议的衔接战略倡议的衔接建立里程碑建立里

7、程碑传播和联系传播和联系宣传和教育宣传和教育确定目标确定目标把奖惩与业绩联系把奖惩与业绩联系B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统因果关系，发展和强化了战略管理系统包括：包括：阐明战略并达成共识阐明战略并达成共识在整个组织中传播战略在整个组织中传播战略把部门目标、个人目标与战略目标相联系把部门目标、个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接对战略计划加以确认和联系对战略计划加以确认和联系进行定期的和有条不紊的战略总结进行定期的和有条不紊的战略总结为了解决和改进战略而获

8、得反馈为了解决和改进战略而获得反馈C、对于不同的企业和企业发展的不同阶、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。例如：例如：*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接*利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具*利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程完成重要的管理过程*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。控制、衡量的系统手段等。D、对企业变革

9、的有效推动、对企业变革的有效推动 在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。织系统变革过程中的均衡性。例如：例如：快速市场反应能力的提升（农药、玩具、快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系

10、统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体验等。验等。E、评估系统与控制系统的完美结合、评估系统与控制系统的完美结合 平衡记分卡不仅克服了传统考核体平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。体系与控制体系完美结合。目标制订期望建立连续不断的反馈 连续不断的控制 连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关

11、系之中。与报酬的对等承诺关系之中。*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）产生的工作意义的激励（内激励）*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励）激励（主观与报酬的联系；外激励）*过程指导和沟通的激励过程指导和沟通的激励*对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）的成就感）二、平衡记分卡二、平衡记分卡作为业绩评估系统的思考作为业绩评估系统的思考1、平衡记分卡的设计思想、平衡记分卡的设计思想 平衡记分卡作为

12、业绩评估系统的主要思平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于：考在于：*协调各种根本不同的战略指标之间的平协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；衡，努力达到目标的一致；*鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；*凝聚组织，增加沟通。凝聚组织，增加沟通。包括：包括：1）精确反映影响公司战略成功的主要因）精确反映影响公司战略成功的主要因素素2）揭示每个指标之间的因果联系，指明）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的非财务指标是如何影响长期财务目标的3）指标包括：）指标包括：成果和驱动指标成果和驱动指标财务和非财务指标财

13、务和非财务指标内部和外部指标内部和外部指标成果和驱动指标成果和驱动指标成果指标：用以说明战略结果，一般属于成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后滞后指标指标”，它告诉管理人员发生了什么，它告诉管理人员发生了什么驱动指标：属于驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。响组织中的行为。例如：例如：成果指标：加快周转时间成果指标：加快周转时间驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。转时间的减少，最终

14、导致成果指标的实现。保险公司保险公司 因果关系因果关系 平衡计分卡平衡计分卡 策略成果量度策略成果量度（落后指标）（落后指标）绩效驱动因素绩效驱动因素（领先指标）（领先指标）财务标面财务标面财（1）：满足股东期望财（2）：改善营运绩效财（3）：达到获利的成长财（4）：降低股东风险顾客构面顾客构面客（1）：改善经纪人绩效客（2）：满足目标投保人内部构面内部构面内（1）：发展目标市场的业务内（2）：承保获利率内（3）：理赔和业务的配合内（4）：改善生产力学习构面学习构面学（1）：提升员工技能学（2）：改善策略资讯的使用每股盈余综合比率每股盈余综合比率业务组合业务组合灾难性亏损灾难性亏损争取率和延续

15、率（相对计划）争取率和延续率（相对计划）经纪人绩效（相对计划）经纪人绩效（相对计划）争取率和延续率（依区隔别）争取率和延续率（依区隔别）投保人满意度调查投保人满意度调查业务组合（依区隔别）业务组合（依区隔别）业务民展（相对计划）业务民展（相对计划）亏损率亏损率承保品质审核承保品质审核理赔品质审核理赔品质审核理赔频率理赔频率/理赔严重性理赔严重性费用率费用率员工生产力员工生产力员工人数的变动员工人数的变动控制开支控制开支人才发展（相对计划）人才发展（相对计划）策略资讯科技可用性策略资讯科技可用性财务指标财务指标财务指标：财务指标：费用标准费用标准（用货币衡量的定量标准用货币衡量的定量标准：小时工

16、资率、每件产品的材料费、每小时的机小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）、单位产品的人工成本）、收益标准收益标准（与销售相与销售相关的货币衡量标准：关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水平公里的收益、单位产品的盈利水平）、）、资本资本标准标准（用货币衡量的费用标准：用货币衡量的费用标准：投资利润率、投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）投资回收率、资本周转率）

17、非财务标准非财务标准计划方案标准：计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的管的判断，其中部分指标是客观的。无形标准：无形标准：如工作能力、雇员建议、员工如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等忠诚、顾客满意度、社区的形象等内部和外部指标内部和外部指标 优秀的企业大都注重外部指标，因为内部优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升

18、企业的核心竞争指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。外部指标的关注。外部指标外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。内部指标：内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。量、职业安全、对市场的反应速度等。2、平衡记分卡的四个纬度、平衡记分卡的四个纬度某建筑公司某建筑公司 财务方面财务方面 股东如何看我们股东如何看我们？资

19、本的回报率资本的回报率 现金流量现金流量 项目盈利能力项目盈利能力 用户如何看我们？用户如何看我们？利润预测的可靠性利润预测的可靠性 我们自己擅长？我们自己擅长？订单的积压订单的积压 用户方面用户方面 内部经营方面内部经营方面 定价指标定价指标 和用户沟通的时间和用户沟通的时间 用户排列顺序用户排列顺序 投标成功率投标成功率 用户满意指标用户满意指标 返工返工 市场份额市场份额 安全指标安全指标 项目情况指标项目情况指标 项目周期项目周期 革新和学习方面革新和学习方面 从新服务得到的收入（从新服务得到的收入（%）改进指标的比例改进指标的比例 员工态度调查员工态度调查 员工的建议员工的建议 我们

20、在学习和革新我们在学习和革新 每位员工创造的收入每位员工创造的收入 方面做得如何？方面做得如何？远景和策略远景和策略 财务 目标 评价指标为了使财务 资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如 现金流何向股东展示学习和成长 目标 评价指标我们将如何保 员工满意度持我们的改革 员工稳定性和成长的能力 员工缺勤率 员工盈利性 客户 目标 评价指标为了实现我 市场份额们的远景，客户满意度我们应该如 老客户维持何展示给顾 新客户开发客 顾客排序内部经营过程 目标 评价指标为了我们的股 新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样 投标成功内部经营 次品率 时间3、各项指标间的因果关系、各项指标间的因果关系

21、 指 标 方 法革新与学习方面内部经营方面用户方面财务方面生产技能合同执行周期用户满意调查销售收入增长4、平衡记分卡的运作流程、平衡记分卡的运作流程说明远景*说明远景：完整、具体*达成共识：成功的因素业务规划*设订业务目标*保证与战略目标的一致*资源的优化配置*建立衡量尺度和标准沟 通*沟通与理解*设定目标：部门与个人*报酬与绩效的联结反馈与学习*明确对远景的共识*提供反馈*促进战略考察与学习第二部分第二部分平衡记分卡的设计平衡记分卡的设计一、财务方面一、财务方面1.1、财务效益状况指标、财务效益状况指标1.1.1净资产收益率净资产收益率=净利润净利润/净资产净资产1.1.2总资产报酬率总资产

22、报酬率=净利润净利润/总资产总资产1.1.3销售（营业）利润率销售（营业）利润率=销售利润销售利润/销售净收入销售净收入1.1.4成本费用利润率成本费用利润率=利润总额利润总额/成本费用总额成本费用总额成本费用成本费用=销售成本销售成本+销售费用销售费用+管理费用管理费用+财务费用财务费用一、财务方面一、财务方面1.2、衡量资产运营状态指标、衡量资产运营状态指标1.2.1总资产周转率总资产周转率=销售收入销售收入/总资产总资产1.2.2流动资产周转率流动资产周转率=销售收入销售收入/流动资产平均余额流动资产平均余额*12/累计月数累计月数1.2.3存货周转率存货周转率=销售成本销售成本/存货平

23、均值存货平均值1.2.4应收帐款周转应收帐款周转=赊销净销售额赊销净销售额/应收帐款平均值应收帐款平均值一、财务方面一、财务方面1.3、衡量偿还债务的指标、衡量偿还债务的指标1.3.1资产负债率资产负债率=总负债总负债/总资产总资产1.3.2流动比率流动比率=流动资产总值流动资产总值/流动负债总值流动负债总值1.3.3速动比率速动比率=速动资产速动资产/流动负债流动负债1.3.4现金流动负债率现金流动负债率=现金存款现金存款/流动负债流动负债1.3.5长期资产适合率长期资产适合率=固定资产固定资产/固定负债固定负债*自有资本自有资本一、财务方面一、财务方面1.4、衡量发展能力的指标、衡量发展能

24、力的指标1.4.1销售（营业）增长率销售（营业）增长率=本年度销售额本年度销售额/上年度销售额上年度销售额1.4.2人均销售增长率人均销售增长率=（本年度销售额（本年度销售额/本年度员工数）本年度员工数）/（上年度销售额（上年度销售额/上年度员工数）上年度员工数）1.4.3人均利润增长率人均利润增长率=（本年度利润（本年度利润/本年度员工数）本年度员工数）/（上年度利润（上年度利润/上年度员工数）上年度员工数）1.4.4总资产增长率总资产增长率=本年度总资产本年度总资产/上年度总资产上年度总资产一、财务方面一、财务方面1.5、常用其他财务指标、常用其他财务指标1.5.1投资回报率投资回报率=资

25、本周转率资本周转率/销售利润率销售利润率1.5.2资本保值增值率资本保值增值率=期末净资产期末净资产/期初净资产期初净资产1.5.3社会贡献率社会贡献率=工资工资+利息利息+福利保险福利保险+税收税收+净利净利1.5.4总资产贡献率总资产贡献率=（利润（利润+税金税金+利息）利息）/平均资产总额平均资产总额*12/累计月数累计月数1.5.5全员劳动生产率全员劳动生产率=工业增加值工业增加值/员工数员工数*12/累计月数累计月数1.5.6产品销售率产品销售率=销售产值销售产值/生产总产值生产总产值1.5.7附加价值率附加价值率=附加价值附加价值/总产值总产值6、财务方面指标的讨论、财务方面指标的

26、讨论 企业处于不同的生命周期，财务目标企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不同，财务指标单位，由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。也存在很大的差异性。成长期成长期维持期维持期收获期收获期细分，他们对顾客来者不拒，存心快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系统；引入平衡记分卡的战略思考是否保证企业从顾客身上可以赚到钱？信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。1、

27、每一关键指标必须有实施方案的保证客（1）：改善代理绩效发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。作业制成本（Activity-Based Cost,ABC）4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产2）降低成本，提高生产率人员及团队配合的有效性；2、主持关键绩效衡量的指标体系1净资产收益率=净利润/净资产是通用公司还是竞争对手首先引入基础性产品及其后续变化3、防止实施过程中的指标单一化倾向成长期财务指标特征成长期财务指标特征成长期特点：成长期特点：开发

28、和改进新产品和服务开发和改进新产品和服务建设和扩大生产设施建设和扩大生产设施培养和发展客户关系培养和发展客户关系建设销售网络建设销售网络增强经营能力增强经营能力消除各方面的瓶颈消除各方面的瓶颈 成长期的企业现金流可以是负的，投成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于发展期的资回报率也很低。因此，处于发展期的企业，其财务指标以收入增长为主：企业，其财务指标以收入增长为主：收入增长率收入增长率目标市场增长率目标市场增长率顾客群体增长率顾客群体增长率地区销售增长率地区销售增长率维持期财务指标特征维持期财务指标特征 处于维持期企业，一般采取与获利能处于维持期企业，一般采取与获利能力相

29、关的财务指标。力相关的财务指标。例如：例如：经常收入和毛利经常收入和毛利资本回报率资本回报率投资回报率投资回报率现金流最大化现金流最大化收获期财务指标特征收获期财务指标特征 处于收获期的企业，其财务目标是注处于收获期的企业，其财务目标是注重现金流动。一般采取：重现金流动。一般采取：投资回报率投资回报率经营收入经营收入经济附加价值经济附加价值7、战略性财务的重点、战略性财务的重点 战略性财务管理有三个重点：战略性财务管理有三个重点：1）收入的增长）收入的增长成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和客户中得到的收入增长率客户中得到的收入增长率

30、维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、新做法增加百分比新做法增加百分比收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比 收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入中的构成、新的定价战略等中的构成、新的定价战略等2）降低成本，提高生产率）降低成本，提高生产率成长期：收入成长期：收入/员工员工维持期：与竞争者的成本比、成本降低率维持期：与竞争者的成本比、成本降低率间

31、接开支降低率间接开支降低率收获期：单位成本收获期：单位成本 降低成本，提高生产率的关注点：提降低成本，提高生产率的关注点：提高员工人均收入、降低单位成本、改善高员工人均收入、降低单位成本、改善渠道效率、降低营业成本（销售开支、渠道效率、降低营业成本（销售开支、一般性开支和管理开支）等。一般性开支和管理开支）等。3）资产利用和投资战略）资产利用和投资战略成长期：投资占销售额的百分比、研发占成长期：投资占销售额的百分比、研发占销售额的百分比销售额的百分比维持期：货币转化为货币的周期、重要资维持期：货币转化为货币的周期、重要资产利用率产利用率收获期：回报、投入收获期：回报、投入 资产利用和投资战略的

32、财务关注点在资产利用和投资战略的财务关注点在于：资金周转（应收帐款、库存、应付于：资金周转（应收帐款、库存、应付帐款）、提高资金利用率（重点投资和帐款）、提高资金利用率（重点投资和加快投资过程，尽早实现现金回报）加快投资过程，尽早实现现金回报）例：现金周转期例：现金周转期采购、生管业务向供应商购买原料或商品出售产品付款给供应商收到顾客货款120天天45天天存货天数应收帐款天数应付帐款天数60天天现金周转期60天天采购、库储、财务业务、财务1、客户核心衡量组、客户核心衡量组市场份额市场份额客户维持率客户维持率客户开发率客户开发率顾客满意度顾客满意度从客户处获得的利润率从客户处获得的利润率二、客户

33、方面二、客户方面从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或 反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的 的业务比例（以客户数量比例。、销售额、销售量的单位 来计量）在扣除支持某一客户所 从绝对或相对意义上，记需的独特开支外，评估 录业务部门保留或维持客一个客户或一个部门的 户现有关系的比例净利润 根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度市场份额客户获得率客户维持率从客户处所获得的利润率顾客满意度二、客户方面二、客户方面 1.目标顾客市场细分 有些经理人反对挑选目标顾客做为 细分，他们对顾客来者不拒，存心 取悦所有的人，最后往往得不到任 何人的欢心2.策略的本质不仅是选择有所为，而 且亦是选

34、择有所不为市场细分市场细分 为为企业用来区别区别自己和竞争者亦是企业之核心竞争优势核心竞争优势企业依此核心竞争优势核心竞争优势去提升核心竞争力核心竞争力，进而发展产品及培养员工的核心能力核心能力（一）顾客核心的成果量度（一）顾客核心的成果量度 2.1.市场占有率（市场份额）2.1.1 特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率2.1.2 第一级顾客占该特定产品业务量的百分比2.2.客户维持率（旧顾客续约率）2.2.1 挽留目标细分中的既有顾客不要流失2.2.2 进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率2.3.新客户开发率（新顾客成长率）2.3.1 招搅活动评

35、估 转变率新顾客人数/潜在顾客人数2.3.2 衡量招来一个新顾客的平均成本 招搅成本/新顾客人数 新顾客营收/推销活动次数 新顾客营收/招搅成本2.4.顾客满意度2.5.顾客获利率二、客户方面二、客户方面2.4.顾客满意度 满足顾客需求是为了驱动2.4.1 旧顾客续约率2.4.2 新顾客成长率2.5.企业获利率Q3.在占有率、续约率、新约率、满意度等核心量度上大获成功时，是否保证企业从顾客身上可以赚到钱？Q3-1 满足顾客的成本是否小于边际利润？Q3-2 顾客对企业终身获利性？成长潜力？二、客户方面二、客户方面（一）顾客核心的成果量度（一）顾客核心的成果量度（二）顾客价值主张（二）顾客价值主张

36、1.定义：代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的 驱动因素和领先指标2.目的：创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度3.共通属性：*产品和服务的属性 *顾客关系 *形象和商誉二、客户方面二、客户方面顾客构面顾客构面（二）顾客价值主张（二）顾客价值主张2.3.1 产品和服务的属性2.3.1.1 功能功能第一级顾客：愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务第二级顾客：要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货2.3.1.2 时间时间2.3.1.2.1 迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客2.3.1.2.2 缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望即徒掌握顾客

37、新需求至开发新产品或服务速交到顾客手中的时间-愈短愈好愈短愈好2.3.1.3 品质品质2.3.1.3.1 每百万个产品的不良率（6）2.3.1.3.2 服务保证何谓服务保证？何谓服务保证？1 留住一个可能永远丧失的顾客2 公司可获得警惕，即时纠正改进3 本身即是一个强大的激励和诱因（二）顾客价值主张（二）顾客价值主张2.3.1.4 价格价格Q4：价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商还是采购和使用成本最低的供应商？2.4：2.4.1.供应商目标 调整自己的制造和企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商2.4.2.做成比较表来说明最低单价和最低使用成本之间的不同，最低成本来自：2.4.

38、2.1 批量/仓储/收货/运送/预付资金效益 2.4.2.2 品质/验货/退回/再验2.4.2.3 交期/安全存量/排程变更2.4.3.顾客获利率2.4.3.1 证明自己最能帮顾客赚钱2.4.3.2 驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率 顾客关系 回应时间、交期、购物经验 建立和维护殷勤待客形象 长期允诺/赋予供应商优先选用资格例例 卓越的顾客关系来自：1.知识丰富的员工2.接触便利 3.快速回应的能力二、客户方面二、客户方面（二）顾客价值主张（二）顾客价值主张2.3.3 形象和商誉例例 知识丰富、态度极极、能够提供全方位人力资源商品和服务的管理顾问第一级顾客：第一级顾客：需要科技的、全方位的、

39、值得信赖的且有价值的需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的长期的长期合作伙伴长期的长期合作伙伴所以所以我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，并与顾客建构长期的伙伴关系二、客户方面二、客户方面 满足满足 顾客顾客 需求需求三、企业内部流程构面三、企业内部流程构面辨别辨别市场市场 创造产创造产 品和服务品和服务生产产生产产品和品和服务服务递交产递交产品和品和服务服务认识认识顾客顾客需求需求服务服务顾客顾客创新流程创新流程营运流程营运流程售后服务流程售后服务流程三、企业内部流程构面三、企业内部流程构面内部价值链内部价值链 第一阶段第一阶段-创新流程（长波）创新流程（长波）第二阶段第二阶段营运流程

40、（短波）营运流程（短波）第三阶段第三阶段-售后服务流程售后服务流程 1.发觉顾客新出现的或潜在的需求2.然后创造产品和服务来满足这此需求1.制造并速度产品和服务给顾客1.后继为顾客效劳例例超微半导体创新流程的量度1.新产品占营收的百分比2.独家产品占营收的百分比3.新产品上市速度和竞争（计划）之比4.制程能力5.开发下一代产品的时间收支平衡时间的量度收支平衡时间的量度0 6 12 16 18 24 30 32 36 42110100$10001准备上市的时间研发产品或服务制造 销售市场调查投资利润营收收支平衡时间（BET）累计成本和营收累计成本和营收时间（月）时间（月）开发后至收支平衡开发后至

41、收支平衡企业内部流程构面企业内部流程构面第一阶段第一阶段-创新流程创新流程产品开发流程的量度产品开发流程的量度1.成果量度 1.1 上市时间2.绩效驱动因素 2.1 产品初次设计即完全符合规格的比例 2.2 产品初次设计至量产的变更设计次数 2.3 设计错误造成的损失占营收的比例3.收支平衡时间（break-even time,BET）3.1 用来衡量产品开发周期的效能 3.2 BET计算产品从开发到上市，并产生 利润偿付开发成本为止，共需的时间 3.3 强调产品开发效率 3.4 强调获利能力（销售利润开发成本）3.5 强调时间，抢先推出/加快回收Q9.如何区别何种产品真正创新？A9.衡量新产

42、品的毛利 递增式产品是现有产品线的简单延伸，寿命短，通常不到五年 创新产品或服务可享较长的生命周期企业内部流程构面企业内部流程构面第二阶段第二阶段-营运流程营运流程制造周期效能制造周期效能（Manufacturing Cycle Effectiveness）MCE 加工时间（processing Time）产出时间（Throughput Time）MCE 1MCE=1迅速回应顾客订单的能力大多增加迅速回应顾客订单的能力大多增加企业内部流程构面企业内部流程构面第二阶段第二阶段-营运流程营运流程储储 存存 时时 间间等等 候候 时时 间间移移 动动 时时 间间检检 验验 时时 间间加加 工工 时时

43、 间间无效时间无效时间无效时间无效时间955企业内部流程构面企业内部流程构面第二阶段第二阶段-营运流程营运流程4.1.3 衡量指标MCE1一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短4.2.1 衡量流程的品质-制造业制造业4.2.1.1 每百万个产品的不良率 4.2.1.2 良品率4.2.1.3 废料率4.2.1.4 废品率4.2.1.5 重作率4.2.1.6 退货率4.2.2 衡量流程的品质-服务业服务业4.2.2.1 让顾客久候4.2.2.2 提供错误资讯/造成顾客的损失4.2.2.3 拒绝或耽搁顾客使用服务4.2.2.4 不能满足顾客的要求或完成交易4.2.2.5 不尊重顾客

44、4.2.2.6 沟通不良Q12 如何衡量一个品质计划是否成功？A12不能只看出厂成品的品质，因已经历 无数资的检验和重工，正确的衡量应 是依顾客要求规格，严密检视合格率 变化，并且一次就完成顾客的需求企业内部流程构面企业内部流程构面第二阶段第二阶段-营运流程营运流程品质不是检查出来的，品质不是检查出来的，而是做出来的而是做出来的4.2.3 品质绩效驱动因素 4.3 衡量流程的成本 作业制成本（作业制成本（Activity-Based Cost,ABC）分类/分录依管理需求细分一次成功率一次成功率作业制成本作业制成本 和和 平衡计分卡的关系平衡计分卡的关系 作业基础成本法（作业基础成本法（Act

45、ivity-Based Costing,简称简称ABC）的功能：的功能：1.帮助决策者决定放弃，是保留某个产品或客户。2.显示出个别产品真实的盈亏数字。3.为一项非常有利的管理工具，能为产品及服务带来持续不断的再思考及改善。4.在生产过程及市场策略上也有同样的作用。运用运用ABC帮企业找出下列问题的解答：帮企业找出下列问题的解答：1.某种产品或某个特定的生产流程，成本是多少？2.非附加价值的作业活动（未直接参与生产的活动），在成本中要如何计算？3.如果公司决定放弃一项没有利润的产品或顾客，能为公司省下多少成本？4.公司在产品的设计及策划阶段，应该怎么做才能避免不必要的成本？ABC 制度不是一套

46、用来控制支出的会计制度，而是能帮助制度不是一套用来控制支出的会计制度，而是能帮助 管理者做决管理者做决策的制度。策的制度。企业内部流程构面企业内部流程构面第三阶段第三阶段-售后服务流程售后服务流程1.售后服务内涵1.1 保修期和修理工作1.1.1 故障回应速度周期时间顾客提出要求至问题完全解决所需时间要求一个电话就能解决问题的顾客比率1.1.2 一次成功率1.2.3 流程效率使用资源的成本1.2 瑕疵和退货处理1.3 付款手续1.3.1 衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间协助第一线员工从照章行事，训练成洞烛先机、值得信赖和倚重的知识工作者知识工作者1.成果量度1.1 员工满意度1.2 员

47、工留任率1.3 员工生产力2.员工的技术改造2.1策略职位适任率(人力盘点)用以衡量员工技术改造的目标,即 符合特定策略职位资格的人数/组织预期需求人数技术升级策略性技术再造大规模技术再造技术再造的程度 (技术落差)高低员工比率高策略职位适应率策略职位适应率1.利用价值链辨别未来的重要职位群2.根据整体市场发展策略而辨别需求的时间3.界定每一个职位群的技能要求(工作规范)4.人才盘点以决定哪些员工目前已符合资格或具备技术再造的潜力5.制定技能发展策略以建立职位晋升通道6.量度 策略性职位的适任率制定技能发展策略以建立职位晋升管道制定技能发展策略以建立职位晋升管道第第1级级资深（大师级）资深（大

48、师级）第第2级级熟手（干练级）熟手（干练级）第第3级级 半熟手（技师级）半熟手（技师级）第第4级级生手（学徒级）生手（学徒级）学习与成长构面学习与成长构面资讯系统的能力资讯系统的能力 资讯系统支援流程的能力 先期导入企业资源规划(ERP)系统 与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例激励激励/授权授权/配合度配合度成果量度衡量方法成果量度衡量方法 员工建议的平均次数 建议被采纳的次数 重要流程的实际改进速率第三部分第三部分导入平衡记分卡需要注意的问题导入平衡记分卡需要注意的问题一、高层管理者的充分参与一、高层管理者的充分参与 高层管理者的充分参与与上下沟通，高层管理者的充分参与与上

49、下沟通，是导入平衡记分卡能否成功的关键保证。是导入平衡记分卡能否成功的关键保证。1、战略方向、战略方向2、主持关键绩效衡量的指标体系、主持关键绩效衡量的指标体系3、上下的信息传递，确保人人皆知、上下的信息传递，确保人人皆知4、政策支持和过程控制、政策支持和过程控制二、防止目的单一化二、防止目的单一化 为了确保平衡记分卡功能的发挥，防为了确保平衡记分卡功能的发挥，防止把平衡记分卡仅仅当作考核的手段来止把平衡记分卡仅仅当作考核的手段来使用。使用。1、目标的导向和资源的分配、目标的导向和资源的分配2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量而不仅

50、仅满足对结果的衡量3、防止实施过程中的指标单一化倾向、防止实施过程中的指标单一化倾向三、指标选择与标准三、指标选择与标准1、指标与目标的一致性、指标与目标的一致性2、指标对目标实现的保证性、指标对目标实现的保证性3、指标标准的明确与衡量手段的可靠、指标标准的明确与衡量手段的可靠4、指标的权重大小要确切反映平衡的利、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断益价值判断5、与报酬的联系要具有激励作用、与报酬的联系要具有激励作用 100：130或或100：140四、制度与程序的保证四、制度与程序的保证1、每一关键指标必须有实施方案的保证、每一关键指标必须有实施方案的保证2、每一个人对自己的指标体系有