总裁班做机制(世信)课件.ppt

1、 -左边的轮子左边的轮子做机制做机制总裁应当做什么？总裁应当做什么？做文化做文化做机制做机制做团队做团队战略战略 一、一、什么是机制？什么是机制？（一）什么是机制？（一）什么是机制？p机制是公司制度、规则、流程、标准的总和，包括机制是公司制度、规则、流程、标准的总和，包括管理工具。是公司运营的基本模式。管理工具。是公司运营的基本模式。p机制是公司价值观的表现，是公司规范员工行为、机制是公司价值观的表现，是公司规范员工行为、促进员工成长的制度环境。促进员工成长的制度环境。1、机制是价值观的表现、机制是价值观的表现p核心价值观如何体现呢？表现形式就是企业的制度、规章、政策、流程核心价值观如何体现呢

2、？表现形式就是企业的制度、规章、政策、流程等，这就是机制。等，这就是机制。2、机制是文化的体现、机制是文化的体现p文化可以统一人的思想，思想可以指导人的行为，而机制可以固化人大文化可以统一人的思想，思想可以指导人的行为，而机制可以固化人大行为，让人在行动时产生原动力。行为，让人在行动时产生原动力。p文化的落地靠机制，机制可以直接带来团队的整体行为，机制可以直接文化的落地靠机制，机制可以直接带来团队的整体行为，机制可以直接带来业绩。带来业绩。p比如：企业提倡比如：企业提倡客户第一客户第一的企业文化。那么就建立工期和质量和员工工的企业文化。那么就建立工期和质量和员工工资挂钩的激励机制，同时建立投诉

3、处罚机制。资挂钩的激励机制，同时建立投诉处罚机制。案例分析：沃尔玛的当日销毁制度案例分析：沃尔玛的当日销毁制度p北京石景山区的沃尔玛山姆会员店有一个奇怪的制北京石景山区的沃尔玛山姆会员店有一个奇怪的制度，就是每天打烊时必须将当天的熟食制品全部销度，就是每天打烊时必须将当天的熟食制品全部销毁，不允许低价出售，更不允许发给员工。很难让毁，不允许低价出售，更不允许发给员工。很难让人理解的是：这不是很浪费吗？人理解的是：这不是很浪费吗？p奥秘：这个制度体现着沃尔玛的重要的价值观和文奥秘：这个制度体现着沃尔玛的重要的价值观和文化化p体现了客户第一原则体现了客户第一原则（二）做机制是总裁的重要战略措施（二

4、）做机制是总裁的重要战略措施p我们的总裁都在忙什么？我们的总裁都在忙什么？1.您可能是个大业务员，您可能是个大业务员，公司的大订单和重要客户都由您出面搞定；公司的大订单和重要客户都由您出面搞定；2.您可能是个大管家，您可能是个大管家，每天关注着公司所有发生的事，事无巨细，您都要每天关注着公司所有发生的事，事无巨细，您都要干预，您不干预，肯定不放心；干预，您不干预，肯定不放心；3.您可能是个大法官，您可能是个大法官，每天都在解决部门之间的矛盾，每天都在断经理和每天都在解决部门之间的矛盾，每天都在断经理和主管们的官司；主管们的官司；4.您可能是个大劳模，您可能是个大劳模，公司上下谁的能力、干劲儿和

5、责任心都不如您；您公司上下谁的能力、干劲儿和责任心都不如您；您可能是可能是p这些是您真正的角色吗？您有太多的错位。那么，总裁应该做什么呢？这些是您真正的角色吗？您有太多的错位。那么，总裁应该做什么呢？p前面学习过总裁要做战略，战略的实施靠团队，团队的打造和复制就得前面学习过总裁要做战略，战略的实施靠团队，团队的打造和复制就得靠机制！靠机制！1、做机制是复制团队的重要措施、做机制是复制团队的重要措施p怎样复制更多的九段销售总监、九段市场部经理、九段秘书、九段业务怎样复制更多的九段销售总监、九段市场部经理、九段秘书、九段业务员呢？做机制！员呢？做机制！p小公司管理靠习惯、靠亲情、靠亲力亲为，公司大

6、了以后管理必须靠机小公司管理靠习惯、靠亲情、靠亲力亲为，公司大了以后管理必须靠机制。制。p这样才可以打掉能人体系；才可以解决总裁对能人和元老们的无奈；才这样才可以打掉能人体系；才可以解决总裁对能人和元老们的无奈；才可以让您的公司成为伟大的公司，而伟大的公司却由许许多多平凡的员可以让您的公司成为伟大的公司，而伟大的公司却由许许多多平凡的员工组成。工组成。p伟大的公司都是由普通员工创造的伟大的公司都是由普通员工创造的2、做机制是做企业文化和价值观的重要措施、做机制是做企业文化和价值观的重要措施p机制是有灵魂的，有精神的，体现着我们的核心价值观。机制是有灵魂的，有精神的，体现着我们的核心价值观。p它

7、告诉我们一家公司赞同什么，反对什么，从而让全体员工具有统一的它告诉我们一家公司赞同什么，反对什么，从而让全体员工具有统一的意识去执行。意识去执行。p文化并不是口号，不是写在墙上的，而是要从员工的行为中体现出来的。文化并不是口号，不是写在墙上的，而是要从员工的行为中体现出来的。你提倡什么，什么就是企业的文化。企业文化和价值观靠什么来表现和你提倡什么，什么就是企业的文化。企业文化和价值观靠什么来表现和强化？惟有机制。强化？惟有机制。p案例案例:麦当劳的清洁员不允许闲下来。麦当劳的清洁员不允许闲下来。案例：华为的考核晋级和淘汰机制案例：华为的考核晋级和淘汰机制p华为机制晋升和机制淘汰的背后，体现的是

8、什么企业的文化和价值观？华为机制晋升和机制淘汰的背后，体现的是什么企业的文化和价值观？p“是优胜劣汰价值观是优胜劣汰价值观 小结：机制是团队核心竞争力的保障系统，是团队执行力打造的两个手小结：机制是团队核心竞争力的保障系统，是团队执行力打造的两个手段之一。段之一。p分组讨论：没有机制，我的企业出现了哪些严重的问题？分组讨论：没有机制，我的企业出现了哪些严重的问题？举出三个你认为最严重的问题。举出三个你认为最严重的问题。例如：例如：1、部门之间推诿扯皮、部门之间推诿扯皮-明确客户关系，建立工作流程明确客户关系，建立工作流程 2、开会无效率，会后不了了之、开会无效率，会后不了了之-建立会议备忘录制

9、度和检查机制建立会议备忘录制度和检查机制 3、权谋、面子文化严重、权谋、面子文化严重-建立开放的沟通机制建立开放的沟通机制 二、如何做机制？二、如何做机制？1、建立机制的原则：低标准严要求、建立机制的原则：低标准严要求p不是所有的机制都是好的机制，建立机制必须有方向，有原则，这是建不是所有的机制都是好的机制，建立机制必须有方向，有原则，这是建立机制的前提。立机制的前提。复制团队（标准）：复制团队（标准）：什么东西容易复制？只有简单的才容易复制，只有什么东西容易复制？只有简单的才容易复制，只有低标准，才可以适应多数人的高效率的执行。团队复制要低标准，才可以适应多数人的高效率的执行。团队复制要“低

10、标准，严低标准，严要求要求”。（如：话术）。（如：话术）客户价值（方向）：客户价值（方向）：所有的机制必须指向怎么样更好地为客户提供价值，所有的机制必须指向怎么样更好地为客户提供价值，这样的机制才有实用性。（如：九段司机）这样的机制才有实用性。（如：九段司机）体现公司文化（作用）体现公司文化（作用）：您的企业提倡什么，就建立机制来体现和保证：您的企业提倡什么，就建立机制来体现和保证它。（世信不允许员工上班谈论家里事它。（世信不允许员工上班谈论家里事职业化）职业化）2、建立机制的方法、建立机制的方法（1）选题的方法：做什么？选题的方法：做什么？p经常出现集体性错误的地方经常出现集体性错误的地方

11、比如：介绍产品，各自都不一样，就应当做统一话术。比如：介绍产品，各自都不一样，就应当做统一话术。p经常出现重复性错误的地方经常出现重复性错误的地方 比如：拜访的时候经常忘记带礼品，就应当做拜访流程或在流程中加入比如：拜访的时候经常忘记带礼品，就应当做拜访流程或在流程中加入礼品的规定。礼品的规定。p新员工经常咨询的问题新员工经常咨询的问题 比如：新员工上班第一天就学习比如：新员工上班第一天就学习员工手册员工手册并在一周内考试，考试的并在一周内考试，考试的题目和通过标准就需要工业化。题目和通过标准就需要工业化。p客户经常反映的问题客户经常反映的问题 比如：结款程序太复杂，就需要简化自己的结算体系。

12、比如：结款程序太复杂，就需要简化自己的结算体系。（2）建立的方法：建立的方法：p案例归纳法：案例归纳法：重大事件，事实与数据的提炼与总结，从中归纳出改进措施，定出机制。重大事件，事实与数据的提炼与总结，从中归纳出改进措施，定出机制。比较好的做法是比较好的做法是备忘录备忘录制，做固化。（转介绍奖金制，做固化。（转介绍奖金北辰）北辰）p分工协作法：分工协作法：将机制切块，分到各相关部门的个人，然后再汇总合成。将机制切块，分到各相关部门的个人，然后再汇总合成。p标杆示范法：标杆示范法：让优秀的人做示范，然后整理出来。让优秀的人做示范，然后整理出来。p措施改进法：措施改进法：改进措施提炼与总结（来自客

13、户、经销商、公司领导的意见）。改进措施提炼与总结（来自客户、经销商、公司领导的意见）。（3）具体做法具体做法 机制这么重要，那么谁来建立呢？是不是要专门设机制这么重要，那么谁来建立呢？是不是要专门设立部门或设专人呢？立部门或设专人呢？u总裁：重大机制由总裁亲自组织和领导做。总裁：重大机制由总裁亲自组织和领导做。u部门经理：部门内部的机制，由各部门经理组织做。部门经理：部门内部的机制，由各部门经理组织做。u专门部门：涉及到公司层面和各部门相关的机制，独立成立专业小组来负责做。专门部门：涉及到公司层面和各部门相关的机制，独立成立专业小组来负责做。u发动群众：岗位上的、简单化的发动群众：岗位上的、简

14、单化的“小机制小机制”，发动群众做，试点成功的上升到公司机，发动群众做，试点成功的上升到公司机制层面推广，从群众中来，到群众中去。制层面推广，从群众中来，到群众中去。3、推广要点、推广要点u训练：训练：小机制做辅导、训练，然后正式实施。小机制做辅导、训练，然后正式实施。u试点：试点：大机制有风险，需要在某个部门或体系中试点，大机制有风险，需要在某个部门或体系中试点，试点成功再在公司全面推广。试点成功再在公司全面推广。p案例：安利的被称为完美的、无懈可击的奖励制度案例：安利的被称为完美的、无懈可击的奖励制度 安利的奖励机制可以让世界上万直销员在没有底薪的情况下，安利的奖励机制可以让世界上万直销员

15、在没有底薪的情况下，每年创造几十亿美金的营业额，安利的奖励机制是如何建立的？是如何每年创造几十亿美金的营业额，安利的奖励机制是如何建立的？是如何推广的呢？我们能否这样一支图书营销队伍推广的呢？我们能否这样一支图书营销队伍.?p分组讨论：我回去后，针对前面的问题，准备用什么方法，建立我的机分组讨论：我回去后，针对前面的问题，准备用什么方法，建立我的机制，推广我的机制。制，推广我的机制。企业问题企业问题建立什么建立什么机制机制建立机制建立机制的方法的方法机制建立机制建立者者推广方式推广方式监督不到位监督不到位考核监督机考核监督机制制分工协作法分工协作法行政管理部行政管理部训练训练在现有岗位在现有岗

16、位上不能尽职上不能尽职尽责尽责公开公开+COO考核淘汰机考核淘汰机制制互相监督的互相监督的机制，机制，看板管理看板管理下游给上游下游给上游做做试点试点客户反馈不客户反馈不透明，客户透明，客户真正的问题真正的问题把握不准把握不准客户意见调客户意见调查机制查机制措施改进法措施改进法客户服务部客户服务部关系密切客关系密切客户的试点户的试点企业问题企业问题建立什么建立什么机制机制建立机制建立机制的方法的方法机制建立者机制建立者 推广方式推广方式车间主任接车间主任接活痛快、但活痛快、但常常忘记常常忘记建立签字承建立签字承诺机制诺机制标杆法（车标杆法（车间主任）间主任）总裁总裁试点试点质量管理不质量管理不

17、到位到位贯彻厂标责贯彻厂标责任制，任制，示范法示范法总工总工训练训练成本统计不成本统计不准确准确物流成本控物流成本控制制度制制度归纳法归纳法车间主任车间主任试行试行企业问题企业问题建立什么建立什么机制机制建立机制建立机制的方法的方法机制建立机制建立者者推广方式推广方式业务人员监业务人员监控力度不够控力度不够建立信息反建立信息反馈和抽检制馈和抽检制度度标杆示范法标杆示范法销售总经理销售总经理训练训练项目管理混项目管理混乱乱项目管理操项目管理操作流程作流程案例归纳法案例归纳法常务副总常务副总训练训练供货时间不供货时间不及时及时上上ERP管理管理软件的相关软件的相关检查制度完检查制度完善善措施改进措

18、施改进常务副总常务副总训练训练原则原则做什么做什么建立方法建立方法 谁来建立谁来建立如何推广如何推广复制团队复制团队经常出现集经常出现集体性错误的体性错误的地方地方案例归纳法案例归纳法总裁总裁训练训练客户价值客户价值经常出现重经常出现重复性错误的复性错误的地方地方分工协作法分工协作法部门经理部门经理试点试点体现公司文体现公司文化化新员工经常新员工经常咨询的问题咨询的问题标杆示范法标杆示范法专门部门专门部门客户经常反客户经常反映的问题映的问题措施改进法措施改进法发动群众发动群众做机制训练一览表做机制训练一览表三、如何建立不依赖任何三、如何建立不依赖任何能人的运营机制？能人的运营机制？-4R业务运

19、营体系业务运营体系说说 明：明：p4R首先是企业的战略运营系统，有了好战略，没有执行不行；有了好首先是企业的战略运营系统，有了好战略，没有执行不行；有了好文化，没有落地不行，文化，没有落地不行，4R就是战略执行、文化落地的机制。就是战略执行、文化落地的机制。p4R是众多的机制之一，是业务质询机制，目的是要结果，从时间上讲，是众多的机制之一，是业务质询机制，目的是要结果，从时间上讲，是公司纵向的管理体系，是条条，这类机制是时间性的循环运营。是公司纵向的管理体系，是条条，这类机制是时间性的循环运营。p 4R做的是以结果导向文化为核心的业务质询机制，在对结果的跟踪做的是以结果导向文化为核心的业务质询

20、机制，在对结果的跟踪与检查中，在与检查中，在4R的管理思想中，重点是结果文化的体现，同时，体现的管理思想中，重点是结果文化的体现，同时，体现了商业人格、结果导向与开放分享。了商业人格、结果导向与开放分享。（一）（一）4R在机制中的位置在机制中的位置p机制有纵向的动态管理系统，就是我们说的运营体机制有纵向的动态管理系统，就是我们说的运营体系，系，4R是其中之一，是动态管理系统中的计划管理是其中之一，是动态管理系统中的计划管理体系，还有横向动态管理系统，就是我们说的工业体系，还有横向动态管理系统，就是我们说的工业化，我们的流程、标准和管理工具等。化，我们的流程、标准和管理工具等。p动态管理体系包括

21、决策系统（战略），执行系统动态管理体系包括决策系统（战略），执行系统（运营），（运营），4R是运营系统的管理体系，可以用在人、是运营系统的管理体系，可以用在人、财、物、产、供、销各个管理活动中，是以结果为财、物、产、供、销各个管理活动中，是以结果为导向的管理思想，是运营模式，是做事方式。导向的管理思想，是运营模式，是做事方式。我们企业发展的根本矛我们企业发展的根本矛盾盾是什么？是什么？中国的企业缺什么？中国的企业缺什么？中国企业存在的主要问题中国企业存在的主要问题“四个缺乏，四个依靠四个缺乏，四个依靠”：第一，缺乏有针对性的经营计划第一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉预算，依靠老

22、板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；打仗而不是靠脑子打仗；第二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感第二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；觉用人而不是靠业绩用人；中国企业存在的主要问题中国企业存在的主要问题“四个缺乏，四个依靠四个缺乏，四个依靠”：第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；经营而不是靠科学的管理经营；第四，缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的第四，缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人

23、。中国的企业不缺什么？中国企业不缺伟大的企业家，但中国却缺伟大的企业！中国企业不缺伟大的企业家，但中国却缺伟大的企业！中国企业不缺机会主义的成功，但却缺战略的成功！中国企业不缺机会主义的成功，但却缺战略的成功！中国企业家不缺洞察能力，但却缺规范化的管理能力！中国企业家不缺洞察能力，但却缺规范化的管理能力！中国企业家个人不缺执行力，但企业作为一个整体却中国企业家个人不缺执行力，但企业作为一个整体却缺执行力！缺执行力！中国企业的四个不缺中国企业的四个不缺企业规模企业年龄企业激烈的竞争机制的退化缺乏激励内部的矛盾管理混乱长不大长不大活不长活不长企业规模企业年龄企业推动力科学管理牵引力企业文化内部动力

24、激励机制活下去，是企业的硬道理活下去，是企业的硬道理是什么让是什么让GE的伟大战略变成现实？的伟大战略变成现实？四季度四季度S2S2运营计划运营计划二季度二季度SCSC实施监督实施监督三季度三季度S1S1战略规划战略规划一季度一季度BOCABOCA实施启动实施启动建立一个不依赖于能人的制度化执行系统，靠制度保证执建立一个不依赖于能人的制度化执行系统，靠制度保证执行行业绩跟踪业绩跟踪Review关键职责关键职责Responsibility经营计划经营计划Ready业绩评估业绩评估Result战略目标战略目标本土化改造更加适合中国的企业，适合中国文化，适合中国公司现状。围绕公司的战略目标，分配一对

25、围绕公司的战略目标，分配一对一责任，依靠结果的检查质询系一责任，依靠结果的检查质询系统纠偏，用即时激励作驱动。统纠偏，用即时激励作驱动。过程检查过程检查Review一对一责任一对一责任Responsibility结果定义结果定义Ready即时激励即时激励Result结果结果4R4R是什么？是什么？p4R是战略实施工具，使公司所有员工的是战略实施工具，使公司所有员工的“心往一起走，劲往一块心往一起走，劲往一块使使”！p4R是一套执行理念，使公司形成以结果为导向的执行文化。是一套执行理念，使公司形成以结果为导向的执行文化。p4R是一套做事方式，使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我是一套做事方式，

26、使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。提高机制。世信世信4R业务管理系统之业务管理系统之R1业绩跟踪业绩跟踪Review关键职责关键职责Responsibility预算计划预算计划Ready业绩评估业绩评估Result经营目标经营目标 门朝那开，人就朝那走门朝那开，人就朝那走经营经营/预算计划预算计划R1-计划计划/预算系统主要内容是制定预算系统主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。目标，并将计划的任务层层分解。通过将年度计划落实到部门与具体通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到的行动上，做到“用脑子打仗，而用脑子打仗，而不是凭力气打仗不是凭力气打仗”。经营经营/预算计划

27、的目的是将战略规划转化为未来几年内预算计划的目的是将战略规划转化为未来几年内可执行的计划可执行的计划战略规划战略规划财务指标运营/市场指标关键举措234业务群净贡献销售成本毛利直接经营费用息税折摊前盈利公司费用分摊折旧和摊销息税前盈利所得税税后净营业利润回报率(ROIC)投入资本新增营运资本投入营运和投资现金流5销售收入1234渠道覆盖率5市场份额pxpxpxpx1pxpxpxpxpxpxpxpxpxpxpxpxpxpxpxp2.举措2pc.举措3p1.举措1客户开发战略制定战略制定战略分析战略分析战略实施战略实施综合能力平台综合能力平台 Capacity核心竞争力核心竞争力 core-com

28、petence目标整合目标整合Coordination4R 循环循环战略战略strategy以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值 后勤后勤供应供应生产生产营销营销与销售与销售其他支持部门其他支持部门总经理总经理业务部经理业务部经理小组领导小组领导各人各人以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值自上而下的确定业绩目标自上而下的确定业绩目标自下而上的制定行动方案自下而上的制定行动方案客户客户世信的方法论世信的方法论确定经营预算计划的关键点确定经营预算计划的关键点目标的分解过程目标的分

29、解过程远景远景公司战略目标公司战略目标业务单元业务单元部门或小组部门或小组个人目标个人目标自上而下的目标自上而下的目标自下而上的行动方案自下而上的行动方案年底年底公司公司确定年度战略目标及确定年度战略目标及季度分解目标季度分解目标根据公司战略目标，根据公司战略目标，确定自己的年度、季度目标确定自己的年度、季度目标根据上一级部门的目标，根据上一级部门的目标，确定自己的年度、季度目标；确定自己的年度、季度目标；并每个月底确定下月的经营目标并每个月底确定下月的经营目标根据部门目标及岗位职责，根据部门目标及岗位职责，确定自己的周工作计划确定自己的周工作计划参与人员：参与人员：u总经理总经理u相关部门人

30、员相关部门人员u企划部企划部u对于初步的计划进行讨论，分析具体的计划假设，形成有挑战性的目标u对于不能达到的目标，负责部门提出详细的分析，与总经理验证最基本的假设u评估目标合理性对于目标的讨论对于目标的讨论u基于对目标详尽分解的行动计划u评估着重于基本假设的验证，作为最终确定目标的基础u各部门/小组对于目标的分析必须基于相应分解细致的行动计划，而非就目标进行谈判讨论行动措施而不是对目标的谈判讨论行动措施而不是对目标的谈判最后通过会议的方式就目标达成一致最后通过会议的方式就目标达成一致措施化：措施化：经营经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营预算计划不仅仅是一系列的数字表格

31、，而应对实现目标的经营举措作出计划举措作出计划,并落实到人，这样才能保证经营并落实到人，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经预算计划的非随意性，以及经营的主动性营的主动性各项措施全面、正确、实施计划清晰，实施时间表、并落实责任人。2003举措1具体实施计划1具体实施计划2行动1行动2行动3具体实施计划3行动1行动2行动3具体实施计划4具体实施计划5行动1行动2Q1Q2Q3Q4负责人1负责人2负责人3负责人4负责人5负责人6负责人7负责人8负责人9负责人10负责人成果1成果2成果3成果4成果5成果6成果7成果8成果9成果10阶段性成果考核化：考核化：计划一旦形成，即成为各部门业绩指标的目

32、标值计划一旦形成，即成为各部门业绩指标的目标值集团总体投资资本回报率本部门管理费用 总融资成本 不良资产清算率员工满意度业绩总分：主要业务指标主要业务指标效益类指标集团总体现金净流量营运类指标组织类指标权重权重单位单位基本目标基本目标实际完成实际完成分数分数加权平均加权平均百分比15%万元10%5%百分比50%元百分比5%百分比5%10%百分比经理经理总裁总裁分公司分公司/业务单业务单元负责人元负责人主管主管将远景目标逐级落实将远景目标逐级落实职员职员分公司分公司 1 160%60%公司公司100%100%分公司分公司 2 240%40%40%40%20%20%20%20%20%20%世信执行

33、力探索的精髓世信执行力探索的精髓4R业务流程管理体系业务流程管理体系过程检查过程检查Review一对一责任一对一责任Responsibility结果定义结果定义Ready即时激励即时激励Result结果结果凡事必有结果凡事必有结果;R1;R1有结果就必须落实到有结果就必须落实到“我我”;R2;R2对对“我我”不相信就必须检不相信就必须检查查;R3;R3有检查就必有奖罚有检查就必有奖罚.R4.R4R1：结果定义：结果定义心中有结果，执行有效果！心中有结果，执行有效果！p是什么：事前定义做事的是什么：事前定义做事的结果结果p有什么用：结果一致，下属主动有什么用：结果一致，下属主动p方法：方法：u把

34、任务安排变成结果定义把任务安排变成结果定义u不要讨论目标，要讨论行动措不要讨论目标，要讨论行动措 施怎样实现结果施怎样实现结果错误的结果定义：结果错误的结果定义：结果“不可考核，看不见不可考核，看不见”。修改后修改后世信世信4R业务管理系统之业务管理系统之R2 业绩跟踪业绩跟踪Review关键职责关键职责Responsibility预算计划预算计划Ready业绩评估业绩评估Result经营目标经营目标关键职责的关键点关键职责的关键点 R2关键职责系统主要内容包括是进行角色定位，明确每个关键职责系统主要内容包括是进行角色定位，明确每个部门的责、权、利，通过数量化的财务指标、市场（运营）部门的责、

35、权、利，通过数量化的财务指标、市场（运营）指标和组织指标，提出一整套衡量部门工作情况的业绩标准，指标和组织指标，提出一整套衡量部门工作情况的业绩标准，做到做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”R1解决人人有事干，解决人人有事干，R2解决事事有人干！解决事事有人干！R1是我要你干，是我要你干，R2是你要干！是你要干！关键职责目的：明确关键的职能、职责和衡量关键职责目的：明确关键的职能、职责和衡量业绩的关键指标业绩的关键指标战略规划战略规划战略实施战略实施4R 循环循环战略制定战略制定战略分析战略分析 整合业务链整合业务链CoordinationCoordinat

36、ion 核心业务核心业务 Core business远景、目标远景、目标convergence战略战略strategy核心竞争力核心竞争力 Core Core competencecompetence世信公司4C战略制定框架关键业绩指标关键职责的关键点关键职责的关键点u定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求u必须与战略目标和组织架构一致必须与战略目标和组织架构一致u必须每年进行回顾和更新必须每年进行回顾和更新1、定义关键职责、定义关键职责2、建立衡量业绩的指、建立衡量业绩的指标、标准、权重标、标准、权重 关键职责的两大组成部分关键职责的两大组成部分组成组成部分

37、部分详细详细说明说明确定关键业绩指标根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值）设定KPI权重关键职责的澄清与界定确定部门的关键职责部门到关键岗位的职责 建立衡量公司成功的指标 澄清与界定 关键职责目的目的职责是如何被确定的？职责是如何被确定的？第一，岗位职责任务书第一，岗位职责任务书p职位：客户经理职位：客户经理(分公司分公司)p领导：分公司总经理领导：分公司总经理(实线实线)；全国大客户主管；全国大客户主管(虚线虚线)p关键业绩指标关键业绩指标(KPI)u财务指标：财务指标：所分管客户的销售总额、重点产品销售额、销售费用、帐款回笼指标的完成度u客户客户/市场指标：市场指标：客户满意度，新客户开

38、发，客户渗透率u行动指标：行动指标：高质量、以事实为依据的客户计划的制订；和全国大客户部及产品经理的配合p主要职责主要职责u客户责任：客户责任：在全国大客户部的业务指导下，依据全国大客户发展战略，开发和管理对长期获利增长有利的关键客户(或非关键客户)u销售和贡献：销售和贡献：合理调动技术支持部门、售后服务人员以及销售业务员，有效销售，提供优良的服务，以最终达到所分管客户的最大渗透；协助全国大客户部，提供全国性大客户在本地区的销售(如定单履行)及售后服务u产品线责任：产品线责任：与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动u市场信息：市场信息：及时收集并向产品营销部门(产品经理)反馈市场、客户

39、需求及竞争信息p技能和经验要求技能和经验要求uIT产品销售经验，尤其是直销的经验u敏于行动，注重结果u较强的人际交往能力和领导小组的能力p领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序u业务计划制订程序：业务计划制订程序：提供输入，制订各自的客户计划u关键客户管理程序：关键客户管理程序：执行u促销程序：促销程序：执行u定价程序：定价程序：提供输入及执行u品牌管理程序：品牌管理程序：提供输入使命使命实现在所分管客户的销售和贡献最大化开发和维持对长期获利增长有利的客户有效地执行产品线的战略第二，流程第二，流程职责职责/权力来自于流程权力来自于流程高层干部任命流程高层干部任命流程准备被提名人员材料总裁总裁

40、办公会办理手续初审人力资源部总监各部门审议审批审议NNYY人事调配中心薪资管理中心补充材料终止终止公告调整薪酬材料不全推荐提名职责的确定一定是一个上下级沟通的过程职责的确定一定是一个上下级沟通的过程p今年的重点工作是那今年的重点工作是那些些p你的主要职责是你的主要职责是.p主要配合的部门，其主要配合的部门，其中谁为主导中谁为主导p这些这些职职责具体责具体是是p考核指标具体考核指标具体是是价值来自于沟通价值来自于沟通明确岗位的输明确岗位的输出（结果）才出（结果）才能明确职责和能明确职责和流程流程所以职责界定是公司上所以职责界定是公司上上下下的上下下的“全民运动全民运动”2、建立衡量业绩的指标、建

41、立衡量业绩的指标、标准、权重标准、权重分解关键业绩指标分解关键业绩指标 销售量每吨销售成本销售副总裁工序质量应收帐款金额库存天数合同执行率技术副总裁选定的业绩指标选定的业绩指标业绩指标分配业绩指标分配产量每吨产品生产成本资金利用率关键成功因素分析关键成功因素分析生产副总裁财务副总裁总融资成本实物质量提高销售量产品提高产品质量及时交货提高产量提高产量提高资产利用率降低应收帐款降低库存时间+-降低管理费用降低制造成本质量成本时间提高原辅料质量降低库存量降低财务费用控制人力成本资金周转天数+提高售后服务质量-+-公司公司战略战略关键业绩指标层层落实关键业绩指标层层落实岗位职责及可控岗位职责及可控关键

42、驱动因素关键驱动因素负责公司整体损益负责公司整体的投资资本负责分公司的收入和成本负责分公司的投资资本影响部门的业务收入负责本部门的成本控制负责落实各项具体工作关键业绩指标关键业绩指标公司及各经营中心投资资本回报公司及各经营中心业务收入公司及各经营中心税息前利润各经营中心市场份额分公司投资资本回报分公司收入分公司税息前利润分公司市场份额部门综合税息前利润综合职能部门相关专业技术指标员工相关专业技术指标员工相关财务指标公司高公司高级管理级管理层层分公司管分公司管理层理层强调财务强调财务强调经营强调经营运作运作部门部负责部门部负责人人一线员工一线员工落实关键业绩指标时的考虑落实关键业绩指标时的考虑因

43、素因素这一层面对公司总体及其所属经营的业绩全面负责，其考核应以综合各级经营中心财务类指标为主这一层面分公司的业绩全面负责，其考核应以本经营中心财务类指标为主，同时考虑到几项关键营运/技术指标这一层面的运作直接影响到公司及其所属分公司的业绩，其考核应以部门相关专业指标为主，但仍应与财务指标挂钩这一层面涉及直接运作，除销售、营销一线员工考核应以财务类指标为主之外，其它部门人员的考核应以专业运营指标为主，兼顾财务指标示意把关键业绩指标同考核挂钩把关键业绩指标同考核挂钩集团总体投资资本回报率本部门管理费用 总融资成本 不良资产清算率员工满意度业绩总分：主要业务指标主要业务指标效益类指标集团总体现金净流

44、量营运类指标组织类指标权重权重单位单位基本目标基本目标实际完成实际完成分数分数加权平均加权平均百分比15%万元10%5%百分比50%元百分比5%百分比5%10%百分比经理经理总裁总裁分公司分公司/业务单业务单元负责人元负责人主管主管将远景目标逐级落实将远景目标逐级落实职员职员分公司分公司 1 160%60%公司公司100%100%分公司分公司 2 240%40%40%40%20%20%20%20%20%20%受约人姓名：发约人姓名（1）：权重类别职位：销售部部长关键产出指标：财务类指标40 市场类指标20组织类指标：占权重的40工作代码：职位：主管副总级别：职能部门：发约人姓名（2）：合同有效

45、期：1年职位：人力资源部负责人签署日期：2001年12月关键性产出指标权重目标与标准实际达成评分标准得分得分财务类指标财务类指标40财务类指标得分实际达成/目标100销售量18产品A：900012产品B：300010产品C：4000库存51250吨应收款32500万市场类指标市场类指标20新客户开发量20120组织类指标10%组织类指标得分：X/4100举例：销售序列的关键业绩指标举例：销售序列的关键业绩指标受约人姓名：发约人姓名（1）：权重类别职位：关键产出指标：质量标准20 数量标准10 成本标准40 时间标准20组织类指标：占权重的10工作代码：职位：主管副总级别：职能部门：产品研发部发

46、约人姓名（2）：合同有效期：1年职位：签署日期：2001年12月20日业绩指标权重目标与标准信息来源评分标准得分得分质量指标研制新产品的缺陷 201、新产品能完全满足客户的6种基本需求2、产品设计缺陷不多于3处-客户反馈-市场调查问卷4分达到并超出期望；3分达成目标；2分未达成目标，有待改进；1分远未达成目标，极需改进。3数量指标年推出新品的种类 103、除EPS08型外，另有EQS02，EQS04两个型号于明年3月份投入研发-人力资源的观察记录-研发部的工作日志4成本指标研发费用404、EPS07型的研发成本不超过70万-相关财务报表2时间指标研发周期205、近年2月份投入研发的EPS07型

47、于明年3季度末投入市场-人力资源的观察记录3组织类指标104举例：职能部门的关键业绩指标举例：职能部门的关键业绩指标当你在大街上被追杀，你会怎么办？当你在大街上被追杀，你会怎么办？R2R2：一对一责任：一对一责任千金重担众人挑，人人头上有指标！千金重担众人挑，人人头上有指标！R2是什么：是什么：一对一责任一对一责任有什么用：防止无人负责有什么用：防止无人负责方法：每个人对自己的结果负责，团队才能合作方法：每个人对自己的结果负责，团队才能合作没有人愿意负责到底，除非没有人愿意负责到底，除非变成变成“我的责任我的责任”锁定责任才能锁定结果锁定责任才能锁定结果,落实到人落实到人(美国美国空军的故事空

48、军的故事)都负责，就是都不负责都负责，就是都不负责p周五高层会，老总说商业街周五高层会，老总说商业街4号楼马上就要使用了，夜间照明还没有解号楼马上就要使用了，夜间照明还没有解决，相关部门讨论解决一下。决，相关部门讨论解决一下。p工程部、采购部、研发部开始讨论解决。会后，工程部、采购部、研发部开始讨论解决。会后，12月月7日研发部出了一日研发部出了一张方案图给了采购部和工程部。张方案图给了采购部和工程部。p可是，很长时间还是没有结果，问题还是没有解决，客户非常不满。可是，很长时间还是没有结果，问题还是没有解决，客户非常不满。p原因是采购部认为设计的产品太贵，需要降低成本，正在询价；工程部原因是采

49、购部认为设计的产品太贵，需要降低成本，正在询价；工程部认为设计的深度不够，无法施工。大家不知道该听谁的。认为设计的深度不够，无法施工。大家不知道该听谁的。p责任没有一对一，就没有人对此事的结果负责。部门之间不配合、推诿责任没有一对一，就没有人对此事的结果负责。部门之间不配合、推诿也是重要因素。也是重要因素。世信世信4R业务管理系统之业务管理系统之R3业绩跟踪业绩跟踪Review关键职责关键职责Responsibility预算计划预算计划Ready业绩评估业绩评估Result经营目标经营目标干得好不好，用事实和数据说话干得好不好，用事实和数据说话人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的人们不会做

50、你希望的，只会做你检查和监督的 R3-R3-业绩跟踪系统主要内容是对实际运作进行监控。业绩跟踪系统主要内容是对实际运作进行监控。通过制度化的总经理月度，季度，半年，全年质询会议，对计划与通过制度化的总经理月度，季度，半年，全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据基础上将各个实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到靠科学的管理经营而层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。不是依靠老板的感觉经营。什么是业绩跟踪什么是业绩跟踪事实和数据事实和数据计划与措施计划与措施行动改进