全面降低工厂成本实务课件.ppt

1、2022-11-192.降低成本应有的理念.削减人工成本与采购成本.削减库存成本与制造成本.削减质量成本与研发成本.健全工厂成本管理制度.降低成本的推行步骤2022-11-1932022-11-194.企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本。.未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。.成本管理要对每一分钱成本追根究底。.降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水。.企业家每天盯住3个数字：收入、成本、利润。2022-11-195中国华联中国华联集团公司集团公司利润利润.亿美元亿美元美国沃美国沃尔玛公司尔玛公司.亿美元亿美元.中国第一汽中国第一汽车集团公司车集团公司.亿美元亿美元美国通用美

2、国通用汽车公司汽车公司.亿美元亿美元.中国石油化中国石油化工集团公司工集团公司.亿美元亿美元美国埃克美国埃克森美孚公司森美孚公司.亿美元亿美元.海尔集团公司海尔集团公司.亿美元亿美元德国西德国西门子公司门子公司.亿美元亿美元.宜宾五粮宜宾五粮液集团公司液集团公司.亿美元亿美元瑞士雀巢公司瑞士雀巢公司.亿美元亿美元.中外500强行业首位企业利润比较2003年统计资料2022-11-196资产规模总额资产规模总额3409234092亿美元亿美元608145608145亿美元亿美元5.61%5.61%营业收入总额营业收入总额1086210862亿美元亿美元148834148834亿美元亿美元7.30

3、%7.30%利润收入总额利润收入总额386.5193386.5193亿美元亿美元7311.5947311.594亿美元亿美元5.30%5.30%人均营业收入人均营业收入43.5443.54万元万元2682726827万元万元16.23%16.23%人均利润额人均利润额1.531.53万元万元13.1713.17万元万元11.63%11.63%人均资产人均资产135.83135.83万元万元1094.191094.19万元万元12.41%12.41%2004年统计资料2022-11-1971(做能盈利的事情)80%2(正确做好能盈利的事情)10%3(有效评价是否能盈利)10%4(方向)(方法)(

4、结果)100%2022-11-198 制造制造渠道销售渠道销售供应商供应商客户客户零售零售批发批发经销经销研发研发生产生产财务财务人力资源人力资源物流物流营销营销原料及服务供应原料及服务供应零售价零售价100%100%制造制造30%30%渠道渠道40%40%供应商供应商30%30%以上是通过对大量制造型企业的以上是通过对大量制造型企业的研究后研究后,得出的价值链的分布值。得出的价值链的分布值。2022-11-1992022-11-1910显性成本只是冰山显性成本只是冰山一脚一脚材料费人工费财务费物流费缺货成本机会成本客户流失信誉损失心理成本大量被掩盖的隐性成大量被掩盖的隐性成本本时间成本202

5、2-11-19111.1.影响成本的两个要素影响成本的两个要素 成本(点)数量和单位成本。2.2.影响成本的三个层面影响成本的三个层面 战略路径战略路径 成本理念,选择资源获得方式与成本点控制。运营流程运营流程 工作流程,资源计划,资源预算,资源使用监控。作业方法作业方法 高效率,高质量,低成本的方法与技巧。2022-11-1912削减人工成本与采购成本削减人工成本与采购成本削减库存成本与制造成本削减库存成本与制造成本削减质量成本与研发成本削减质量成本与研发成本全面削减工厂管理费用全面削减工厂管理费用2022-11-1913.精简组织扁平化组织架构。.工作分析增值时间比分析。.绩效薪酬不让员工

6、“心愁”。薪酬再造降低人工成本让赚钱的部门成为利润中心,花钱的 部门成为成本控制中心和价值中心。2022-11-1914.工资保障吃得饱的,福利保障跑不了的,奖金 保障干得好的。.没有做绩效评估的企业就是利润不高的企业。.绩效薪酬政策须表明企业的关注重点。.不同类型岗位须采用不同的薪酬模式。2022-11-1915 .存在价值:是否真的需要某个部门或职位。.管理层次:简化管理层次，如扁平化管理。.各部门采用适宜部门工作性质的组织等级。.裁减不当人员,尤其是管理人员;考虑部门合并。2022-11-1916对于成本降低来讲，工作分析是最有效的方法之一,它是合理迅速精简不合理不必要人员的最好方法。填

7、写工作分析表填写工作分析表,验证工作分析结果验证工作分析结果,从而提供：从而提供：.员工工作内容与员工工作时间百分比。.员工工作速率与机器利用率。培训填表模拟 观察分析总结行动方案。2022-11-1917 组织的最低期望,出现这个数值时组织绩效将会受到较大损害。当绩效结果低于这个数据时,该项考核得分为0考核权重考核项目计算方式项目界定最高指标考核指标1线切割合格率线切割合格率=合格数切割总数100%经过切割的产品(模具和样板)经检难员检验后合格即为合格数100%98%95%802钼 丝节约率钼丝节约率=实际消耗定额标准100%要求熟练操作线切割机,平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定

8、标准,实际消耗指领料单数量100%95%90%103设 备完好率设备完好率=坏机时数应完成工时100%车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3%10%20%102022-11-1918 案例分析：案例分析：B公司是一家近千人的医疗产品制造型企业，在全世界各地建立了20多个销售据点,随着销售量的不断增加,工厂产能严重不够,导致交货期越来越长，客户时有抱怨，部份客户也因此而流失掉。公司总经理意识到问题的严重后果,除了在东北与华东扩建分厂，并请外部顾问对公司的管理进行了一系列的改革。顾问师在充分了解分析到B公司

9、的生产与管理状况后，决定先对生产部门的薪酬绩效制度进行再造，但生产与品质部门目前的计件绩效奖金主要存在以下问题：.生产管理干部的奖金没有与业务量挂钩,生产淡旺季均旱涝保收；.生产管理干部管辖的人数比与单价比未在奖金制度中得以体现；.交货期常延误,不同的完成进度未体现出奖金的差异性；.不同业务量的单价均一致,不能有效促进员工多承担生产量；.业务量越少,完成率、效率、良率反而越高员工奖金越高；.生产线直通率太低,产品重复返修严重影响交期与品质；.由于订单太多，产能不够,生产线加班十分严重，干部员工们均不愿意多接单,并因此产生窝工与员工流失等一系列问题 2022-11-1919获得成本合计开发成本合

10、计重置成本合计2022-11-1920采购成本降低对企业的价值：采购成本降低对企业的价值：利利 润润5%5%7.5%7.5%采购支出采购支出50%50%47.5%47.5%其它支出其它支出45%45%45%45%制造业中采购成本的比重大，采购支出通常占了企业营业额的50%-70%。如果一个企业的营业额中，采购支出占50%，其它支出占45%，利润占5%，那么要提高利润至7.5%,企业有两种选择，要么提高销售额50%，要么降低采购成本5%。因此，把握采购这个核心问题，企业就能够用最少的资源办最大的事情。一个企业的采购成本达到最低限度，比单纯增加销售收入额度的2-3倍还有价值。2022-11-192

11、1战略层面战略层面采购方式的采用,供应商的选用 流程层面流程层面采购流程的管理,采购的计划性,供应商的管理作业层面作业层面采购的技巧与方法,交易管理对利润影响最大对利润影响最大对利润影响中等对利润影响中等对利润影响局部对利润影响局部,具体具体2022-11-19222022-11-1923价格谈判需求集中标准化全国采购目标成本采购控制核心业务指标(KPI)采购培训供应商评估供应商开发供应商集中采购协作合同式管理供应链管理采购层面优化采购优化和流程优化供应商管理2022-11-1924价格谈判供应商组合供应商精选全国性采购标准化商品价值分析目标成本控制联合采购采购合作内/外包(短期方法)自有品牌

12、或采购(短期方法)2022-11-1925高高高高低低2022-11-1926.建立价格查询系统价格趋势分析。.选择专业的砍价专家砍价是净利。.建立采购审计制度减少利润流失。.采购矩阵分析重点控制一般控制。.源头供应商管理釜底抽薪逼降价。采购审计制度细部分解逐项砍价三流采购杀价、二流采购议价、一流采购算成本。2022-11-1927.善用“成本结构表”或“估价明细表”。.采购计算成本要善于借力使力。.货源、谈判就是采购的主要内容。如何杜绝采购的商业舞弊?2022-11-1928A A材料费材料费材料规格材料尺寸材料重量元/KG元/吨成型尺寸成型重量取 数不良率%零件料费B B加工费加工费 模具

13、免 计NO 工序内容 使用机具/吨 日产量 单价U/P 模具费12加工费合计：C C后加工费后加工费NO加工名称单 位加工单价说明12后加工费合计：D D运包运包%E E税利税利%F F总价总价TOTALTOTAL.材料费.加工费.后加工 .运包 .税利 合计2022-11-1929第一阶段:传统关系敌对关系价格是决定因素正规认证供应商是可以牺牲掉的第二阶段:供应链管理长久关系质量是决定因素减少供应商数量与供应商一起改进质量、成本和交货期第三阶段:生产联盟时间是决定因素关注关键工艺能力尝试一同开发项目部分生产开始让供应商进行第四阶段:战略联盟业务及流程一体化一致的战略,政策电子商务，电子信息流

14、业务战略伙伴第五阶段：世界级水平起点到终点链接精益企业电子化精益实践成为标准操作供应链的创新以赢得竞争力在整个价值链上不断完善2022-11-19302022-11-1931需要的时间、需要的数量、需要的物料。需要物料降至最低,不需要物料降为零。.放在仓库的东西应该放在仓库吗？.放在仓库的东西应该放这么多数量吗？.所有物品都必须先入仓才能入账吗？2022-11-1932.概略订货分批取货计划实施。.杜绝过量采购与过量生产。.ABC法则分别控制库存量。.削减呆滞库存并健全补料控管制度。.零库存寄售或供应商管理客户库存。KPI考核制度削减库存金额物流的高手与平庸之辈的最大差别就 是IT技术的应用。

15、2022-11-1933 ABC公司月销售额约250万元,毛利润15%,销售成本为212万元,但库存金额却有900万元左右,库存周转天数为129天。顾问师辅导时立即对库存金额进行了系统的分析，发现经常使用材料的库存金额仅占55%左右，造成45%材料久久不能周转的原因除了业务部门订单预估错误外，另外一个主要原因是生产部在整卷材料上分条（切割）时，因为订单产品规格不一样，分条时造成大量余料，而余料占库存金额的比例接近30%左右。如果您是该公司的负责人,如何有效降低严重的库存呆滞成本。2022-11-1934库存周转率计算公式：库存周转率计算公式：销售成本库存周转率库存周转率=原材料+半成品+成品库

16、存金额库存周转次数库存周转次数=库存周转率12个月 365天库存周转天数库存周转天数=库存周转次数100%100%2022-11-1935时间段时间段192019201980198019801980199019901990199019951995199519952000200020002000以后以后制造时代制造时代大量生产大量生产精益生产精益生产精益生产精益生产敏捷制造敏捷制造战略柔性战略柔性竞争重点竞争重点成本成本质量质量送货送货柔性柔性知识工厂知识工厂生产理念生产理念规模效率规模效率持续改善持续改善时间时间/快速响应快速响应范围经济性范围经济性/集集成成公众的个性化公众的个性化/知知识经

17、济识经济新增价值的新增价值的来源来源资本资本/体力劳体力劳动动信息系统信息系统/工工作团队作团队供销链供销链/功能交功能交叉的工作团队叉的工作团队信息技术信息技术/过程过程间关系间关系智能系统智能系统2022-11-1936.价值流分析从增值比看改善时间。.消除六大损失七大浪费。.先求平衡效率再求个别效率。.通过删、合、改、简再造流程。VSM分析削减制造成本瓶颈工序决定最大产能 Safe WorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplier PartsProblem Info01020304050607080901stQ

18、tr2ndQtr3rdQtr4thQtrEastWestNorth0102030405060708090123456789EastMachining Line#3 Work Group Display Board2022-11-1937月小时日成本降低运营的目标是什么成本降低运营的目标是什么?将以客户为核心的增值工作流最大化六大损失：六大损失：.计划停机时间损失.开工准备与换型时间损失.故障维修时间损失.性能降低速度损失.制程平衡率损失.质量损失 七大浪费：七大浪费：.库存的浪费 .加工的浪费.搬运的浪费 .制造过多过早浪费.等待的浪费.动作的浪费.不良的浪费2022-11-1938生管生管周

19、生产计划周生产计划管理作业管理作业周计划入料量周计划入料量每月下单每月下单供应商供应商每日入料每日入料周计划出货量周计划出货量每月下单每月下单adidas每天出货每天出货船务船务裁断裁断印刷印刷每天每天每天每天高周波高周波针车针车包装包装每天每天每天每天每天每天2022-11-1939E EEliminate删除先提问“完成了什么”、“是否必要”及“为什么”等问题。若无满意答复，则应予以取消。C CCombine合并对于无法取消而又必要者，看能否和其它工序合并，以达到最大限度地简化这道工序的目的。R RRearrange重组经过取消、合并后，可再通过“何人”何处“”“何时”等三个问题再进行重组

20、,使顺序更佳,除去重复的工作，使作业更有序、效能的进行。S SSimpe简化经过取消、合并、重组后的必要工作，再考虑能否采用最简单的方法和设备，以节省人力、时间及费用。I IIntegrate自动化对流程充分实现自动化与计算机化。2022-11-1940铜板和黄铜板组合配置(12组)工作台铆钉机戳记印台十字型叠合铆钉场壳板完成品堆置所材料台铜板材料台黄铜板搬运用箱子由搬运工自动型场送来 搬运工运搬30M秤搬运箱工作人员搬运距离15M搬运箱搬运箱(包装台)包装箱)秤出货场2022-11-1941 工工 作作 分分 解解 表表 制 品：收音机壳板 制 表 人：李林 作 业：检查、组合、铆钉、戳记、

21、包装 工作单位：铆钉、包装 日期:06年2月25日 摘 要 编 号 现 行 之 细 目 距离 时间、公差、不良、安全等 为何 何处 何时 何人 何方法 构 想 有了构想立刻记录下來 不可仅记在心里头 删除 合并 重组 简化 1 步行至材料台 2m 搬运工搬到材料台 2 取铜板15-20 张 3 步行至工作台 2m 4 一面检查一面排好 12 张铜板 刮伤、凸凹、废品入废品箱 5 步行至材料台,退回剩余铜板 2m 6 步行至黄铜板与铜板处 1m 已由搬运工搬运到那里 7 取黄铜板 15-20张 8 步行至工作台 2m 9 一面检查一面排好 12 张黄铜板 刮伤,凸凹,废品入废品箱,每一张铜板上放

22、一张黄铜板 10 步行至材料台退回剩余黄铜板 2m 11 步行至工作台 2m 12 将12组铜板与黄铜板堆叠在铆钉机旁边 13 用左右手取一组铜板与黄铜板 14 对齐壳板伸入铆钉机 对齐时之公差 0.1mm 15 铆左上角 16 移动板子,铆右上角 17 转动板子伸入铆钉机 18 铆右下角 19 移动板子,铆左下角 20 转动板子,将板子放于工作台上 21 盖上识别印记,堆叠工作台上-将 检字记号戳在黄铜板之一面 22 将12组搬到搬运箱处装入箱 23 将装满之箱子运到磅秤处过磅 15m 自工作楼至磅秤处 24 填入重量记录表,然后装箱 约35kg 25 将搬运箱搬到包装场 30m 由搬运工执

23、行 26 自搬运箱中取出壳板 由包装工执行 27 将壳板装入包装箱)检查，木箱由搬运工搬来 28 包装,印刷上地址和收件人等 29 填出货单 30 保管至出货为止 2022-11-1942表称别针的制作日 期 年 月 日作业名作业名流向流向机号机号距离距离时间时间人员人员工种记号工种记号M米分钟人1材料切断为别针大小切断机6012搬运起重机20523材料测定.大小检查双脚规1024暂时放置于一旁工作袋7025搬运起重机10326外径研磨研磨机1517搬运起重机20528外径测定双脚规529搬运起重机205210向针头的套入检查10211搬.运起重机154212暂时放置于一旁60113保管仓 库

24、合计13工程2回5回3回3回85M252分21人(75分钟)(22分钟)(25分钟)(130分钟)记事所 属作成者切断机研磨机检查台检查台仓库套入检查台平面流向图2022-11-1943作业时间秒秒202010103030252510105 515155 5工序ABCDEFGH12345678作业时间秒秒202018182222222215152020工序ABCDE/FG/H1234562022-11-1944优点：优点：缩短反应时间，便于控制质量。缩短反应时间，便于控制质量。减少物流等待时间。减少物流等待时间。加快资金周转。加快资金周转。时间跨度时间跨度单件过程单件过程Single Piec

25、e FlowSingle Piece Flow（一物流）（一物流）Process AProcess AProcess BProcess C现金现金生产指令生产指令Process AProcess BProcess C生产指令生产指令现金现金时间跨度时间跨度1010分钟分钟 minutes minutes 2022-11-194550%30%5%15%上一件合格件上一件合格件下一种产品合格件下一种产品合格件准备试加工调整实际 AB设置时间设置时间报警快速换型快速换型SMED:SMED:2022-11-1946现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动 分析所有换型动作把可能的内部

26、动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP 1STEP 1STEP 2STEP 2STEP 3STEP 3STEP 4STEP 4STEP 5STEP 5STEP 6STEP 6STEP 7STEP 7快快速速换换型型八八步步法法建立和实施新的操作标准 STEP 8 STEP 82022-11-1947企业为提高产品质量而支出的各种费用,以及因产 品质量问题而产生的损失费用。.预防成本 .鉴定成本.内部损失成本.外部损失成本2022-11-19482022-11-1949对的事情做错对的事情做对错的事情做错错的事情做对我们做什么我们做什么价值价值 愿景愿景 目标目标 策略策略执行方法、

27、流程执行方法、流程2022-11-1950.通过预算控制品质成本。.可控成本结果成本控制。.在源头预防或探测差错。.让员工第一次就要做对。品质成本分析报告品质成本控制是此消彼长的关系 2022-11-1951通过预算控制品质成本通过预算控制品质成本 年 月 单位：元部门预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本合计预算实际预算实际预算实际预算实际预算实际合计质量成本的控制标准质量成本的控制标准改进区域改进区域满意区域满意区域最佳区域最佳区域损失成本70%损失成本为50%鉴定成本超过损失成本，损失成本40%预防成本10%预防成本为10%鉴定成本 50%2022-11-1952类别类别成本项目成本项

28、目说说 明明计算依据计算依据预防预防成本成本品管人员薪资及奖金因参与品质管理，品质会议，协力厂辅导与评估而发生的费用参照各月份的制造费用明细表，费用=薪资+保险+福利品管人员出差费因参与品质管理，品质会议，协力厂辅导与评估而须加班及出差所发生的费用按实际发生费用计算品质活动费及培训费品管圈活动外界的品质研讨品质培训与宣传合作公司品质学习按实际发生费用计算品质人员可提供试作品检验及损失实际研究费新产品试作费竞争品解析费按试作通知单计算品管消耗文具关联费用为防止发生不良所发生的费用其他相关费用费用=文具印刷+消耗品+水电+通讯+工具+杂费+设备修理检验仪器保养校正仪器保养工时仪器校正分摊费用仪器厂

29、外校正费用仪器维护费用仪器委托试验费用按实际发生的费用计算2022-11-1953类别类别成本项目成本项目说说 明明计算依据计算依据鉴鉴定定成成本本品管人员薪资及奖金因参与品质管理，品质会议，协力厂辅导与评估而发生的费用参照各月份的制造费用明细表，费用=薪资+保险+福利品管人员出差费因参与品质管理，品质会议，协力厂辅导与评估而须加班及出差所发生的费用按实际发生费用计算检验仪器折旧品管圈活动外界的品质研讨品质培训与宣传合作公司品质学习按实际发生费用计算品质人士可提供成品仪器折旧费实际研究费新产品试作费竞争品解析费按试作通知单计算成品破坏试验损失为防止发生不良所发生的费用其他相关费用费用=文具印刷

30、+消耗品+水电+通讯+工具+杂费+设备修理2022-11-1954类别类别成本项目成本项目说说 明明计算依据计算依据内部内部失败失败成本成本材料零件报废进料不良,无法加工使用的物料因正常加工须损耗的材料不列入由财务部提供在制品报废经加工后无法修复的半成品的制造成本成品报废经加工后无法修复的成品的制造成本在制品不良因品质问题导致停线的直接实际制造成本处理工程不良的工时校正措施的费用成品不良不良成品需重新加工及物料的损失重检费用不良分析费用人员薪资及物料损失按实际计算由品管部提供设计不良成本实际不良导致的停线时间损失设计不良的返工工时及物料损失外部外部失败失败成本成本修理品及收费损失保修期间免费更

31、换的部件材料顾客投诉引起的费用（工时，出差）客户退货及交换的损失按实际发生的费用计算由品质部及营业部提供拖期罚款损失因品质不良而推迟交货的赔偿按实际发生的费用计算由财务部提供售后服务费用保修期免费服务的工时，交通费，设备费客户巡回的服务费用按出差费、工时费实际发生的 费用计算由品质部提供2022-11-1955研发费用管理产品成本开发、测试费用人件费制造、采购费用低成本设计降低事前调查费降低试作、验证费活用既有设计缩小新开发范围降低采购成本降低制造成本集中标准机能開發新方式降低文献、市调费用活用既有的KnowHow降低验证、试验费节省试作品费用采用标准图面规格活用既有图面规格采用它公司部品限定

32、新部品开发策略化采购采用标准规格品改良制造方法机种整合量产化减少部品点数机构部品单纯化采用它领域制品技术采用新技术2022-11-1956.设计开发工作标准化、模组化。.按工作重要度分配设计人员。.做好源头管控,消除设计善后工作。.设计开发时避免内建损失。.材料VA活动（零件）实施率。模具设计缺陷导致制程高耗损品质&效率=90%设计+10%的制造 2022-11-19571.产品设计时零部件太多。2.规格公差要求太过度。3.产品与材料余量太多。4.设计人员技术交待不足。2022-11-1958.规格要清楚,并减少变更。.设计时避免内建损失。.设计时考虑大量生产的可能性。.使用标准材料与本地材料

33、。.生产主管了解工程规格及试制制度。2022-11-1959.资产性开支严格审批。.严格管控每一笔支出。.把钱花在最有价值的地方。.费用支出层层落实责任到人。.成本管理要注意管理成本。把办公费用砍下来降成本不降品质!2022-11-1960健全工厂成本核算分析制度健全工厂成本核算分析制度工厂财务控制管理工厂财务控制管理降低成本的推行步骤降低成本的推行步骤案例分析与演练案例分析与演练2022-11-1961.健全预算成本、标准成本、实际成本分析制度。.准确把握每一种产品的总成本和单位成本。.发现财务报表背后的经营管理问题。.成本控制指标与各责任人KPI考核指标挂钩。.财务人员从记帐式会计到管理式

34、会计。通过财务软件系统控制成本。财务报表没有经过整理与分析,只是一堆垃圾。2022-11-1962产品的成本企划案例厂长生产IE/生技制技/RD成本责任单位加工费=单位加工时间 单位加工成本单位加工时间=每工序加工时间 总加工工序2022-11-1963目标成本700元目前水准850元降低成本150元开发课题减少用量削减部品数工序检讨加工方法材料成本加工成本目标与实力的差距开发重点方向开发实施对策VSVS设备改善替代材料管理成本检讨开发费用降低供应链成本掌握总成本并将之具体化掌握总成本并将之具体化2022-11-1964.当今企业家主要的障碍:不懂财务、不看账目、害 怕数字、对成本重视不够。.

35、当今财务人员的主要问题：做死账、服从老板工作 被动、财务知识多，但缺少税法综合知识、具有账 面核算能力，但缺少账外处理知识。.财务管理是结果管理,没有过程控制。2022-11-1965.欠款销售就是把客户的问题拿到企业来承担。.很多企业家只注重“卖”,而忽略了“买”。.价格战的背后是成本。.降低成本不是以成本换质量。.让用钱的人去省钱是最好的办法。2022-11-1966.企业财务管理就是要实现盈利和变现的匹配和平衡。.看利润表要看利润的来源和利润的去向。.成本管理能做到什么程度，就是精细管理能做到什 么程度。.管理人员对会计知识的把持和尊重,对现金流以及 公司预算的控制,是企业管理最基本的元

36、素。2022-11-1967成立降低成本的专案小组界定成本损耗的所有问题选择成本损耗的改进主题设定降低成本的目标值查检表/柏拉图数据收集分析鱼骨图分析成本损耗的要因成果检讨进行下一个PDCA循环 对策形成文件标准化对策执行效果确认降低成本对策的计划与执行持续持续 改进改进要想降低成本，必须要将项目进行细分，直到落实具体的主担当者及参与人，这样降低成本才真正落到实处。2022-11-1968由目前(6月)的9.7%,至8月底提高至15%.库存太多积压资金；.库存太多货品,不易存储摆放；.库存太多,容易造成过时产品或废品。2022-11-1969久存二年以上，未动用货品久存二年以上，未动用货品22

37、7.3227.3221.4221.4213.5213.5214.6214.6219.2219.2通用配件通用配件171.6171.6112.8112.898.698.6132.6132.6128.9128.9经常性使用货品经常性使用货品1130.81130.81100.11100.11095.51095.51204.01204.01132.61132.6市场预估错误市场预估错误200.5200.5186.2186.2159.3159.378.478.4156.1156.1呆滞废品呆滞废品60.460.457.657.648.548.534.734.750.350.3合计合计1790.61790

38、.61678.11678.11615.41615.41664.31664.31687.11687.1查检期间：查检期间：6 6月份月份单位：万元单位：万元2022-11-1970（6 6月份）月份）经常使用货品经常使用货品1132.61132.667.167.167.167.1久存二年以上，未动用货久存二年以上，未动用货品品219.2219.213.013.080.180.1市场预估错误市场预估错误156.1156.19.39.389.489.4通通 用用 配配 件件128.9128.97.67.697.097.0呆呆 滞滞 废废 品品50.350.33.03.0100100平均存货总计平均存

39、货总计1687.11687.11001002022-11-19711100120013001400150016001700300200100100.097.080.167.189.4累累计计影影响响度度（%）2022-11-1972 购购 货货 其其 他他存存 货货人人 员员购数货未数尽与配需合用一次请购存量太多过早请购商不品知已领进用库市估市估场错场错预误预误订流购於审形查式很新难产请品购缺计划储存期间难以确定通储通储用存用存配过配过件多件多经存经存常量常量性部性部使份使份用偏用偏商高商高品品久未久未存动存动二用二用年太年太以多以多上上料账不正确呆经呆经滞常滞常废产废产品生品生交货品不良储位

40、不当墨守成规销未售达不目力标缺善乏意改念协不调够沟积通极2022-11-1973改善项目改善项目经常性使用货品存量太高经常性使用货品存量太高要因细分要因细分安全存量不准安全存量不准/产销不协调产销不协调对策方法对策方法.产销不协调:.固定客户、固定规格、固定数量实施计划性产 销时，业务部协调客户提供的Forecast准确性须高于85%；并将 此纳入业务部的绩效考核；.依据客户订单的变化，每季度调整一次安全库存量；.ABC 物料分级,采取重点控制、一般控制、分散控制的存量控制原则实施经过实施经过原来状况原来状况对策实施状况对策实施状况.Forecast 准确性无 明文规定.未实施ABC库存控制于

41、6/15起由张三丰编定ABC库存量控制作业指导书并执行。负责人负责人张三丰试行日期试行日期2006/6/15起效果检讨效果检讨2022-11-197416库库存存周周转转率率20052005年年 (周周)1 12 23 34 41 12 23 34 41 12 23 34 4销货金额销货金额(万元万元)170.5170.5158.6158.6150.1150.1170.3170.3180.1180.1196.9196.9229.6229.6234.234.8 8238.238.8 8226.3226.3235.1235.1230.5230.5平均存货金额平均存货金额(万元万元)1790.179

42、0.6 61678.1678.1 11615.1615.4 41664.1664.3 31595.91595.91565.1565.6 61495.1495.3 31486.1486.5 51474.1474.1 11441.1441.1 11424.1424.9 91405.1405.8 8库存周转率库存周转率%9.529.529.459.459.299.2910.2310.2311.2911.2912.5812.5815.3615.3615.815.80 016.216.20 015.7015.7016.5016.5016.4016.40平均库存平均库存周转率周转率%9.629.6213.

43、7013.7016.2016.206 6月月7 7月月8 8月月1412108642改善前改善前x x0=9.620=9.62改善中改善中x x1=13.701=13.70改善后改善后x x3=16.203=16.202022-11-1975项项 目目金额金额(万元万元)影响度影响度(%)(%)累计影响度累计影响度(%)(%)经常使用货品经常使用货品1132.61132.667.167.167.167.1久存二年以上久存二年以上,未动用货品未动用货品219.2219.213.013.080.180.1市场预估错误市场预估错误156.1156.19.39.389.489.4通用配件通用配件128

44、.9128.97.67.697.097.0呆滞废品呆滞废品50.350.33.03.0100100平均存货总计平均存货总计1687.11687.11001002022-11-1976项项 目目金额金额(万元万元)影响度影响度(%)(%)累计影响度累计影响度(%)(%)经常使用货品经常使用货品1028.71028.771.671.671.671.6 久存二年以上久存二年以上,未未 动用动用货品货品160.3160.311.211.282.882.8通用配件通用配件120.8120.88.48.491.291.2市场预估错误市场预估错误75.475.45.25.296.496.4呆滞废品呆滞废品5

45、1.351.33.63.6100100平均存货总计平均存货总计1436.51436.51001002022-11-1977经用经用常货常货性品性品使使久未久未存动存动二用二用年货年货以品以品上上市市场场预预估估错错误误通通用用配配件件呆呆滞滞废废品品1700160015001400130012001100300200100累累计计影影响响度度%1002022-11-1978经用经用常货常货性品性品使使久未久未存动存动二用二用年货年货以品以品上上市市场场预预估估错错误误通通用用配配件件呆呆滞滞废废品品10020030011001200130014001500160017001002022-11-19792022-11-1980