战略管理实务课件.pptx

1、战略管理战略管理第一讲：战略管理的概念与概论战略管理的概念战略管理的历史与现状战略管理的代表著战略管理理论的体系结构1.1 对战略管理的理解(一)：手段1.2 对战略管理的理解（二）目标与手段1.3 对战略管理的理解（三）目标、资源、手段 战略三角形战略目标资源宏观环境手段微观环境1.4 战略头脑彼得.杜拉克 如果你理解管理理论 但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反之，如果你具备管理技巧和能力而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。何志毅 如果你拥有战略头脑但不具备战略细化和战略实施的能力，你还不是一个有效的战略家；反之，你充其量只是一个参谋人员。2.1 战

2、略管理的产生与发展1。战略管理的产生2。战略管理的发展3。战略管理的重要性4。战略管理的困难性2.2 战略管理研究的代表与著作(一)巴纳德(C.Banard)经营者的职能 1938年钱德勒(A.D.Chandler)战略与结构：工业企业历史的考证 1962年安索夫(Ansoff)公司战略论 1965年安东尼(R.N.Anthony)计划与控制系统：一个分析框架 1965年安德鲁斯(K.R.Andrews)经营战略论 1971年霍弗(C.W.Hofer)战略制定 1978年安索夫(Ansoff)战略管理 1979年金&克列兰(W.R.King&D.I.Cleland)战略规划与政策 1978年2

3、.3 战略管理研究的代表与著作(二)波特(M.porter)竞争战略 1980年威廉大内 Z理论 1981年波特(M.porter)竞争优势 1985年杜拉克(P.Druker)创新与企业家精神 1985年彼德斯&沃特曼 追求卓越 1982年迪尔&肯尼迪 公司文化 1982年大前研一 战略家的头脑 1975年罗伯特(Robert)战略纯而简 1993年伯森科 战略的经济学 1996年2.4 战略概念与战略特征战略的概念 a.军事战略；b.政治战略；c.经济战略战略的特征 a.长远性；b.全局性；c.简略性。战略的层次 a.战略单位的界定；b.战略环境的界定战略思想及其基础 a.哲学；b.历史;

4、c.专业知识；d.经验；2.5 战略管理的层次战略管理 strategic management战术性管理 tactic management作业性管理 operating management公司战略 corporate strategy产业战略 business strategy职能战略 functional strategy3.1 战略管理理论的基本构架战略观念战略分析战略决策战略实施战略管理理论战 略 观 念战 略 分 析战 略 决 策战 略 实 施小 公 司 战 略大 公 司 战 略跨 国 公 司 战 略战 略 观 念战 略 分 析战 略 决 策战 略 实 施国 家 战 略战 略 管

5、 理 理 论战略观念战略分析战略决策战略实施市场战略生产战略技术战略战略观念战略分析战略决策战略实施财务战略战略管理理论3.2 战略选择的分类规模：大、中、小企业战略产品市场：产品市场的组合战略组织：环境战略组织的选择态势：进攻、退却、守持战略的选择职能：市场、技术等职能战略区域：区域、全国、全球性战略选择3.3 战略实施战略实施过程组织企业文化实施技巧反馈与控制3.4 战略管理要解决的问题和过程战略管理要解决的问题：1.变革什么？2.朝什么方向变革？3.变革 到什么程度？4.怎样实现这些变革？战略制定过程：1.战略思想形成过程。2.调查研究过程。3.战略决策过程。4.战略细化完善过程。一、问

6、题与思考有人说小公司无战略，你认为呢？战略管理的核心是什么？电脑,汽车,石化公司谁更需要战略管理?战略管理与日常管理有什么不同？战略家是否天生的？第二讲:环境、使命与目标企业家与战略战略智慧环境企业使命战略目标 4.1 企业家与战略经理、领导者、企业家、战略家 Manager,Leader,Entrepreneur,Strategist战略与战略家 Strategos-Stragia-Strategy 统帅，为将之道。战略管理是企业第一把手的首要职责 环境的复杂多变使企业需要战略；战略 的核心是战略思想；战略思想产生于企 业战略家。4.2 彼得.杜拉克名言Do things rightDo r

7、ight things4.3 企业战略家需要战略智慧未来意识与预见性直觉,悟性,哲理.风险意识与勇敢性果断,执着,耐心.领导意识与驾驭性技巧,应变,调控.品德意识与感召性道德,修养,激情.4.4 例子：马论是否看见马？敢不敢跳上去？能否驾驭好？4.5 名人名言有没有能力进行“战略性的思考”也许 是各人在管理能力上的最大差异。威廉.R.金&戴维.I.克列兰 战略规划 与政策 4.6 理想的企业战略家将者，智、信、仁、勇、严也。智：战略智慧信：信用、信誉仁：宽容与爱护勇：勇敢、坚毅严：令行禁止n军事家的品质；n政治家的素质；n思想家的修养；n社会家的能力。4.7 战略家模型开拓者征战者谨慎者重效者

8、守成者5.1 环境、战略、能力环境是企业战略的出发点、依据和限制 条件企业能力也是战略的出发点、依据和限 制条件企业战略的根本原理是在适应环境变化 的前提下，达到环境、战略、能力三者 的动态平衡。5.2 环境的分类以时间为标准：过去的,现在的,未来的.以空间为标准：微观的,中观的,宏观的.以关系为标准:直接的,间接的.以性质为标准：战略的,策略的.以变化为标准：重复的,扩张的,转换的,突变的,意外的.6.1 企业使命企业使命：在社会进步和经济发展中的 责任企业哲学：企业经营的信念.价值观.行为准则.职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才

9、、技术等的观念。企业宗旨：从事什么事业，成为什么性质。企业宗旨的展开：顾客；产品或服务；市场；技术；社会形象；等等。6.2 举例IBM就是服务IBM无论一小步，还是一大步，总是带动世 界的脚步IBM我们出售的产品是进步GE塑造未来CISCO产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让适应形势、感恩图报松下诚、和、开拓者精神日立通过化学为美好生活提供更美好的东西杜邦万能的服务ATT每个领导世界潮流的人都戴劳力士表劳力士让我们做的更好菲力普决不扼杀一个主意，只能加以开导3M2022-11-1829举例中国企业产业报国长虹我们一直在努力爱多与世界PC同步联想敬业报国 追求卓越海尔说到不如做到没有

10、最好,只有更好2022-11-18306.3 使命道道者，令民与上同意也，故可以与之死,可以与之生，而不畏危。孙子兵法得道多助，失道寡助。成语道可道，非常道。道德经替天行道 农民革命军的永恒口号6.4 战略目标战略目标：主要预期成果的期望值定性目标与主要目标：简要、醒目定量目标与目标分解：市场目标：经营中心，市场地位 经济目标：绝对值，相对值 能力目标：硬件能力，软件能力 社会目标：对政府、社区、团体的贡献二、问题与思考是否每一个企业都要有企业使命或企业 宗旨？企业使命能起什么作用？什么样的企业家可称之为企业战略家？你心目中有谁是企业战略家？环境与能力哪一项对战略影响更大？第三讲：战略分析（一

11、）行业分析战略经营领域战略态势7.1 行业概貌分析行业所处的发展阶段行业在社会经济中的地位和作用行业的基本特性7.2 行业结构分析行业结构与行业竞争强度潜在加入者代用品生产者供应者购买者行内现有竞争对手7.3 驱动产业竞争的力量潜在加入者供应方购买方替代品产业内现有对手新加入者的威胁替代品的威胁供方议价能力买方议价能力同业竞争的决定因素市场增长率固定成本/附加价值产品差异商标专有转换成本集中与平衡信息的复杂性竞争者的多样性风险性退出壁垒入侵壁垒规模经济专卖产品的差别商标专有性转换成本资本需求分销渠道绝对成本优势政府政策预期的反击决定供方力量的因素投入的差异产业中供方和企业的转换成本替代品投入的

12、现状供方的集中程度批量对供方的重要性与产业总购买量相关的成本投入对成本和特色的影响前项整合的能力决定买方力量的因素买方的集中程度买方数量买方转换成本相对企业转换成本买方信息后向整合能力替代品克服危机的能力价格敏感性决定替代威胁的因素替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向7.4 战略集团的划分品种齐全程度纵向一体化程度A集团B集团C集团D集团7.5 行业内部结构分析竞争战略诸方面 专业化程度，品牌知名度，推动与拉动,渠道的选择，产品质量；纵向整合；成 本状况；服务；价格政策；杠杆；与母 公司的关系；与本国或东道国的关系。战略集团的定义战略集团分析战略集团及企业间竞争7.6 行业分析的层

13、次行业大环境行业结构环境行业内部结构行业内战略集团潜在加入者供应商购买商替代品生产者经济人口文化政治科技法律8.1 需求、技术寿命周期和战略经营领域需求、技术寿命周期：某种需求和满足 需求的技术从产生到衰退的过程。对经营战略的影响：1.整个周期的影响；2.周期阶段的影响；3.技术更新的影响。战略经营领域:对企业外部环境的划分。战略经营领域的意义：撇开现有经营结 构和产品，以社会需求和技术进步为依 据。8.2 需求、技术寿命周期曲线技术1技术2社会需求需求量及销售额时间EG1G2MD8.3 寿命周期的阶段对经营战略的影响萌芽期加速成长期 减速成长期成熟期衰退期国内市场国际市场重创新重差异重细分重

14、价格重效率8.4 战略经营领域细分细分的要求 1.跳出原有产品和生产线；2.根据战略经 营领域的决定因素来描述其特点；3.战略经营领域的数目应尽量少。细分的逻辑程序：需求技术顾客类 型地理环境8.5 战略经营领域细分的实例社会需要：信息处理技术：计算机技术:输入、存储、处理、输出显示、打印（针打、激光、喷墨 热敏）顾客类型：办公自动化；数据控制；图 象处理；数据传递；家用等。地理环境：美国、北美、南美、西欧、北欧、东欧、亚洲、非洲等。8.6 波士顿(BCG)矩阵需求增长率相对市场占有率高低高低野猫 cat明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog8.7 麦肯锡通用电器矩阵战略经营领域吸引

15、力 高 中 低企业竞争地位高中低投资/增强选择/维持收割/撤资9.1 战略态势稳定型战略态势增长型战略态势收缩型战略态势9.2 决定战略态势的因素Chart Title宏观经济发展趋势行业发展趋势企业外部大趋势企业竞争地位企业资源与素质企业内部基本条件战略态势决定因素9.3实现增长型战略态势的途径选择高于经济平均发展速度的部门作为 增长基地选择部门中发展最快的行业作为重点选择该行业中发展特别迅速的市场作为 经营领域采取内部扩充、外部交易等增长方式利用国际资源、实施跨国经营9.4实现稳定型战略态势的途径积蓄力量，等待时机顶住压力，渡过困难9.5实现收缩型战略态势的途径以退为守转移阵地三、问题与思

16、考环境分析的关键是什么？决定战略态势的主要因素是什么？BCG矩阵与M-GE矩阵的主要差别是什么第四讲：战略分析（二）战略关系战略优势战略综合平衡10.1 企业的战略关系企业供应者顾客竞争者合作者10.2 企业的战略关系与顾客的关系：服务与被服务；买与卖;选择与被选择；争夺与被争夺。与供应者的关系：同上。与竞争者的关系：相互争夺；控制与反 控制。与合作者的关系：优势互补、互利互惠;相互竞争。10.3以战略关系为基础的战略方向基于顾客的战略方向：一般需要与差异 需要基于供应者的战略方向：企业吸引力与 供应者需求基于竞争者的战略方向：建立优势实力基于合作伙伴的战略方向：优势互补、互利互惠10.4 处

17、理战略关系的对策基本原则：兴利除弊原则；扬长避短原 则；把握关键原则。与战略相关者的联合：与购买者的联合;与供应者的联合；与竞争者的联合；与 其它相关者的联合。联合的决策程序：p97图5311.1 战略优势的含义与构成能力优势：管理能力、开发能力、公关 能力资源优势：人力资源、物力资源、财力 资源地位优势：地理地位、产业地位、政策 地位、信誉地位11.2 战略优势的分类时间标志：现有优势与潜在优势实力标志：相对优势与绝对优势内容标志：同种优势与差异优势作用标志：正面优势与非正面优势状况标志：名义优势与实际优势11.3战略优势系统与优势放大含义：各种战略优势紧密联系、有机结 合的整体。结构与功能

18、：结构：藕合关系，内部表 征。功能：有利作用，外部表征。优势放大原理：系统的整体功能大于部 分之和11.4 优势运行战略优势运行及优势运行链寻求战略优势：你无我有；你弱我强；你强我霸发挥战略优势：优势与协力；原则：技 术领先、灵活对待壁垒、邻近与跨越相 结合、有形与无形并重保持和强化战略优势：保险、升级、预 备队12.0 战略综合平衡目标与资源配置的平衡 a.所有战略经营领域之间的平衡 b.突变事件、协同效用条件下的平衡12.1 制定每个战略经营领域的初步战略方法：BCG&M-GE 矩阵法过程：a.盈利性分析 b.盈利率变动计算 c.时间 分析 d.资源分析 e.投资利润率分析12.2 战略经

19、营领域的平衡内容：a.战略经营领域的选择与组合 b.战略经营领域组合的平衡：近期与远期 目标，目标与资源，新老领域，寿命周 期阶段。方法：a.投资收益率排序法 b.矩阵平衡法 c.寿命周期组合平衡法12.3 矩阵平衡图A12.4 矩阵平衡图B12.5 战略柔性含义：突变事件对战略的影响增加战略柔性的措施：分散；减弱相关 性；准备冒险；增加移动能力。影响分析法：a.战略脆弱性;b.重大事件 c.影响性质、程度与概率;d.每个领域的正 负柔性及总柔性;e.所有突变事件的总影 响;f.建立柔性 目标。12.6 柔性分析结果与投资目标整体结果：正值、零、负值。个体结果：积极、积极与消极、消极投资柔性目

20、标：a.减少依赖、限制投资 b.适度冒险、利用突变 c.负柔性最小目标12.7 战略协同作用SBA1SBA2SBA3SBA1SBA2SBA3总和总和贡献方受益方总贡献总受益12.8 综合平衡步骤目标平衡：近期增长；远期增长；近期 盈利率；远期盈利率；战略柔性；协同 作用目标优先顺序：偏好；目标差距；威胁综合平衡：p130四、问题与思考计算机企业最重要的战略关系是什么？北大光华管理学院有哪些战略优势？战略综合平衡的意义何在？战略分析（三）企业能力分析企业资源分析内向的战略观核心资源说眼睛向内以不变应万变核心资源的特点独特性专门性模糊性应用核心资源认识核心资源显化核心资源强化核心资源第五讲：总体战

21、略（一）总体战略的分类低成本战略差异性战略聚焦性战略小企业战略大企业战略高速成长战略13.1 企业总体战略的分类经营重点：低成本；差异性；聚焦性成长方式：内部成长战略;外部交易战略规模：大企业战略；小企业战略区域：区域性战略；全球性战略态势：增长型；稳定型；退却型。风险：保守型；实际型；风险型内部积累成长外部交易成长13.4 企业职能战略的种类市场战略产品战略技术战略供应战略销售战略联合战略13.5 低成本战略以规模经济降低成本低成本高市场占有率高收益设备更新快13.6 差异性战略凭借技术与管理，在产品性能、质量或 在销售、服务上与他人有所差异。差异性与标准化差异性与价格差异性的体现:产品:外

22、形,功能,质量;销售方式：直销、分销、零售；服务方式：供货、维修、增值；13.7 聚焦性战略经营目标聚焦与某市场细分，建立成本 或差异优势。市场细分优势兵力原则：三者选一，实际出发。繁荣与成长平均水平平均之下破产成本优势差异程度高高低一体化战略前向一体化后向一体化横向一体化市场战略市场渗透战略市场开发战略产品开发战略多元化战略集中多元化混合多元化横向多元化14.2 经营重点战略的风险低成本战略的风险差异性战略的风险聚焦性战略的风险14.3 小企业经营战略小企业特点小企业战略观小企业主攻方向小企目标14.4 小企业的战略选择小而专战略钻空隙战略有特色战略新技术战略靠大户战略互联合战略吃小米战略规

23、模大综合能力强政府扶持资源足外部联系广市场能力强抗风险能力强前后向关联度大反应慢稳定性目标明确性风险分散性主动性综合性多样化战略集团化战略主导部门投资战略全球性战略COMPAQ 四年进入美国500大APPLE 五年进入美国500大MICROSOFT 7595营业额1.6万60亿HONDA 100万14.4亿 12年MCDONALD扴 每年扩张200家ITT 17年兼并350家，营业额7亿至167亿宏基 8695 营业额80亿1500亿联想 8496 资本额20万20亿15.5 企业超速成长战略强烈成长动机选择高增长区域选择高增长行业双向同步扩张后现代企业制度强烈动机战略创意势能准备人才积累资本

24、扩张市场扩张五、问题与思考如果你办企业，选择什么行业？战略？第六讲：总体战略（二）分散型产业竞争战略新兴产业竞争战略全球性竞争战略16.1 分散型产业中的竞争战略服务业零售业批发业木材加工农场品“创造性的”企业印刷业16.2 造成产业分散的原因进入障碍低不存在规模经济或学习曲线高运输成本高库存成本或销售波动对顾客与供应商无规模优势某些重要方面规模的不经济性低管理成本的重要性多品种生产线16.3 造成产业分散的原因创造性要求高就近监督和控制的重要性人员服务是经营关键地区形象和区域关系多种市场需求高度的产品市场区分退出障碍地方法规政府禁止集中新产业16.4 克服分散重要的战略机会克服分散的含义清除

25、造成分散结构的 基本经济因素。或发现其非经济因素16.5 合并的一般方法创造规模经济或经验曲线使多样的市场需求标准化使造成分散的主要因素中立化或碎裂获得临界数量尽早发现产业趋势16.6 对付分散严格管理下的分散散化“公式”设备增加附加值产品类型或产业部门的专业化顾客类型专门化订货类型专门化集中与地理区域赤裸竞争后向一体化16.7 潜在的战略陷井寻求支配缺乏战略纪律超集中化对新品的过度反应16.8 制定战略的公式什么是产业的结构和竞争者的位置？产业为什么分散？分散是否可以被克服？如何克服？克服分散是否有益？企业应处于何种地 位去实现这一点？分散是否不可避免？对待这种情况的最 佳选择是什么？17.

26、1 新兴产业中的竞争战略新兴产业是新形成或重新形成的产业，其形成的原因是技术发明、相对成本关 系的变化、新的消费需求的出现，或经 济和社会变化将某个新产品或服务提高 到一种能生存的机会的水平。如太阳能取暖、电子游戏、光导纤维、生物工程、网络技术等。17.2 新兴产业的结构环境技术不确定性战略不确定性高初始成本但急剧下降新兴企业与分裂先期购买者政府补贴短期迁就客户17.3 限制产业发展的问题缺乏获得原材料和零部件的能力原材料价格的迅速升级缺乏基础缺乏技术标准更新换代太快顾客的困惑产品质量不稳定金融界不支持政府的批准高成本利益团体的反对17.4 战略选择适当的进入时期：萌芽、发展、成熟；适当的进入

27、方法：内部发展与外部收购标准制定者战略创新战略与模仿战略高速成长战略市场细分战略“以十围一”战略17.5 战略陷井固守原有技术过分保守技术重技术轻销售过度扩张过度谨慎18.1 全球性竞争的动机获取原材料占领市场充份发挥工业产权的价值降低制造成本分散风险跟随大客户提高公司形象18.2 全球性竞争的形式国外组装国外制造许可交易国外销售合营企业独资企业合同管理18.3 全球性竞争的障碍经济的障碍管理的障碍文化的障碍制度的障碍民族性障碍18.4 全球性竞争的困难经营空间广泛经营环境复杂竞争对手强大信息管理难度大计划和组织的困难18.5 全球性产业的战略选择全面展开全球竞争全球性集中国家性集中与政府合作

28、受到保护跨国联合18.6 跨国公司的普遍战略决策问题子公司所有权比重问题内部转移价格问题本地化问题六、问题与思考你觉得中国哪些零散型产业有集中的战 略机会？现在中国最有机会的新兴产业是什么？你会如何进入？中国现有哪些行业的企业适合跨国经营?第七讲：职能战略市场战略产品战略技术战略19.1 环境威胁与环境机会威胁可能性成功可能性大小潜在严重性小潜在吸引力大小小BCAED理想企业冒险企业成熟企业困难企业威胁水平低高高低机会水平19.2 需求与购买力分析人口性因素制度性因素收入性因素需求收入弹性=替代品需求变动收入变动19.3 市场竞争的表现形式商品所有者之间的竞争货币所有者之间的竞争商品与货币所有

29、者之间的竞争19.4 市场结构与竞争完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断19.5 价格竞争与非价格竞争价格竞争的弊端：低品质、脆弱的市场占有率、财力不足.非价格竞争：差异化19.6 市场战略目标与选择基准市场战略目标：市场占有率与投资利润率选择基准：与总体方针相配合 与市场细分相配合 与生命周期相配合19.7 市场选择战略退出型战略维持型战略发展型战略19.8 基本市场发展战略一渗透型开发型创新型混合型现有市场新市场现有产品新产品渗透型开发型创新型混合型19.9 市场发展战略二领导者战略挑战者战略追随者战略补缺者战略20.1 产品战略产品战略与市场战略的关系产品差异战略产品选择战略产品发展战略20

30、.2 产品与细分市场的组合一产品对一市场一产品对多市场某产品对某市场多产品对多市场托儿所 餐馆消费者170l500l1000l20.3 产品定位战略高质量低质量低价格高价格abcd21.1 技术战略与市场产品战略技术是市场与产品的 附属革新性技术技术是市场与产品的先导革命性技术21.2 技术要素的评价技术投资规模技术竞争地位产品变动频率技术变动频率技术竞争程度21.3 技术战略内容行业的技术类型行业的技术革命行业的技术革新对手的技术战略企业的技术能力技术产品的推出时机七、问题与思考对比价格竞争与非价格竞争优缺点试就某一行业分析其市场领导者、挑战 者、追随者及其战略。面对外国企业的强大竞争，我国

31、企业应 当如何进行技术竞争？第八讲：案例与作业北大光华管理学院有哪些战略优势？联想集团与战略管理第九讲：战略实施与控制战略实施的阶段战略实施的基本原则战略实施的模式战略力量场的分析七S模型战略计划战略与组织战略与企业文化战略目标分解战略实施的控制与评价战略信息系统25.1 战略实施的阶段战略发动阶段战略计划阶段战略实施阶段战略控制与评估阶段25.2 战略实施的基本原则适度合理原则统一领导原则阶段目标原则坚韧原则权变原则25.3 战略实施模式指令型：权威、集权、信息、参谋；变化型：新机构、战略系统、激励合作型：集体参与文化型：全员参与增长型：以效益增长为中心，鼓励首创25.4 战略力量场的分析动

32、力阻力25.5 七S模型战略共同价值结构体制作风人员技能彼德斯沃特曼26.1 战略计划的目的 内容 中国 日本 明确战略目标 1 1更好地实施战略 2 3有效地分配资源 3 5上级的规定 4 在长期预测的基础上作决策 5 4 探讨战略更新等基本问题 6 2日本1982年110家，中国1991年36家国有大中型企业调查。26.2 战略计划的作用高层指挥的依据防止将来不确定性的手段减少浪费提高效益控制的基础26.3 制定战略计划的工作方式自上而下自下而上上下结合特别小组26.4 战略计划工作步骤确定战略目标，制定事业部战略方案确定职能部门的任务和策略资源分配及资金预算 资源保护机制 个人价值偏好

33、互惠的政治交易 战略的不确定性 战略的不完整性26.5 战略与组织结构的关系战略规范着组织结构战略与组织匹配，战略才能成功组织制约着战略的制定和实施组织无重大变革，战略难有实质创新企业制度与战略战略的前导性和组织的滞后性26.6环境、战略及组织结构的类型稳定型 反应型 先导型探索型 创造型环境因素战略模式组织结构变化慢较慢中等较快快维持直线直线职能事业部柔性矩阵等事业部邻近发展 相关扩张 海外发展 创新26.7 企业规模对组织结构的影响大小组织规模幼年成熟组织年龄在创业中发展在指导下发展在授权下发展在协调下发展在合作下发展领导危机自主权危机控制危机官僚危机创业期引导期授权期协调期合作期战略人才

34、的搭配专业人才管理人才26.8 未来的组织结构27.1 企业文化企业文化的含义：宗旨、价值观、作风、规范企业文化的结构：物质层、制度层、精神层企业文化的性质：无形性、软约束性、稳定性、个性企业文化的作用：导向、约束、凝聚、激励、辐射作用27.2 战略与企业文化的关系文化是战略成功的重要条件文化是战略实施的重要手段文化与战略必须相互适应组织的变化大小大文化的变化12341、加强文化、促进战略2、现有人员作用3、注重文化改变4、引进、提拔新人27.3 战略目标分解目标的展开目标管理27.4 战略实施控制的必要性战略未成为全体职工的共识组织成员缺乏协作的愿望信息受阻客观条件不具备授权导致战略失控管理

35、者会放错误环境变化分工协作的需要27.5 战略控制的原则面向未来例外原理伸缩弹性组织特征经济合理27.6 战略失效曲线失效率时间早期失效 偶然失效 晚期失效27.7 战略控制方法前兆监测控制现场适时控制绩效评价控制预算分析控制27.8 战略信息系统数据采集信息处理信息反馈信息手段九、问题与思考战略实施的关键问题是什么？企业文化与战略实施的关系？组织与战略的关系？第十讲：国家战略国家战略定义国家战略类型国家生存国家战略决策国家经济发展战略美国国家战略日本国家战略东南亚国家战略中国国有企业改革战略研究战略28.1 国家战略定义战略大战略国家战略28.2 国家战略研究的典型著作国家安全：未来十年的政

36、治、军事、经 济战略 阿布希尔、艾伦 1963国家战略问题 基辛格 1965大战略 柯林斯 1973国家战略的新趋势 科林斯 1975世界各国实力评估 克来因 1975八十年代大战略 帕尔默 1978高边疆新的国家战略 格雷厄姆 1982防止第三次世界大战实现大战略 阿布希尔 198828.3 国家战略类型国家生存战略国家发展战略国家扩张战略国家政治战略国家军事战略国家经济战略国家外交战略28.4 国家生存国家生存的含义：维持领土主权与基本政治制度；国家生存的基础 自然基础，经济基础，政治基础，社会基础，文化 基础；国家生存的形式 独立生存与半独立生存，支配式生存与依附式生存，完整生存与分割生

37、存，发达式生存与贫困式生存，联 盟与不结盟 国家，中立国家；对国家生存的威胁：外部威胁，内部威胁，环境威胁消除威胁的手段：外交、军事、经济、民主法制与治 理环境28.5 国家战略环境含义：与国家战略有关的背景和条件的 总和特点：客观性、复杂性、多变性、规律 性基本构成：自然环境、社会环境、国际 环境、主要类型：和平与稳定，战争与动荡；有利环境，不利环境。28.6 国家战略决策国家战略目标国家战略环境国家战略选择国家战略实施28.7 当代国家战略环境的主要特点与发展趋势和平与发展是两大主题政治结构：一极主导下的多极化趋势经济国际化、区域集团化新技术革命的机会与挑战建立国际政治新秩序保证质量，是对

38、社会的承诺。22.11.1822.11.18Friday,November 18,2022以科技为动力，以质量求质量是企业的生命，质量是企业的效益，质量是企业发展的动力，以质量求生存。20:20:4320:20:4320:2011/18/2022 8:20:43 PM加强安全生产监督检查，防止和减少生产安全事故。22.11.1820:20:4320:20Nov-2218-Nov-22做好品质记录，打好品管基础。20:20:4320:20:4320:20Friday,November 18,2022消防安全常抓不懈，抓而不紧等于不抓。22.11.1822.11.1820:20:4320:20:4

39、3November 18,2022勿忘安全须时时警钟长鸣，珍惜生命当刻刻头脑清醒。2022年11月18日下午8时20分22.11.1822.11.18安全生产，违法必究。2022年11月18日星期五下午8时20分43秒20:20:4322.11.18当你违章作业之际，正是灾难降临之时。2022年11月下午8时20分22.11.1820:20November 18,2022质量创郊率，效率出效益。2022年11月18日星期五20时20分43秒20:20:4318 November 2022以科技为动力，以质量求生存。下午8时20分43秒下午8时20分20:20:4322.11.18人人讲安全，事事为安全；时时想安全，处处要安全。22.11.1822.11.1820:2020:20:4320:20:43Nov-22消除火患是最好的防范。2022年11月18日星期五20时20分43秒Friday,November 18,2022黄金有价人无价，人身安全事最大。22.11.182022年11月18日星期五20时20分43秒22.11.18谢谢大家！谢谢大家！