应用管理学第6章课件.pptx

1、第第6章章 决策决策6.1 决策概述决策概述6.2 决策的方法决策的方法6.3 战略决策战略决策6.4 战略环境分析战略环境分析6.5 战略选择的方法战略选择的方法6.1 决策概述决策概述6.1.1决策的概念决策的概念当代系统管理学家卡斯物认为，决策就是进行判断和作出决当代系统管理学家卡斯物认为，决策就是进行判断和作出决定，即对两个以上的方案进行的考虑、权衡与选择；行为是定，即对两个以上的方案进行的考虑、权衡与选择；行为是实现决策目标的过程，人们逼近目标靠的是不断进行决策和实现决策目标的过程，人们逼近目标靠的是不断进行决策和实现它们。实现它们。当代另一位美国学者亨利艾伯斯则认为，决策有狭义和广

2、义当代另一位美国学者亨利艾伯斯则认为，决策有狭义和广义两种理解：从狭义方面说，决策就是在几种行为方案中作出两种理解：从狭义方面说，决策就是在几种行为方案中作出抉择；从广义方面说，决策还包括在作出最后抉择前后所必抉择；从广义方面说，决策还包括在作出最后抉择前后所必须作出的一切活动，表现在多数人比较一致的目标，借助一须作出的一切活动，表现在多数人比较一致的目标，借助一定的科学手段和方法，从两个以上的可行方案中，选择最优定的科学手段和方法，从两个以上的可行方案中，选择最优方案并付诸实施的过程。方案并付诸实施的过程。下一页返回6.1 决策概述决策概述所谓决策，是指为达到未来某一特定目标，在多种可以相互

3、所谓决策，是指为达到未来某一特定目标，在多种可以相互替代的方案中选择一个合理方案的分析判断过程。正确、合替代的方案中选择一个合理方案的分析判断过程。正确、合理的决策取决于决策本身对内外环境的适应性以及决策方法理的决策取决于决策本身对内外环境的适应性以及决策方法的科学性。因此，随着社会经济的发展，经营环境目益复杂，的科学性。因此，随着社会经济的发展，经营环境目益复杂，决策的难度也会越来越高。决策的难度也会越来越高。6.1.2决策的分类决策的分类根据决策性质和特点的不同，可按不同标准对决策加以划分：根据决策性质和特点的不同，可按不同标准对决策加以划分：1.战略决策、管理决策和业务决策战略决策、管理

4、决策和业务决策按决策本身的性质，可以把决策划分为战略决策、管理决策按决策本身的性质，可以把决策划分为战略决策、管理决策和业务决策。和业务决策。战略决策，是指对直接关系企业生存发展的全局性、长远性战略决策，是指对直接关系企业生存发展的全局性、长远性问题的决策，如企业经营目标的设置、经营战略的制订、重问题的决策，如企业经营目标的设置、经营战略的制订、重大的技术变革、结构调整等。战略决策一般属于高层管理者大的技术变革、结构调整等。战略决策一般属于高层管理者的职责范围。的职责范围。上一页返回下一页6.1 决策概述决策概述管理决策，是指为实现战略决策而对组织资源作出合理配置管理决策，是指为实现战略决策而

5、对组织资源作出合理配置的决策，如生产计划、销售计划、设备更新等。管理决策一的决策，如生产计划、销售计划、设备更新等。管理决策一般属于各职能管理者的职责范围。般属于各职能管理者的职责范围。业务决策，指在管理决策的指导下，为提高目常业务工作效业务决策，指在管理决策的指导下，为提高目常业务工作效率或效益的一般决策，如工作任务安排、生产管理、人员分率或效益的一般决策，如工作任务安排、生产管理、人员分配等。业务决策主要属于基层管理人员的职责范围。配等。业务决策主要属于基层管理人员的职责范围。2.程序化决策和非程序化决策程序化决策和非程序化决策按照决策问题出现的重复程度，可以把决策划分为程序化决按照决策问

6、题出现的重复程度，可以把决策划分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策是指经常出现的，有现成的策和非程序化决策。程序化决策是指经常出现的，有现成的处理经验和处理方法的决策，如生产方案、库存控制、设备处理经验和处理方法的决策，如生产方案、库存控制、设备故障处理等。故障处理等。非程序化决策是指对不经常出现的偶然性问题，并无先例可非程序化决策是指对不经常出现的偶然性问题，并无先例可循，完全依靠决策者个人的判断和信念来进行的决策，如经循，完全依靠决策者个人的判断和信念来进行的决策，如经营领域的调整，新市场的开拓，重大项目投资等。营领域的调整，新市场的开拓，重大项目投资等。下一页返回上一页6.1 决策概

7、述决策概述3.确定型决策、风险型决策和非确定型决策确定型决策、风险型决策和非确定型决策按决策者面临环境的可控性，决策分为确定型决策、风险型按决策者面临环境的可控性，决策分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策。决策和非确定型决策。确定型决策是指在决策的自然状态确定、各自然状态的结果确定型决策是指在决策的自然状态确定、各自然状态的结果也确定的情况下所做的决策。也确定的情况下所做的决策。风险型决策是指决策中存在不可控因素，即一个方案可能出风险型决策是指决策中存在不可控因素，即一个方案可能出现好几种自然状态，但这几种自然状态发生的概率是可以预现好几种自然状态，但这几种自然状态发生的概率是可以预测的决

8、策。测的决策。非确定型决策是指决策存在不可控因素，可供选择的方案可非确定型决策是指决策存在不可控因素，可供选择的方案可能出现好几种自然状态且这几种自然状态发生的概率不可预能出现好几种自然状态且这几种自然状态发生的概率不可预知的决策。知的决策。总之，决策的划分没有绝对的界限，一般来说，组织中处于总之，决策的划分没有绝对的界限，一般来说，组织中处于不同管理层级的人员所做的决策也不同，但都会或多或少地不同管理层级的人员所做的决策也不同，但都会或多或少地参与相邻管理层的方案制定，如参与相邻管理层的方案制定，如图图6-1所示：所示：上一页 下一页返回6.1 决策概述决策概述6.1.3决策的程序决策的程序

9、决策过程是提出问题、分析问题并解决问题的过程。科学的决策过程是提出问题、分析问题并解决问题的过程。科学的决策过程一般包含确定决策目标、拟定可行方案、决策方案决策过程一般包含确定决策目标、拟定可行方案、决策方案的选择与实施、监督、反馈和评价四个阶段。的选择与实施、监督、反馈和评价四个阶段。1.确定决策目标确定决策目标(1)提出问题。问题可能是企业发展的某种障碍，也可能是提出问题。问题可能是企业发展的某种障碍，也可能是发展的有利时机。所有决策工作的步骤，都是从识别问题开发展的有利时机。所有决策工作的步骤，都是从识别问题开始的，识别问题需要从实际出发，实事求是地进行具体分析，始的，识别问题需要从实际

10、出发，实事求是地进行具体分析，从而明确问题真正所在。从而明确问题真正所在。(2)诊断原因。即在发现问题的基础上诊断问题产生的原因，诊断原因。即在发现问题的基础上诊断问题产生的原因，这样才能考虑采取什么样的措施和行动方案来解决问题。分这样才能考虑采取什么样的措施和行动方案来解决问题。分析的基础是要获得精确的、真实的、可反映客观实际的信息。析的基础是要获得精确的、真实的、可反映客观实际的信息。(3)制定目标。目标即企业要解决的问题。企业经营决策目制定目标。目标即企业要解决的问题。企业经营决策目标必须明确、具体，并可以计量。标必须明确、具体，并可以计量。上一页返回下一页6.1 决策概述决策概述2.拟

11、定可行方案拟定可行方案一般来说，为了保证决策的合理性和正确性，在决策过程中一般来说，为了保证决策的合理性和正确性，在决策过程中必须设计多个可行方案以供选择。拟定方案的过程需要管理必须设计多个可行方案以供选择。拟定方案的过程需要管理者具有丰富的创造力和想象力，利用自身的经验、知识、洞者具有丰富的创造力和想象力，利用自身的经验、知识、洞察力和判断力，依靠对环境的把握和分析，以实验和模拟为察力和判断力，依靠对环境的把握和分析，以实验和模拟为依据，提出可行方案。作为可行方案要满足以下要求：首先，依据，提出可行方案。作为可行方案要满足以下要求：首先，要能确保决策目标的实现；其次，要具备相应的实施条件；要

12、能确保决策目标的实现；其次，要具备相应的实施条件；最后，不同方案之间各有特点，要具有相对独立性。最后，不同方案之间各有特点，要具有相对独立性。3.决策方案的选择与实施决策方案的选择与实施选择方案就是对每个备选方案的效果进行允分论证，在此基选择方案就是对每个备选方案的效果进行允分论证，在此基础上作出选择。决策方案的选择应根据组织的实际情况及发础上作出选择。决策方案的选择应根据组织的实际情况及发展趋势，评价时应有一套完整合理的评价指标体系，并且要展趋势，评价时应有一套完整合理的评价指标体系，并且要建立不同的决策模型，兼顾成本、收益、风险三个因素，运建立不同的决策模型，兼顾成本、收益、风险三个因素，

13、运用科学的评价方法，最终选定适合的方案。用科学的评价方法，最终选定适合的方案。下一页返回上一页6.1 决策概述决策概述4.监督、反馈和评价监督、反馈和评价在方案实施的过程中，要保持决策目标与行为的可控性和动在方案实施的过程中，要保持决策目标与行为的可控性和动态性，要依靠监督和反馈来实现。由于环境条件和组织本身态性，要依靠监督和反馈来实现。由于环境条件和组织本身总是处于不断变化和发展之中，因此，企业要制定出能够衡总是处于不断变化和发展之中，因此，企业要制定出能够衡量方案进展状况的检测目标和具体步骤，以有效的监督及时量方案进展状况的检测目标和具体步骤，以有效的监督及时发现方案实施中出现的新情况和新

14、问题发现方案实施中出现的新情况和新问题.通过通过“决策、执行、决策、执行、再决策、再执行再决策、再执行”的过程，使企业最终实现经营目标。的过程，使企业最终实现经营目标。上一页 下一页返回6.1 决策概述决策概述6.1.4 经营决策的影响因素经营决策的影响因素组织的决策受到以下因素的影响。组织的决策受到以下因素的影响。1.环境环境首先，环境的特点影响着组织的活动选择；其次，对环境的首先，环境的特点影响着组织的活动选择；其次，对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。习惯反应模式也影响着组织的活动选择。2.过去的决策过去的决策3.决策者对风险的态度决策者对风险的态度风险是指失败的可能性。愿意承担

15、风险的组织，通常会在被风险是指失败的可能性。愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动；而不愿承担迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动；而不愿承担风险的组织，通常只能对环境作出被动的反应。愿冒风险的风险的组织，通常只能对环境作出被动的反应。愿冒风险的组织经常进行新的探索，而不愿承担风险的组织，其活动则组织经常进行新的探索，而不愿承担风险的组织，其活动则要受到过去决策的严重限制。要受到过去决策的严重限制。上一页 下一页返回6.1 决策概述决策概述4.组织文化组织文化组织文化制约着组织及其成员的行为以及行为方式。在决策组织文化制约着组织及其成员的行为以及行为方式。在

16、决策层次上，组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用。层次上，组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用。任何决策的制定，都是对过去在某种程度上的否定；任何决任何决策的制定，都是对过去在某种程度上的否定；任何决策的实施，都会给组织带来某种程度的变化。策的实施，都会给组织带来某种程度的变化。5.决策时间决策时间美国学者威廉美国学者威廉R金和大卫金和大卫I克里兰把决策类型划分为时间克里兰把决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策。时间敏感决策是指那些必须迅速敏感决策和知识敏感决策。时间敏感决策是指那些必须迅速作出尽量准确的决策。战争中军事指挥官的决策多属于此类，作出尽量准确的决策。战争中军事指挥

17、官的决策多属于此类，这种决策对速度的要求远甚于质量。相反，知识敏感决策，这种决策对速度的要求远甚于质量。相反，知识敏感决策，对时间的要求不是非常严格。对时间的要求不是非常严格。上一页返回6.2 决策的方法决策的方法6.2.1 定性决策方法定性决策方法定性决策方法，是指直接利用人们的知识、智慧和经验，根定性决策方法，是指直接利用人们的知识、智慧和经验，根据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究，从而进据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究，从而进行决策方案的评价和选优。常见的定性决策方法有德尔菲法、行决策方案的评价和选优。常见的定性决策方法有德尔菲法、头脑风暴法和名义小组法。头脑风暴法

18、和名义小组法。1.德尔菲法德尔菲法德尔菲法是在德尔菲法是在20世纪世纪40年代由年代由0.赫尔姆和赫尔姆和N.达尔克首创，达尔克首创，经过经过T.J.戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲法，戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲法，又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，反复地填写问卷，以集结问卷填写能与调查人员发生关系，反复地填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应

19、对人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。复杂任务难题的管理技术。下一页返回6.2 决策的方法决策的方法德尔菲法的具体实施步骤如下：德尔菲法的具体实施步骤如下：(1)组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过定，一般不超过20人。人。(2)向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材

20、关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。料。然后，由专家做书面答复。(3)各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。(4)将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。改自己的意见和判断。上一页 下一页返回6.2 决策的方法决策的方法(

21、5)将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。

22、(6)对专家的意见进行综合处理。德尔菲法同常见的召集专对专家的意见进行综合处理。德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家会议法既家开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区别德尔菲法能发挥专家会议法的优点，允分发有联系又有区别德尔菲法能发挥专家会议法的优点，允分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高，同时能把各位专挥各位专家的作用，集思广益，准确性高，同时能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短；德尔家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短；德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：避免权威人士的意见影响菲法又能避免专家会议法的缺点：

23、避免权威人士的意见影响他人的意见，或者有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人他人的意见，或者有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时不同的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。间较长。上一页 下一页返回6.2 决策的方法决策的方法2.头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法(Brain-storming)又称思维共振法，即通过有又称思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而形成创造性思维。头脑风暴法能最大限度地发挥每个参加而形成创造性思维。头脑风暴法

24、能最大限度地发挥每个参加者的创造力，找出解决问题的最佳方案，是相互启迪思想、者的创造力，找出解决问题的最佳方案，是相互启迪思想、激发创造性思维方式的有效方法。激发创造性思维方式的有效方法。为确保头脑风暴法的有效实施，应注意以下几个方面：为确保头脑风暴法的有效实施，应注意以下几个方面：(1)准备一个舒适而无干扰的场地。准备一个舒适而无干扰的场地。(2)寻找一位具有综合技巧的主持人。主持人的发言应能激寻找一位具有综合技巧的主持人。主持人的发言应能激起参加者的思维起参加者的思维“灵感灵感”，促使参加者感到急需回答会议提，促使参加者感到急需回答会议提出的问题。出的问题。(3)参加人数不宜过多，并给予时

25、间限制。参加人数不宜过多，并给予时间限制。(4)禁止在讨论过程中进行评价。禁止在讨论过程中进行评价。上一页 下一页返回6.2 决策的方法决策的方法3.名义小组法名义小组法名义小组法名义小组法(Nominal Group Technique)，又称名义，又称名义小组技术，是管理决策中的一种定性分析方法，是指在决策小组技术，是管理决策中的一种定性分析方法，是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，像召开传统过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但要求每个与会者首先进会议一样，群体成员都出席会议，但要求每个与会者首先进行个体决策，把自己的观点贡献

26、出来，最后再进行决策方案行个体决策，把自己的观点贡献出来，最后再进行决策方案选择。其突出特点是独立思考。选择。其突出特点是独立思考。具体方法是，在问题提出之后，采取以下几个步骤：具体方法是，在问题提出之后，采取以下几个步骤：(1)每个成员独立地写下他对问题的看法；每个成员独立地写下他对问题的看法；(2)每个成员将自己的想法提交给群体，一个接一个地向大每个成员将自己的想法提交给群体，一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止，所有的想法都记录下来之前不进行讨论；为止，所有的想法都记录下来之前不进行讨论；上一页 下一

27、页返回6.2 决策的方法决策的方法(3)小组开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价；小组开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价；(4)全体成员针对所有方案进行投票，最后的决策是得票最全体成员针对所有方案进行投票，最后的决策是得票最多的方案。多的方案。上一页 下一页返回6.2 决策的方法决策的方法6.2.2 定量决策方法定量决策方法1.确定型决策确定型决策当决策所引发的自然状态完全确定时，决策结果也可以确定，当决策所引发的自然状态完全确定时，决策结果也可以确定，这时可采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性这时可采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性规划法和量本利分析法。规

28、划法和量本利分析法。(1)线性规划法线性规划法线性规划法在经营决策中，主要用于解决两类问题：一类是线性规划法在经营决策中，主要用于解决两类问题：一类是在任务和目标确定后，如何统筹安排，以最少的投入去实现在任务和目标确定后，如何统筹安排，以最少的投入去实现这个目标，即求极小值的问题；另一类是在人力、物力、财这个目标，即求极小值的问题；另一类是在人力、物力、财力等资源一定的情况下，如何合理配置，使之取得最好的经力等资源一定的情况下，如何合理配置，使之取得最好的经济效益，即求极大值的问题。济效益，即求极大值的问题。上一页 下一页返回6.2 决策的方法决策的方法线性规划法的运用是将实际问题建立起数学模

29、型，用线性方线性规划法的运用是将实际问题建立起数学模型，用线性方程来表示，它的一般形式为：程来表示，它的一般形式为：目标函数：目标函数：或或 约束条件：约束条件：上一页 下一页返回6.2 决策的方法决策的方法【例【例6一一1J某企业同时生产甲、乙两种产品，甲产品每吨利某企业同时生产甲、乙两种产品，甲产品每吨利润为润为200元，乙产品每吨利润为元，乙产品每吨利润为400元，生产这两种产品的元，生产这两种产品的台时消耗及电力消耗如下表。已知设备能力的有效台时为每台时消耗及电力消耗如下表。已知设备能力的有效台时为每月月180小时小时/台，电力消耗每月不能超过台，电力消耗每月不能超过240千瓦时。求甲

30、、千瓦时。求甲、乙产品各生产多少，企业获利最大？乙产品各生产多少，企业获利最大？解：设甲产品生产解：设甲产品生产x1吨，乙产品生产吨，乙产品生产x2吨时，利润最大。吨时，利润最大。见见表表6-1。目标函数：目标函数：约束条件：约束条件：下一页上一页返回6.2 决策的方法决策的方法解线性方程组：解线性方程组：得得也可用图解法：也可用图解法：以以x1，x2分别为横坐标和纵坐标，根据约束方程作出约束线，分别为横坐标和纵坐标，根据约束方程作出约束线，得到阴影部分所示的可行解区域，其最优解应当出现在可行得到阴影部分所示的可行解区域，其最优解应当出现在可行解区域的顶点。如解区域的顶点。如图图6-2所示，四

31、个顶点的坐标分别为所示，四个顶点的坐标分别为(0，0)，(0，30)，(18.46，23.08)，(30，0)，将它，将它们分别代入目标函数，可得利润最大值为：当们分别代入目标函数，可得利润最大值为：当x1=18.46，x2=23.08时，时，max R=200 x18.46+400 x23.08=12 924(元元)下一页上一页返回6.2 决策的方法决策的方法(2)量本利分析法量本利分析法量本利分析法又称盈亏平衡分析法，它通过对业务量量本利分析法又称盈亏平衡分析法，它通过对业务量(产量、产量、销售量销售量)成本、利润三者之间的相互制约关系进行分析，对三成本、利润三者之间的相互制约关系进行分析

32、，对三者进行有关决策。者进行有关决策。假设假设S代表销售收入，代表销售收入，P代表单位产品价格，代表单位产品价格，Q代表销售量或代表销售量或产量，产量，F代表总固定成本，代表总固定成本，v代表单位变动成本，代表单位变动成本，R代表总利代表总利润，则量本利分析的平衡式可表示为润，则量本利分析的平衡式可表示为求盈亏平衡点产量。求盈亏平衡点产量。盈亏平衡时，利润为盈亏平衡时，利润为0，即，即pQ=F+vQ，则盈亏平衡点产，则盈亏平衡点产量为量为上一页返回下一页6.2 决策的方法决策的方法下一页返回用图解法表示为如用图解法表示为如图图6-3所示：所示：求利润。求利润。求完成目标利润时的产量。求完成目标

33、利润时的产量。若目标利润为若目标利润为 ，则，则判断经营状态。判断经营状态。经营状态可以根据经营安全率经营状态可以根据经营安全率L来判断，其中来判断，其中Q-Q0为安全边为安全边际。际。FQvpQvFQpR)(RvpRFQ%1000QQQL上一页6.2 决策的方法决策的方法2.风险型决策风险型决策当选择活动方案时，未来存在的自然状态不止一种，决策者当选择活动方案时，未来存在的自然状态不止一种，决策者不知道到底哪种状况会发生，但知道各种自然状态发生的概不知道到底哪种状况会发生，但知道各种自然状态发生的概率，这种情况下可采用风险型决策方法。率，这种情况下可采用风险型决策方法。常用的风险型决策方法是

34、决策树法。常用的风险型决策方法是决策树法。决策树法是以树形图表示可行方案，它由决策点、方案枝、决策树法是以树形图表示可行方案，它由决策点、方案枝、自然状态点、概率分枝组成，以决策点代表决策问题，以方自然状态点、概率分枝组成，以决策点代表决策问题，以方案枝代表可供选择的方案，以概率分枝代表可能出现的各种案枝代表可供选择的方案，以概率分枝代表可能出现的各种自然状态，经过对各方案下各个结果的损益值进行计算比较，自然状态，经过对各方案下各个结果的损益值进行计算比较，为决策提供依据。为决策提供依据。决策树的基本形式如下：决策树的基本形式如下：上一页 下一页返回6.2 决策的方法决策的方法3.非确定型决策

35、非确定型决策当决策者所面临的自然状态难以确定，而且各种状态发生的当决策者所面临的自然状态难以确定，而且各种状态发生的概率也无法预测时，决策者只能凭借个人的经验、感觉甚至概率也无法预测时，决策者只能凭借个人的经验、感觉甚至个性特点作出决策，因此，非确定型决策具有极大的风险性个性特点作出决策，因此，非确定型决策具有极大的风险性和主观性，相同的资料和背景，不同的决策者可以有完全不和主观性，相同的资料和背景，不同的决策者可以有完全不同的选择。同的选择。【例【例6-4】某企业拟生产一种新产品，提出了四个技术方案，】某企业拟生产一种新产品，提出了四个技术方案，由于不知道产品上市后的销售量，只能大致估计为销

36、路很好、由于不知道产品上市后的销售量，只能大致估计为销路很好、销路较好、销路一般、销路很差四种情况。经过测算可知各销路较好、销路一般、销路很差四种情况。经过测算可知各方案在各自然状态下的月损益值，如方案在各自然状态下的月损益值，如表表6-3所示，试就选择所示，试就选择哪个方案进行决策。哪个方案进行决策。上一页 下一页返回6.2 决策的方法决策的方法(1)乐观原则乐观原则乐观原则又称大中取大法，即决策者对未来前景持乐观态度，乐观原则又称大中取大法，即决策者对未来前景持乐观态度，对决策事项有较大的成功把握，会取得最大收益。其决策过对决策事项有较大的成功把握，会取得最大收益。其决策过程是，首先从各个

37、方案中分别选取最大收益值，然后将各个程是，首先从各个方案中分别选取最大收益值，然后将各个方案的最大值进行比较再选出最大值，这个最大值所在的方方案的最大值进行比较再选出最大值，这个最大值所在的方案为最优方案。案为最优方案。例例6-4中，甲方案最大收益值为中，甲方案最大收益值为400元，乙方案最大收益值元，乙方案最大收益值为为350元，丙方案最大收益值为元，丙方案最大收益值为800元，丁方案最大收益值元，丁方案最大收益值为为600元。比较得出，丙方案的最大收益值最大，所以在乐元。比较得出，丙方案的最大收益值最大，所以在乐观原则下，选择丙方案。观原则下，选择丙方案。上一页返回下一页6.2 决策的方法

38、决策的方法(2)悲观原则悲观原则悲观原则也称小中取大法，即决策者对未来事件的发展持保悲观原则也称小中取大法，即决策者对未来事件的发展持保守态度，从不利的情况出发，力求使损失降到最小。其决策守态度，从不利的情况出发，力求使损失降到最小。其决策过程是，首先从各方案中分别选取最小收益值，然后从最小过程是，首先从各方案中分别选取最小收益值，然后从最小收益中选择最大值所在的方案为最优方案。收益中选择最大值所在的方案为最优方案。例例6-4中，若采用悲观原则，甲方案最小收益值为中，若采用悲观原则，甲方案最小收益值为50元，乙元，乙方案最小收益值为方案最小收益值为100元，丙方案最小收益值为元，丙方案最小收益

39、值为-300元，元，丁方案最小收益值为丁方案最小收益值为-200元。比较得出，乙方案的最小收元。比较得出，乙方案的最小收益值最大，所以选择乙方案。益值最大，所以选择乙方案。下一页返回上一页6.2 决策的方法决策的方法(3)最小后悔值原则。最小后悔值原则。最小后悔值原则又称遗憾原则，或大中取小法。当一种自然最小后悔值原则又称遗憾原则，或大中取小法。当一种自然状态发生时，最优的决策应当是这种自然状态下收益最大的状态发生时，最优的决策应当是这种自然状态下收益最大的方案，假设决策者当时并没有选择这一方案，就会感到后悔。方案，假设决策者当时并没有选择这一方案，就会感到后悔。为了避免产生遗憾，可运用最小后

40、悔值原则选择决策方案。为了避免产生遗憾，可运用最小后悔值原则选择决策方案。其应用步骤为：其应用步骤为：确定各自然状态下的最大收益值；确定各自然状态下的最大收益值；确定各方案在各自然状态下的后悔值，列出后悔值矩阵；确定各方案在各自然状态下的后悔值，列出后悔值矩阵；某方案在某自然状态下的后悔值某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益。该方案在该自然状态下的收益。上一页 下一页返回6.2 决策的方法决策的方法找出各方案的最大后悔值，比较后选择其中最小值所在的找出各方案的最大后悔值，比较后选择其中最小值所在的方案为最优方案。方案为最优方案。

41、结合例结合例6-4，若采用最小后悔值原则，后悔值矩阵如下：，若采用最小后悔值原则，后悔值矩阵如下：由由表表6-4可知可知.甲方案最大后悔值为甲方案最大后悔值为400元，乙方案最大后悔元，乙方案最大后悔值为值为450元，丙方案最大后悔值为元，丙方案最大后悔值为400元，丁方案最大后悔元，丁方案最大后悔值为值为300元，所以选择丁方案。元，所以选择丁方案。上一页返回6.3 战略决策战略决策6.3.1 战略及经营战略战略及经营战略综合而言，所谓经营战略是指企业在复杂多变的市场经济环综合而言，所谓经营战略是指企业在复杂多变的市场经济环境下，为谋求生存和可持续发展所作出的总体性、长远性的境下，为谋求生存

42、和可持续发展所作出的总体性、长远性的谋划。谋划。6.3.2经营战略的特点经营战略的特点(1)全局性。经营战略的制定与执行要从全局出发，通过对全局性。经营战略的制定与执行要从全局出发，通过对组织各种资源的优化配置，使组织的整体功能得以展现。这组织各种资源的优化配置，使组织的整体功能得以展现。这就要求经营战略必须与组织整体利益相一致，作为指导组织就要求经营战略必须与组织整体利益相一致，作为指导组织各项活动的纲领。各项活动的纲领。下一页返回6.3 战略决策战略决策(2)长远性。经营战略是对未来一定时期生存和发展的统筹长远性。经营战略是对未来一定时期生存和发展的统筹规划，它着眼于组织的长期发展和长期利

43、益。一般来说，经规划，它着眼于组织的长期发展和长期利益。一般来说，经营战略目标的实现需要营战略目标的实现需要3年至年至5年甚至更长的时间，这就要求年甚至更长的时间，这就要求战略的制定者目光长远，放眼未来，以发展的眼光看问题战略的制定者目光长远，放眼未来，以发展的眼光看问题(3)指导性。经营战略作为组织的发展蓝图，规定了组织的指导性。经营战略作为组织的发展蓝图，规定了组织的发展方向和执行方针，是全体员工的行动纲领。因此战略的发展方向和执行方针，是全体员工的行动纲领。因此战略的实现有赖于战略目标的分解和落实，将其转化为具体的行动实现有赖于战略目标的分解和落实，将其转化为具体的行动计划，指导并激励员

44、工努力工作。计划，指导并激励员工努力工作。(4)相对稳定性。经营战略是组织发展的宏图大略，一经制相对稳定性。经营战略是组织发展的宏图大略，一经制定，在较长时期内应保持稳定，不能朝令夕改，否则不利于定，在较长时期内应保持稳定，不能朝令夕改，否则不利于各部门贯彻实施。各部门贯彻实施。(5)竞争性。经营战略一方面为了谋求长远目标的实现，另竞争性。经营战略一方面为了谋求长远目标的实现，另一方面也要使组织在激烈的竞争中与对手抗衡，争取顾客，一方面也要使组织在激烈的竞争中与对手抗衡，争取顾客，克敌制胜，提高市场占有率，保证组织的生存和发展。克敌制胜，提高市场占有率，保证组织的生存和发展。上一页返回6.4

45、战略环境分析战略环境分析6.4.1 宏观环境分析宏观环境分析1.政治法律环境政治法律环境政治法律环境是指国家或地区的政治制度、方针政策、法律政治法律环境是指国家或地区的政治制度、方针政策、法律法规等因素对企业经营行为的影响，如组织所在地区和国家法规等因素对企业经营行为的影响，如组织所在地区和国家的政局稳定程度、政治经济体制、商业立法、企业法律意识的政局稳定程度、政治经济体制、商业立法、企业法律意识以及国际政治法律环境等。稳定的政治局面，明确的政策方以及国际政治法律环境等。稳定的政治局面，明确的政策方向，完善的法律制度有利于企业的稳定发展。向，完善的法律制度有利于企业的稳定发展。2.经济环境经济

46、环境经济环境是指经济状况和发展形势，如国民经济发展概况、经济环境是指经济状况和发展形势，如国民经济发展概况、收入水平、经济体制、国家或当地经济政策、居民收入水平收入水平、经济体制、国家或当地经济政策、居民收入水平和购买能力等。和购买能力等。返回下一页6.4 战略环境分析战略环境分析3.科技环境科技环境科技环境是指与企业经营领域相关的科学技术的发展变化，科技环境是指与企业经营领域相关的科学技术的发展变化，如专业领域科技研究重点，国家或行业如专业领域科技研究重点，国家或行业R&D支出，专利保护支出，专利保护情况，新技术、新产品开发等。情况，新技术、新产品开发等。4.社会文化环境社会文化环境社会文化

47、环境是指一个国家或地区社会发展的一般状况，如社会文化环境是指一个国家或地区社会发展的一般状况，如道德风尚、宗教信仰、文化教育、家庭状况、人口的年龄结道德风尚、宗教信仰、文化教育、家庭状况、人口的年龄结构、价值观念、风俗习惯等。构、价值观念、风俗习惯等。5.自然环境自然环境自然环境主要是指一个国家或地区的客观环境因素，不同的自然环境主要是指一个国家或地区的客观环境因素，不同的环境也会对战略的制定产生一定影响。环境也会对战略的制定产生一定影响。返回下一页上一页6.4 战略环境分析战略环境分析6.4.2 中观环境分析中观环境分析中观环境即企业所处的行业环境，行业的划分通常依据的是中观环境即企业所处的

48、行业环境，行业的划分通常依据的是产品的经济用途。美国学者迈克尔产品的经济用途。美国学者迈克尔波特指出，战略的制定需波特指出，战略的制定需要对产业吸引力和公司在该产业中的地位进行分析。他认为，要对产业吸引力和公司在该产业中的地位进行分析。他认为，一个行业的竞争状态取决于五种基本的竞争力量：新加入者一个行业的竞争状态取决于五种基本的竞争力量：新加入者和替代品生产商的威胁、用户和供应商讨价还价的能力，以和替代品生产商的威胁、用户和供应商讨价还价的能力，以及行业内现有企业间的竞争如及行业内现有企业间的竞争如图图6-4所示。所示。(1)新加入者的威胁。行业的新加入者会增加行业的竞争程新加入者的威胁。行业

49、的新加入者会增加行业的竞争程度，对本行业带来威胁。这种威胁的大小取决于进入壁垒和度，对本行业带来威胁。这种威胁的大小取决于进入壁垒和原有企业的反击程度。进入壁垒越高，原有企业反击越激烈，原有企业的反击程度。进入壁垒越高，原有企业反击越激烈，则新加入者进入本行业越难，威胁也越小。决定进入壁垒高则新加入者进入本行业越难，威胁也越小。决定进入壁垒高低的主要因素有规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、低的主要因素有规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、销售渠道等。销售渠道等。下一页返回上一页6.4 战略环境分析战略环境分析(2)替代品生产商的威胁。替代品是指在功能上可以相互取替代品生产商的威胁。替

50、代品是指在功能上可以相互取代的产品。消费者购买产品是为了享用其功能，因此，生产代的产品。消费者购买产品是为了享用其功能，因此，生产这些相同功能产品的企业就可能形成竞争。若替代品生产形这些相同功能产品的企业就可能形成竞争。若替代品生产形成强大的规模经济，其定价能力就会增强，这就会限制本行成强大的规模经济，其定价能力就会增强，这就会限制本行业企业的最高限价，致使本行业企业的潜在收益有可能消失，业企业的最高限价，致使本行业企业的潜在收益有可能消失，对本行业造成威胁。对本行业造成威胁。(3)用户讨价还价能力。用户期望获得价格更低廉、质量更用户讨价还价能力。用户期望获得价格更低廉、质量更好的产品，因而会