品管圈基础知识解析课件.ppt

1、目录一、品管圈的含义一、品管圈的含义QC七大手法二、品管圈的基本思考方向二、品管圈的基本思考方向三、品管圈的由来三、品管圈的由来1、美国的始祖 2、日本品管圈的沿革 3、日本实施的结果四、实施品管圈需要注意的问题四、实施品管圈需要注意的问题五、五、QCC辅导流程模式及主要输出内容辅导流程模式及主要输出内容1、组圈 2、活动主题选定，制定活动计划 3、目标设定 4、现状调查，数据收集 5、数据收集整理 6、原因分析7、对策制定及审批 8、对策实施及检讨 9、效果确认 10、标准化 11、成果资料整理 12、活动总结及下一步打算13、成果发表 一、品管圈（QCC）的含义 品管圈（Quality C

2、ontrol Circle,缩写QCC）就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（QC7手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。品管圈是一种比较活泼的品管形式。品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人员、员工三结合。现代的QCC管理内容和目标突破了原有的质量管理范围，向着更高的技术、工艺、管理方面扩展。下一页下一页品管七大手法品管七大手法 是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。它主要包括检查表（统计分析表）、鱼骨检查表（统计分析表）、鱼骨图（因果图）

3、、散布图（相关图）、排列图（因果图）、散布图（相关图）、排列图（帕累托图）、控制图（管制图）图（帕累托图）、控制图（管制图）、数、数据分层法、直方图据分层法、直方图等所谓的QC七工具。一、检查表一、检查表(Check Sheets，统计，统计分析表分析表)检查表又称调查表，统计分析表等。以简单的数据，用容易理解的方式，制成图形或表格，必要时记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。检查表模板检查表模板 检查项目检查方式得分二、鱼骨图二、鱼骨图(Effect/Fishbone Diagram)鱼骨图鱼骨图又名特性因素图是由日本管

4、理大师石川专馨先生所发展出来的，故又名石川图石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。二、鱼骨图二、鱼骨图(Effect/Fishbone Diagram)问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因因果分析图果分析图。同时，鱼骨图也用在生产中，同时，鱼骨图也用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。来形象地表示生

5、产车间的流程。头脑风暴法（Brain StormingBS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。二、鱼骨图二、鱼骨图(Effect/Fishbone Diagram)三种类型：A、整理问题型鱼骨图、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系,对问题进行结构化整理）B、原因型鱼骨图、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写）C、对策型鱼骨图、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写）二、鱼骨图制作二、鱼骨图制作 制作鱼骨图分两个步骤：分析问题

6、原因/结构、绘制鱼骨图。一、分析问题原因一、分析问题原因/结构结构 A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环测量等）。B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。D、分析选取重要因素。E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。二、鱼骨图制作二、鱼骨图制作 二、鱼骨图做图过程一般由以下几步组成：1由问题的负责人召集与问题有关的人员组成一个工作组，该组成员必须对问题有一定深度的了解。2问题的负责人将拟找出原因的问题写在黑板或白纸右边的一个三角形的框内，并在其尾部引出一条水平直线，该线称为鱼脊。3工作组成员在鱼脊上画出与鱼脊成4

7、5角的直线，在其上标出引起问题的主要原因，这些成45角的直线称大骨。4对引起问题的原因进一步细化，画出中骨、小骨，尽可能列出所有原因5对鱼骨图进行优化整理。6根据鱼骨图进行讨论。三、散布图三、散布图(Scatter Diagram,相关相关图图)散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变数资料用点画在坐标图上，用成对的资料之间是否有相关性。这种成对的资料或许是特性一原因，特性一特性一原因的关系。通过对其观察分析，来判断两个变数之间的相关关系。这种生产中也是常见的，例如热处理时淬火温度与工件硬度之间的关系，某种元素在材料中的含量与材料强度的关系等。这种关系虽然存在，但又难以用精确的公式或函示，在这

8、种情况下用相关图来分析就是很方便的。三、散布图三、散布图(Scatter Diagram,相关相关图图)通过观察相关图主要是看点的分布状态，概略地估计两因素之间有无相关关系，从而得到两个变量的基本关系，为质量控制服务 三、散布图的分类三、散布图的分类 1.强正相关（如容量和附料重量）2.强负相关（油的粘度与温度）3.弱正相关（身高和体重）4.弱负相关（温度与步伐）5.不相关（气压与气温）6.曲线相关 图形(a)和(b)表明X和Y之间有强的相关关系，且图形(a)表明是强正相关，即X大时，Y也显著增大；图形(b)表明是强负相关，即X增大时，Y却显著减小。图形(c)和(d)表明X和Y之间存在一定的相

9、关性。图形(c)为弱正相关，即X增大时，Y也大体增大；图形(d)为弱负相关，即X增大，Y反会大致减小。图形(e)表明X和Y之间不相关，X变化对Y没有什么影响。(f)表明X和Y之间存在相关关系，但这种关系比较复杂，是曲线相关，而不是线性相关。四、排列图四、排列图(Pareto Diagram,帕累帕累托图、柏拉图托图、柏拉图)排列图法，又称主次因素分析法、帕累托（Pareto）图法，它是找出影响产品质量主要因素的一种简单而有效的图表方法。1897年意大利经济学家柏拉图（1848-1923）分析社会经济结构，发现80%的财富掌握在20%的人手里，后被称“柏拉图法则柏拉图法则”。1907年美国经济学

10、家劳伦兹使用累积分配曲线描绘了柏拉图法则，被称为“劳伦兹曲线”。1930年美国品管泰斗朱兰博士将劳伦兹曲线应用到品质管理上。20世纪60年代，日本品管大师石川专馨在推行自己发明的QCC品管圈时使用了排列图法，从而成为品管七大手法。四、排列图的制作步骤四、排列图的制作步骤 1、收集数据。2、把分类好的数据进行汇总，由多到少进行排序，并计算累计百分比 3、绘制横轴与纵轴刻度。4、绘制柱状图。5、绘制累计曲线。6、记入必要事项 7、分析排列图。三、三、柏拉图（排列图）格式柏拉图（排列图）格式 柏拉图五、控制图五、控制图(Control Chart)休哈特控制图休哈特控制图是由美国的贝尔电话实验所的休

11、哈特博士在1924年首先提出管制图使用后，管制图就一直成为科学管理的一个重要工具，特别在质量管理方面成了一个不可或缺的管理工具。它是一种有控制界限的图，用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。控制图按其用途可分为两类，一类是供分析用的控制图，用控制图分析生产过程中有关质量特性值的变化情况，看工序是否处于稳定受控状；再一类是供管理用的控制图，主要用于发现生产过程是否出现了异常情况，以预防产生不合格品。五、控制图五、控制图(Control Chart)控制图画在平面直角坐标系中，横坐标表示检测时间，纵坐标表示测得的目标特征值。按控

12、制对象（目标特征值）的变化情况，控制图又分为两种：一种是稳值控制图，一种是变值控制图。六、数据分层法六、数据分层法(Stratification)，又，又称分类法、分组法、层别法称分类法、分组法、层别法 数据分层法数据分层法是指性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多如果不把这些困素区别开来，难以得出变化的规律。数据分层可根据实际情况按多种方式进行。例如，按不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间，原材料成分进行分层，按检查手段，使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。数据分层法经常与统计分

13、析表结合使用。七、直方图七、直方图(Histogram)，又称柱状，又称柱状图、质量分布图图、质量分布图 在质量管理中，如何预测并监控产品质量状况?如何对质量波动进行分析?直方图就是一目了然地把这些问题图表化处理的工具。它通过对收集到的貌似无序的数据进行处理，来反映产品质量的分布情况，判断和预测产品质量及不合格率。七、直方图七、直方图(Histogram)，又称柱状，又称柱状图、质量分布图图、质量分布图 直方图又称质量分布图，是一种几何形图表，它是根据从生产过程中收集来的质量数据分布情况，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接起来的直方型矩形图，如图所示。返回返回二、品管圈的基本思考方向二

14、、品管圈的基本思考方向 我们不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要的问题在哪里。因此，我们要教如何分析以找出主要的问题。而且，我们要教如何列出主要问题可能的清单，在由中找出真正的问题。然后要帮忙找出解决的方法。最后，一定要教如何在掌握的现况中，保持成果。二、品管圈的基本思考方向二、品管圈的基本思考方向 所有参加者都可以获得以下的好处：品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话。彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场所愉快的气氛。更能意识到本身工作的重要性与职责，因而对自己的工作更感到自豪。改善了个性，与养成专心处理问题的能力，这些品管圈的经验也可以应用到家庭生活上三、品管圈的由来三、品管圈的由来 美国

15、的始祖美国的始祖 起始于1950年Deming（戴明）教授的统计方法课程，以及1954年Juran（朱兰）教授的质量管理课程。三、品管圈的由来三、品管圈的由来 日本品管圈的沿革日本品管圈的沿革 品管圈活动是由日本石川专馨博士于1962年所创，国内多称之为质量管理小组。日本人不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。三、品管圈的由来三、品管圈的由来 日本施行的结果日本施行的结果 日本到了1966年四月就有超过10,000个

16、品管圈，且每圈都展现以下的特质：每圈平均节省美币 3,000 元 日本整体的改善总共达到 3 亿美币的效益 经理和工程师没有花费时间就可以有这些成果，依旧处理跨部门与高层的营运计划 分析很多突发的问题，降低变异性与预防复发 工作场所就有很多很棒的管理手法，如：更清楚的判读标准、更完整的手法，更好的数值回馈和管制图。四、实施品管圈需要注意以下问题四、实施品管圈需要注意以下问题 1.确立企业精神，培养企业文化。企业方针目标也就是所谓的“企业精神”，当一个企业确立了这样一个精神，才能使员工有了明确的目标，才能改变员工的思想意识，才能使员工焕发出蓬勃的生命力、创造力。现代的管理学这样认为：企业成败已经

17、不完全取决于严格的管理制度，还取决于企业精神的形成和发挥，因此企业精神构成了企业生存的基础和发展的动力。企业精神的培育与企业领导人的素质和作风紧密相关，尤其是创业时期的领导人，其身体力行、言传身教，对企业精神的定型起着关键的作用。企业文化可以理解为企业的观念形态，文化形式和价值体系的总和，是企业员工信念和凝聚力的体现，即以人为本，以“诚”“信”为基础的企业文化。企业的领导者如果管理有方，措施得力，在企业中建立了具有鲜明个性和独特风格的企业文化，确立了一种能够使企业领导与全体员工上下一心、目标一致的企业精神，那么企业管理一定会成功，经济效益一定会提高。四、实施品管圈需要注意以下问题四、实施品管圈

18、需要注意以下问题 2.领导要重视QCC活动，并动员、引导全体员工积极参与搞QCC活动。QC源于基层，产生于班组，它是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的方针目标或现场存在的问题而组织起来开展活动”的小组，所以必须要动员所有员工积极、热情的投入到搞QCC活动中去，而这一基本要素又必须是企业领导或主管人员有足够的重视程度，因为领导重视QCC活动，注重质量管理，QCC活动才会如虎添翼。四、实施品管圈需要注意以下问题四、实施品管圈需要注意以下问题 3.加大内部工作岗位培训力度，充实QCC技术力量。我们常说的“质量兴业”实质就是“人才兴业”，产品的质量就标志着企业员工的素质，像我们这种服务

19、性行业更甚，因此员工的岗位再教育是现代做作业必不可少的有机组成部分，也是提高QCC质量的保证。邓小平曾说过：“忽视教育的领导者，是缺乏远见的、不成熟的领导者。”因而落实岗位再教育的任务是领导者必负的责任，只有这样才能促进员工教育和企业发展的良性循环，才能更充实QCC的技术力量。四、实施品管圈需要注意以下问题四、实施品管圈需要注意以下问题 4.要加大对QCC活动的财政投入，加大对QCC成果的奖励力度。QCC活动的成果如果能给企业带来效益，而企业领导者又能给参与QCC活动的人员给予精神、物质奖励，必定能调动员工的劳动热情和积极性，形成更良性的循环，创造出更高质量的成果。加大对QCC先进设备的添置，

20、改善工作环境，增加技术智力投资，这样就更能使QCC活动起到事半功 五、五、QCC辅导流程模式及主要输出辅导流程模式及主要输出内容内容1、组圈、组圈（1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。（2）选出圈长。（3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。（4）以民主方式决定圈名、圈徽。（5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。五、五、QCC辅导流程模式及主要输出辅导流程模式及主要输出内容内容 2、活动主题选定，制定活动计划、活动主题选定，制定活动计划（1）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目

21、标，从品质、成本、效率、交期、安全、服务、管理等方面，每人提出23个问题点，并列出问题点一览表。（2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。（3）提出选取理由，讨论并定案。（4）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。（5）主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。（6）活动计划表交QCC推行委员会备案存档。（7）本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。五、五、QCC辅导流程模式及主要输出辅导流程模式及主要输出内容内容 3、目标设定、目标设定（1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。（2）不要设定太多的

22、目标值，最好是一个，最多不超过两个。（3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。（4）对目标进行可行性分析。下一页下一页什么是目标值什么是目标值 目标值目标值具体表示各项目标应达到的水平和程度。各项目标有了目标值，才能使人们的努力有明确的标准，使目标成果的考核有依据。目标值的类型目标值的类型目标值大体可划分为两种类型：1、定量目标值。能够用数字表示的目标值称为定量目标值，如企业的产品产量、产值、利润、劳动生产率等。定量目标值的具体表现形式有以下几种：（1）按其性质可分为数量目标值和质量目标值。数量目标值是用来表明目标的广度即数量水平，如产量、产值、利税等；质量目标值是

23、用来表明目标的深度即质量水平，如劳动生产率、出勤率、及格率 等。（2）按目标值的计量单位可分为实物目标值和价值目标值。实物目标值是以实物单位计量的；价值目标值是以货币单位计量的。（3）按目标值的计算方法可分为绝对数目标值、相对数目标值和平均数目标值。目标值的类型目标值的类型2、定型目标值。指不能用数字表示的目标值。定型目标的目标值难以量化，给实施和考核带来一定的困难。为了便于考核，对不能量化的目标应尽量具体化。如服务质量目标，可以用顾客的满意程度（通过调查和统计分析）来反映管理绩效。确定目标值时应遵循的要求确定目标值时应遵循的要求 确定目标值时应遵循的要求有：1、目标值要尽量具体化，以便于掌握

24、、控制和考核。2、目标值必须综合反映目标项目的基本内容。3、目标值要准确、先进，具有科学性。4、确定目标值的同时，要明确该目标值达成的思限。返回返回五、五、QCC辅导流程模式及主要输出辅导流程模式及主要输出内容内容 4、现状调查，数据收集、现状调查，数据收集（1）根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。（2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。（3）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。（4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。（5）本阶段使用查检表。五、五、QCC辅导流程模式及主

25、要输出辅导流程模式及主要输出内容内容 5、数据收集整理、数据收集整理（1）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。（2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。（3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。（4）本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。五、五、QCC辅导流程模式及主要输出辅导流程模式及主要输出内容内容 6、原因分析、原因分析（1）在圈会上确认每一关键项目。（2）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开

26、特性要因分析。（3）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。（4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。（5）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。（6）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。五、五、QCC辅导流程模式及主要输出辅导流程模式及主要输出内容内容7、对策制定及审批、对策制定及审批（1）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。（2）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。（3）对

27、所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。（4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。（5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。（6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。（7）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。下一页下一页防呆法的含义防呆法的含义 防呆法,其义即是防止呆笨的人做错事。亦即,连愚笨的人也不会做错事的设计方法,故又称为愚巧法。日本的质量管理

28、专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验,首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。狭义：如何设计一个东西，使错误绝不会发生。广义：如何设计一个东西，而使错误发生的机会减至最低的程度。防呆法的含义防呆法的含义 因此，更具体的说“防呆法”是：1.具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造不需要注意力。2.具有外行人来做也不会错的构造不需要经验与直觉 3 具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造不需要专门知识与高度的技能。防呆法进行方法的基本步骤如下：步骤步骤1、发现人为疏忽、发现人为疏忽 发生何种之人为疏忽，搜集数据

29、进行调查，重估自己的工作找出疏忽所在。平常即搜集像异材混入、表示失误、数量不足、零件遣忘、记入错误等之数据，加以整理即可发现问题点。调查抱怨情报、工程检查结果、产品检查结果之数据，掌握发生了何种之问题。步骤步骤2、设定目标，制定实施计书、设定目标，制定实施计书 目标具体言之尽可能以数字表示。计书是明示什么什么时候谁如何进 行。步骤步骤3、调查人为疏的原因、调查人为疏的原因 尽可能广泛的收集情报呈数据，设法找出真正的原因。防呆法进行方法的基本步骤如下：步骤步骤4、提出防错法的改善案、提出防错法的改善案 若掌握了原因，则出创意将其消除。提出创意的技法有脑力激荡法、检核表法、5W2H法、KJ法等。步

30、骤、实施改善步骤、实施改善 有只在自己的战场中进行者，有与其它部门协力进行者，有依赖其它部门进行者。步骤、确认活动成果步骤、确认活动成果 活动后必须查核能否按照目标获得成果。步骤、维持管制状态步骤、维持管制状态 防呆法是任何人都能使作业不出差错之一种构造。不断的注意改善状况，若发生新问题时要能马上处理，贯彻日常的管理乃是非常重要的事情。返回返回五、五、QCC辅导流程模式及主要输出辅导流程模式及主要输出内容内容 8、对策实施及检讨、对策实施及检讨（1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。（2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤

31、其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。（3）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。五、五、QCC辅导流程模式及主要输出辅导流程模式及主要输出内容内容 9、效果确认、效果确认（1）效果确认分为总体效果及单独效果。（2）每一个对策实施的单独效果，通过护理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。（3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。（4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCC工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。（5）圈会

32、后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。（6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。五、五、QCC辅导流程模式及主要输出辅导流程模式及主要输出内容内容 10、标准化、标准化（1）为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。（2）把品管圈有效对策纳入医院或部门标准化体系中。五、五、QCC辅导流程模式及主要输出辅导流程模式及主要输出内容内容 11、成果资料整理（成果比较）、成果资料整理（成果比较）（1）计算各种有形成果，并换算成金额表示。（2）制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示。（3）列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果，并做改善前、

33、改善后的比较，可能的话，以雷达图方式表示。（4）将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报告书”。（5）本阶段可使用柏拉图、雷达图等。下一页下一页雷达图分析法雷达图分析法 雷达图（雷达图（radar chart）亦称综合财务比率综合财务比率分析图法分析图法，又可称为戴布拉图戴布拉图、螂蛛网图螂蛛网图、蜘蛛图蜘蛛图 雷达图法雷达图法是日本企业界的综合实力进行评估而采用的一种财务状况综合评价方法。按这种方法所绘制的财务比率综合图状似雷达，故得此名。雷达图分析法雷达图分析法雷达图是对客户财务能力分析财务能力分析的重要工具的重要工具，从动态和静态两个方面分析客户的财务状况。静态分析静态分析将客户的

34、各种财务比率与其他相似客户或整个行业的财务比率作横向比较；动态动态分析分析把客户现时的财务比率与先前的财务比率作纵向比较，就可以发现客户财务及经营情况的发展变化方向。雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合客户的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标。返回返回五、五、QCC辅导流程模式及主要输出辅导流程模式及主要输出内容内容 12、活动总结及下一步打算、活动总结及下一步打算（1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一个台阶。（2）老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。（3）按PDCA循环，品质需要持续改善，所

35、以每完成一次PDCA循环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的PDCA改善循环。五、五、QCC辅导流程模式及主要输出辅导流程模式及主要输出内容内容 13、成果发表、成果发表（1）对本圈的“成果报告书”再做一次总检讨，有全体圈员提出应补充或强调部分，并最后定案。（2）依照“成果报告书”，以分工方式，依各人专长，分给全体圈员，制作各类图表。（3）图表做成后，由圈长或推选发言人上台发言，并进行讨论交流。（4）准备参加全公司品管圈发表会。二、QCC推行步骤QCC/QIT推动的十三个步骤前言；组建小组；选定课题；现状分析；目标建立；分析原因；制定措施计划；组织实施；检查效果；标准化；遗留问题今及后打算；总结成果资料；