业务流程重组实施方法与案例分析(-112张)课件.ppt
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- 业务流程 重组 实施 方法 案例 分析 112 课件
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1、业务流程重组实施方法与案例分析汉普咨询 BPR&ERP应用研讨班1本讲索引本讲索引lBPRBPR概念的提出概念的提出lBPRBPR的实施步骤的实施步骤l实施实施BPRBPR后的企业管理后的企业管理lBPRBPR的几个案例的几个案例lBPRBPR的十大误区的十大误区lBPRBPR的成功要点的成功要点2在过去两个多世纪的工业经济时代,产生了一系列以 “劳动分工”“专业化协作”为基础的管理理论,企业依据这些原理建立了“科层制”管理模式一、BPR概念的提出3“科层制”管理的优点集中专家力量,取得分工效益易引入专门领域最新思想专业化发展,易促进专门领域最佳运作是手工劳动、技术不发达情况下对企业运转控制的
2、必然选择一、BPR概念的提出4一、BPR概念的提出电子商务时代,企业面临着内外竞争环境电子商务时代,企业面临着内外竞争环境发生了巨大的变化:发生了巨大的变化:l环境特点环境特点 市场全球化、竞争激烈化、企业国际化市场全球化、竞争激烈化、企业国际化l管理变化趋势管理变化趋势管理流程化、组织扁平化、职能综合化管理流程化、组织扁平化、职能综合化5电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战l“科层制”导致管理层次重叠,冗员过多,不仅管理费用过大,而且“组织”以“老板”为导向,难以实现以客户为导向;一、BPR概念的提出6电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战l“科层制”管理是按职能”分工管理”,组织对外
3、结触点不只一处,易导致“客户”的不满意。一、BPR概念的提出7电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战l无效劳动(或工作环节)增多,组织运转效率低下,不利于快速反应市场;一、BPR概念的提出8电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战l科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间,不仅可能导致延误时机和决策失误,更不利于对市场变化快速反应;一、BPR概念的提出9电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战l“科层制”组织“横向”流程流程没有统一控制,缺乏协调,不可避免会形成管理真空地带,不利于快速反应客户需求,也不利于提高客户满意度;一、BPR概念的提出1
4、0电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战l“科层制”管理易产生利益本位主义和利益分散主义,不利于提高企业市场竞争力。一、BPR概念的提出11电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战引发了一场风靡全球的企业“业务流程重组”革命Business Process Reengineering“BPR”一、BPR概念的提出12一、BPR概念的提出13定义定义 “业务流程重组就是对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性(Dramatic)改善”一、BPR概念的提出14四个核心内容四个核
5、心内容l根本性(根本性(Fundamental)l彻底性(彻底性(Radical)l戏剧性(戏剧性(Dramatic)l流程(流程(Process)一、BPR概念的提出15BPR关注的是什么?1、业务活动发生的方式流程2、即流程的基本组成单元是活动3、业务活动可以分为:增值性 非增值性 16业务流程考察流程的两个角度:规模和范围流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量,可窄可宽;流程的规模取决于它的内容,可简单可复杂,可包括若干活动或步骤。17目标F绩效产生戏剧性改善改造对象F流程一、BPR概念的提出18BPR的主要原则l从职能管理到面向业务流程管理的转变l注重整体流程最优的系统思想
6、l组织依流程定,而不是流程依组织定l充分发挥每个人在整体流程中的作用l面向企业供应链设计流程l利用IT技术协调分散与集中的矛盾一、BPR概念的提出19方法方法技技 术术工工 具具一、BPR概念的提出20二、汉普BPR 实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换21第一阶段第一阶段:重组准备重组准备重组时机选择重组时机选择22象限I:力保生存立即准备管好风险高度承诺象限II:立即行动快速启动 BPR在能力上投资按计划实施象限IV:再造优势创造新范式关注业务个案扩展能力应用象限III:三思慎行关注持续改进宣教活动冲击区风险区实施BPR的时机选择重组需求低高低高准备程度危机区维系区应该尽快
7、启动BPR 形势并不紧迫,应谨慎考虑方式通过BPR获得战略优势的可能性高可能冒管理风险23第一阶段第一阶段:重组准备重组准备建立危机意识建立危机意识2464%16%16%14%9%9%7%7%7%0%10%20%30%40%50%60%70%竞争压力规则转变重大市场机遇标杆瞄准丧失市场份额管理层变更企业兼并客户满意度低削减成本注:可以有多个选项。注:可以有多个选项。BPR的触发因素25第一阶段第一阶段:重组准备重组准备勾画远景(勾画远景(Vision)我们的事业是什么?我们的目标是什么?顾客是谁?工作对象是什么?工作方式应该怎样?26第一阶段第一阶段:重组准备重组准备取得管理层的支持取得管理层
8、的支持 并非都是高层发起 重组规模与范围决定需要支持的管理27第一阶段第一阶段:重组准备重组准备组建项目组组建项目组 成立项目执行委员会 成立项目工作组 任命项目负责人 任命各流程经理 选择项目组成员28BPR项目的组织力量执行委员会执行委员会 规划企业发展远景 制定项目目标及流程改进远景 积极参与项目运作 消除内部障碍 提供项目指导,指定项目成员 批准项目资源投入 监督项目结果29BPR项目的组织力量 项项目目工工作作组组 与执行委员会紧密合作将发展远景转变为现实 制订项目目标与进度安排 负责人力、物力、财力资源调度 分析当前状态 制定预期模型 设计评估标准 创建实施规划 负责对外宣传以及利
9、益相关者沟通30BPR项目的组织力量经经营营管管理理层层 提供合适的项目小组成员 提供必须资源 实现短期改进目标 以内部客户的角色与再造小组合作31100%54%54%47%16%2%0%20%40%60%80%100%120%部门领导普通员工内部专家外部顾问信息技术人员客户注:可以有多个选项。注:可以有多个选项。流程小组的人员构成3297%83%39%22%22%8%0%20%40%60%80%100%120%专业技能利害关系牵连权威创造力项目管理能力团队合作流程小组人员的特性330%20%40%60%80%100%筹建项目小组 选择再造流程流程再造实施投入时间比例执行委员会运营管理层管理层
10、的工作量分配图34BPR项目的组织力量顾问顾问 提供再造小组的工作框架 提供相关工具和技巧的“实时”培训 引导团队成员的思维突破历史的局限 推动项目加速前进3566%63%34%31%6%0%10%20%30%40%50%60%70%管理战略项目管理信息技术实施转型管理/培训信息技术战略顾问在BPR项目中出现的频率与作用36第一阶段第一阶段:重组准备重组准备开展必要的培训开展必要的培训 普及概念与思想 取得大多数关注 增强成功信心37第一阶段第一阶段:重组准备重组准备 沟通远景和目标、改进的沟通远景和目标、改进的必要性和改进计划必要性和改进计划 对变革有说服力的解释 公司目前处境及为什么变革
11、我们应该变成什么样子 从组织及员工的角度看BPR的好处 哪些人会受到影响3870%63%53%50%40%20%13%0%20%40%60%80%公司新闻简报经理会议答疑例会专题论坛个人沟通向客户邮寄信视频发布注:可以有多个选项。注:可以有多个选项。沟通渠道39重组准备工作总结l组织组织BPR与与ERP应用中高层培训应用中高层培训 建立危机意识 遍及新的管理理念 勾画公司远景 取得普遍理解与支持 形成共同工作语言40l建立项目组建立项目组 建立项目领导小组 建立项目工作小组l选定工作组组长l选定各业务流程核心人员l对项目工作组进行规范培训重组准备工作总结41l制定项目计划与制定项目计划与IT发
12、展规划发展规划 项目计划应具有可操作性 项目计划应具有阶段性 各阶段应有明确目标 项目计划应不干扰正常业务 近期与远期的衔接重组准备工作总结42l制定制定IT技术方案技术方案 技术方案的可行性与先进性 技术方案的可扩展性 技术方案的性能价格比 技术方案与应用模式的匹配重组准备工作总结43二、汉普BPR 实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换44第二阶段:流程识别业务流程划分45战略流程Strategic Processes客户流程Operational Processes保障流程Enabling Processes宏观流程划分第二阶段:流程识别46流程的描述符号:行为决策图流程的
13、描述符号:行为决策图内部实体业务活动 表单(文件、报表、报告等)判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等结束外部实体第二阶段:流程识别47业务流程描述方式时间岗位岗位1岗位2岗位3岗位4第二阶段:流程识别48流程识别是基础 建立新的组织机构按同一性整合避免业务流程跨部门多次反复建立内部客户观念 界定岗位职责 成为员工业务操作指南第二阶段:流程识别49流程识别操作技巧 基础:发动群众业务流程岗位职责存在问题 桥梁:企业方项目组成员 把关:咨询顾问第二阶段:流程识别50第二阶段:流程识别找出流程的结果和联系流程1流程2流程351第二阶段:流程识别分析并量化度量现有流程 各活动的工作时间各活动间的通过时
14、间任务转手次数计算机系统数存在的问题增值评价和成本评估52第二阶段:流程识别对流程重要性进行排序并找出核心业务流程531:22%2:31%3:20%4:13%5:5%5:9%并行重组的流程个数54二、汉普BPR 实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换55关键:理顺与优化 全面:理顺所有流程 问题:部分流程扰乱全局 优化:重新设计关键流程第三阶段:流程重新设计56第三阶段:流程重新设计诊断分析流程 各流程的主要问题是什么?问题出在流程内部还是流程之间关系上?管理流程与经营流程是否协调一致?57第三阶段:流程重新设计流程改进的目标理解流程分析的结果,即流程改进要求和改进范围;确定流程
15、改进后的指标;判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量;判断改进的先后顺序。58第三阶段:流程重新设计标杆瞄准最佳实践瞄准同行标杆;要有创造性和创新性;突破限定框框,创造新的思维。59第三阶段:流程重新设计重新设计流程目标:更好、更省、更快重点:非增值活动最小化,调整核心增值活动60第三阶段:流程重新设计重新设计流程内容:ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate61第三阶段:流程重新设计重新设计流程两种方法:各有特点渐进改良法(Systematic redesign):分析理解现有流程,在现有流程基础上进行改进并建立新流程;全新
16、设计法(Clean sheet approach):从根本上重新考虑产品或服务的提供方式,在一张白纸上重新设计流程。62第三阶段:流程重新设计渐进改良的重点内容 清除清除简化简化整合整合自动化自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传送加工技术供应商数据分析库存流程缺陷/失误问题区域重复转换格式检验协调63第三阶段:流程重新设计全新设计方法要回答以下问题:什么(what)为什么(why)何处(where)何时(when)如何(how)64第三阶段:流程重新设计全新设计流程关键性思维方式:作为竞争对手应该怎么做?理想的流程应该是什么?如果新建一个组织,应该怎样?65
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