业务流程重组案例解读课件.ppt

1、和君创业管理咨询有限公司和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.机密机密业务流程重组案例解读业务流程重组案例解读副总经理副总经理资深咨询师资深咨询师周彦平周彦平机密机密目目 录录1.1.业务流程重组的产生背景业务流程重组的产生背景2.2.业务流程重组的相关概念业务流程重组的相关概念3.3.业务流程重组的案例解读业务流程重组的案例解读和君创业管理咨询有限公司和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND C

2、ONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.机密机密和君创业和君创业3 3企业经营的环境、困境和原因企业经营的环境、困境和原因市场成熟度市场成熟度全球竞争全球竞争产业产业整合整合资源竞争资源竞争技术技术升级升级环境已发生了巨大的变化环境已发生了巨大的变化消费者理性消费者理性企业的困境企业的困境企业从满足客户需要，向企业从满足客户需要，向与竞争对手争夺客户转变与竞争对手争夺客户转变顾客顾客公司公司竞争对手竞争对手企业产生困境的主要原因企业产生困境的主要原因 销售重心降低销售重心降低 争夺客户剧烈争夺客户剧烈 成本费

3、用趋高成本费用趋高 利润空间锐减利润空间锐减 依赖现金流量依赖现金流量战略目标不明战略目标不明部门和流程分割部门和流程分割组织系统失效组织系统失效感觉、经验和悟性感觉、经验和悟性管理管理依靠权威分配目标依靠权威分配目标任务任务注重结果、事后找注重结果、事后找差错差错机密机密和君创业和君创业4 4变是永恒的主题变是永恒的主题持续进步持续进步维持平衡维持平衡影响组织局部影响组织局部贯穿于正常结构与过程贯穿于正常结构与过程新技术新技术产品改进产品改进突破框架突破框架达到新平衡达到新平衡转变整个组织转变整个组织创立新的结构和管理创立新的结构和管理突破性技术突破性技术新产品创造新市场新产品创造新市场渐进

4、式变革渐进式变革剧烈式变革剧烈式变革机密机密和君创业和君创业5 5业务流程重组是业务流程重组是3 3C C环境下的重要管理思想环境下的重要管理思想q业务流程重组是过去八十年最重要的管理思想之一业务流程重组是过去八十年最重要的管理思想之一q业务流程重组（业务流程重组（BusinessBusiness ProcessProcess ReengineeringReengineering简称简称BRPBRP）源于源于MITMIT的一项研究的一项研究-2020世纪世纪9090年代的管理年代的管理（1984198419891989年）年）q基于以基于以“3 3C”C”（顾客顾客 竞争和变化）为特征的三股力

5、量对竞争和变化）为特征的三股力量对企业的影响日益增大企业的影响日益增大q“科层制管理科层制管理”不再适应企业的发展。不再适应企业的发展。q借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指明方向。明方向。机密机密和君创业和君创业6 6业务流程重组的代表人物业务流程重组的代表人物q迈克尔迈克尔哈默（哈默（Michael Hammer,1948-Michael Hammer,1948-）q美国麻省理工学院计算机学教授美国麻省理工学院计算机学教授q企业重组理论和过程中心论的创始者。企业重组理论和过程中心论的创始者。q19961996年被年被时代时代杂

6、志评为美国最具影响力的杂志评为美国最具影响力的2525人之一。人之一。q詹姆斯詹姆斯钱皮（钱皮（James Champy,1948-James Champy,1948-）q美国马萨诸塞州坎布里奇美国马萨诸塞州坎布里奇CSCCSC指数公司的董事长。指数公司的董事长。q企业再造思想的主要权威人士。企业再造思想的主要权威人士。机密机密和君创业和君创业7 7业务流程重组的代表著作业务流程重组的代表著作q再造工作：不是自动化改造而是推倒重来再造工作：不是自动化改造而是推倒重来q企业再造：经营革命的宣言企业再造：经营革命的宣言，19931993年出版年出版q再造革命手册再造革命手册，19951995年出版

7、年出版q超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变 19951995年年 机密机密目目 录录1.1.业务流程重组的产生背景业务流程重组的产生背景2.2.业务流程重组的相关概念业务流程重组的相关概念3.3.业务流程重组的案例解读业务流程重组的案例解读和君创业管理咨询有限公司和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.机密机密和君创业和君创业9 9什么是流程什么是流程 q名家对流程的定义名家对流

8、程的定义q.哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。q.H.H.达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。或特定的顾客产生特定的输出。q.L.L.斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。q.J.J.约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。入的价值并创造出

9、对接受者更为有效的输出。q流程流程q 流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。什么信息给谁。机密机密和君创业和君创业1010流程与流程与ISO9000ISO9000关系关系pISO9000ISO9000强调的是质量的标准化；流程管理是强调流程的建强调的是质量的标准化

10、；流程管理是强调流程的建立和优化。立和优化。ISO9000ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。在优化的流程上建立规范。在优化的流程上建立规范。规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后再建立新的环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后再建立新的规范。规范。机密机密和君创业和君创业1111流程的特点和功能流程的特点和功能q流程的特点：流程的特点：目标性：有明确的输出（目标或任务）目标性：有明确的输出（目标或任务）整体性：至少两个活动

11、组成整体性：至少两个活动组成动态性：由一个活动到另一个活动动态性：由一个活动到另一个活动结构性结构性：串联、并联、反馈：串联、并联、反馈流程的功能：流程的功能：展示活动间的关系展示活动间的关系实现分工的一体化实现分工的一体化标明任务完成的时间与阶段标明任务完成的时间与阶段界定活动的执行者和接受者及其相互关系界定活动的执行者和接受者及其相互关系机密机密和君创业和君创业1212流程的要素流程的要素q工作工作工作指通过一系列活动构成的流程而形成的一定的结果。工作指通过一系列活动构成的流程而形成的一定的结果。工作是可以分解的。工作是可以分解的。q活动活动活动指变换（输入、处理、输出等）。活动指变换（输

12、入、处理、输出等）。复杂的活动本身就是一个流程，流程于活动是相对的。复杂的活动本身就是一个流程，流程于活动是相对的。q动作动作单个运动或运动方式。单个运动或运动方式。动作不可分；动作有始有终；动作不完整性。动作不可分；动作有始有终；动作不完整性。主体明确。主体明确。机密机密和君创业和君创业1313流程的类型流程的类型q按流程性质划分按流程性质划分战略流程战略流程营运流程营运流程支持流程支持流程q按流程对象划分按流程对象划分实物流程实物流程信息流程信息流程q按组织范围划分按组织范围划分个人间流程个人间流程部门间流程部门间流程组织间流程组织间流程q按流程结构划分按流程结构划分串联串联并联并联反馈流

13、程反馈流程机密机密和君创业和君创业1414战略规划战略规划/综合计划综合计划 财务管理财务管理/人力资源管理人力资源管理/质量管理质量管理ITIT系统支撑系统支撑客客户户供供应应商商生产计划生产计划编制编制原料采购原料采购采购接收采购接收生产作业生产作业库存调拨库存调拨销售发运销售发运物料内部物料内部配送配送潜在客户与潜在客户与销售机会管理销售机会管理销售签定与销售签定与衔接衔接市场分析与市场分析与销售预测销售预测售后服务售后服务品牌品牌规划规划市场市场调研调研构思构思处理处理试销试销上市上市推广推广评估评估调整调整概念概念论证论证试制调整试制调整营销策划营销策划技术技术设计设计企业目标流程总

14、图企业目标流程总图(示例示例)机密机密和君创业和君创业1515业务流程重组的基本概念业务流程重组的基本概念q概念概念业务流程重组业务流程重组“是对企业的业务流程作根本性的思考和是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建彻底重建”，其目的是，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以使得企业能最大限度地适应以“顾客、顾客、竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。打破打破“假设假设”追求系统效率追求系统效率机密机密和君创业和君创业1616 案例：美容美发店的流程再造案例：美容

15、美发店的流程再造客户客户接待接待进门进门需求需求无无有有分配技师分配技师美发美发买单买单送客出门送客出门客户客户接待接待进门进门需求选择需求选择无无有有分配技师分配技师美发美发买单买单送客出门送客出门客服中心客服中心售后服务售后服务客户咨询客户咨询客户跟踪客户跟踪洗发洗发按摩按摩机密机密目目 录录1.1.业务流程重组的产生背景业务流程重组的产生背景2.2.业务流程重组的相关概念业务流程重组的相关概念3.3.业务流程重组的案例解读业务流程重组的案例解读和君创业管理咨询有限公司和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J

16、VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.机密机密和君创业和君创业1818如何绘制流程图如何绘制流程图q 流程图流程图 以一项相对独立的管理业务为单位，用标准图例和简明的文字对业务内容、步以一项相对独立的管理业务为单位，用标准图例和简明的文字对业务内容、步骤和工作要求等进行说明，是企业管理规范化和标准化的重要文件。骤和工作要求等进行说明，是企业管理规范化和标准化的重要文件。图图 例例说说 明明流程开端 -例如：一个多年联系的单位提出给予担保的要求活动（流程步骤）活动-流程图的主要组成部分，表示流程进行过程中的动作，如开票、计划下达等。活动详细程度应抓住问

17、题点，若是一些比较规范的地方，可不用详细表述。信息文档信息文档 -表示某项活动产生的数据，如文件、报表、报告、计划书等，信息文档随着活动的流向而流动。决策点决策点-审批、核查、判断。表示一些会产生YES和NO的活动。例如：一个投资项目可行性研究报告的论证。（表示信息传递，活动顺序、逻辑关系等。结束-表示总流程结束，一般不体现在子流程中。流程迁移-某个较大流程的一个部分，表示一些活动的集合。不能用简单的活动表示，本身包含很多的活动，涉及到较多的岗位，则可做子流程处理。结束开始（1）其他流程机密机密和君创业和君创业1919现有流程描述操作步骤现有流程描述操作步骤1 1、首先，提出流程清单。、首先，

18、提出流程清单。2 2、审核并确认流程清单。、审核并确认流程清单。3 3、流程分析。、流程分析。4 4、根据步骤、根据步骤3 3的结果，在纸上手工绘制流程图。的结果，在纸上手工绘制流程图。5 5、修改业务流程图，并听取部门领导及相关人员的意见。、修改业务流程图，并听取部门领导及相关人员的意见。6 6、对核心流程进行审核修正，并将结果反馈给项目组。、对核心流程进行审核修正，并将结果反馈给项目组。7 7、项目组及部门人员根据咨询顾问的意见，修改流程图。、项目组及部门人员根据咨询顾问的意见，修改流程图。8 8、对修改后的流程图再次审核，并最终确定每一个流程。、对修改后的流程图再次审核，并最终确定每一个

19、流程。机密机密和君创业和君创业2020目标流程设计分析表目标流程设计分析表（示例）（示例）机密机密和君创业和君创业2121业务流程优化实施路线业务流程优化实施路线流程优化设计流程优化设计/供应链设计供应链设计/集团管理模式设计集团管理模式设计管理诊断管理诊断业务流程描述业务流程描述绩效指标体系设计绩效指标体系设计岗位与部门职责设计岗位与部门职责设计/管理制度体系设计管理制度体系设计业务流程重组理念培训业务流程重组理念培训机密机密和君创业和君创业2222流程优化的技巧流程优化的技巧机密机密和君创业和君创业2323功能内的业务流程重组功能内的业务流程重组q HP公司人事工作重组q 人事管理部门由分

20、散于人事管理部门由分散于5050多个分公司和多个分公司和120120个销售办事处的个销售办事处的5050多个分支机构组成多个分支机构组成q 分支机构没有人事决策权分支机构没有人事决策权q 各分支机构各分支机构间互不通信间互不通信过去过去现在现在设立一个招聘管理系统（设立一个招聘管理系统（EMSEMS）1990199019931993年间，年间，HPHP的人事工作人的人事工作人员减少了员减少了1/31/3，人员比从，人员比从1/531/53降低到降低到1/751/75。EMSEMS系统系统电话服务系统电话服务系统案例一：案例一：机密机密和君创业和君创业2424案例二：案例二：车间生产流程改进车间

21、生产流程改进p个别效率不等于整体效率个别效率不等于整体效率示例：示例：能力需求：能力需求：100100件件/H H项项 目目工序工序1 1工序工序2 2工序工序3 3工序工序4 4能能 力力100100件件/H/H125125件件/H/H8080件件/H/H100100件件/H/H达成率达成率100%100%125%125%80%80%80%80%奖奖 金金标准产量奖金标准产量奖金125%125%奖金奖金0 00 0效效 率率个别效率合格个别效率合格个别效率高个别效率高个别效率低个别效率低个别效率低个别效率低机密机密和君创业和君创业2525改善前改善前A A初检初检B B修整修整D D组装组装

22、C C钻孔钻孔铸件铸件案例二：案例二：车间生产流程改进车间生产流程改进某铸造厂缩短交货期实例某铸造厂缩短交货期实例机密机密和君创业和君创业2626流程改进流程改进q以流线化生产思想为指导，根据目标和现状分析，考虑线以流线化生产思想为指导，根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立平衡，建立4 4条生产线；条生产线；q将工序及其设备按顺序集中摆放，将工序及其设备按顺序集中摆放，q采用单件流动方式，减少在制品数量；采用单件流动方式，减少在制品数量；q放弃一人一工序的单能工配置方式，放弃一人一工序的单能工配置方式，q 采用多能工配置方式，采用多能工配置方式，q 以产距时间为基础决定人员配置。以产距时间为基

23、础决定人员配置。机密机密和君创业和君创业2727A AB BD DC C铸件铸件B BD DA AB BB BC C休息角休息角初检初检修整修整钻孔钻孔组装组装流程重组后的成果流程重组后的成果项 目改善前改善后成 果交货期7天3天后续改善目标1天生产能力110件/人日280件/日劳动生产率提高155%返修率23%13%降低43%空间占用1450m2920m2减少37%无形成果现场环境改观，物流顺畅，员工协作精神好。机密机密和君创业和君创业2828功能间的业务流程重组功能间的业务流程重组 预算脱节，战略、计划与预算的相互独立预算脱节，战略、计划与预算的相互独立 目标离散，部门目标自成体系，各自为

24、政目标离散，部门目标自成体系，各自为政 考核脱钩，目标计划脱节，指标难以量化考核脱钩，目标计划脱节，指标难以量化 迎头痛击，下级宽打窄用，上级同比削减迎头痛击，下级宽打窄用，上级同比削减案例三：案例三：企业年度计划与预算管理的问题企业年度计划与预算管理的问题机密机密和君创业和君创业2929某某集团公司的组织机构设置某某集团公司的组织机构设置职职能能管管理理层层决决策策指指挥挥层层产产业业经经营营层层专用汽车专用汽车 客车客车 专用汽车业务专用汽车业务车身车身发动机发动机 底盘底盘 汽车零部件业务汽车零部件业务总经理总经理办办公公室室财财务务部部人人力力资资源源部部规规划划发发展展部部审审计计监

25、监察察部部经经营营管管理理部部改改革革改改组组部部副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理机密机密和君创业和君创业3030示例：集团公司年度经营计划制订管理流程示例：集团公司年度经营计划制订管理流程 分析/平衡依据提出整理分析审核修改决策反馈监督财务部财务部规划发展部规划发展部总经理总经理班子班子董事会董事会经营管理部经营管理部其他职其他职能部门能部门各基层各基层企业企业开始战略/环境信息分析经济运行信息形成年度经营计划大纲年度经营工作安排总部费用控制目标年度经营计划草案部门年度计划收集/整理/汇总计划草案初审反馈,修改通过形成年度经营计划草案质询/审议

26、修改部门年度计划修改年度经营计划草案形成年度经营计划审议通过年度经营综合计划下达结束 公司内部沟通和公布经营计划经营计划经营计划监督公司年度计划执行副总经理副总经理(运营运营)年度经营方针目标反馈 修改通过讨论/审议未通过年度经营计划大纲下达（通过派出董事，按法定程序，将集团公司的要求传达给基层企业的经理班子）未通过年度经营计划草案未通过通过未通过陈述、分析、协调平衡编制年度综合经营建议机密机密和君创业和君创业3131年度经营计划制订管理流程说明年度经营计划制订管理流程说明1.目的q 规范年度经营计划的确定和下达过程，确定年度量化的财务目标、市规范年度经营计划的确定和下达过程，确定年度量化的财

27、务目标、市场目标和资源配置。场目标和资源配置。q 高层领导通过对各基层企业年度经营计划的严格质询，指导基层企业高层领导通过对各基层企业年度经营计划的严格质询，指导基层企业的经营管理。的经营管理。2.流程角色q 主导部门：经营管理部主导部门：经营管理部q 参与部门：财务部、各基层企业、其他各职能部门参与部门：财务部、各基层企业、其他各职能部门q 决策部门：总经理办公会、董事会（最终决策）决策部门：总经理办公会、董事会（最终决策）3.流程说明机密机密和君创业和君创业3232年度经营计划制订管理流程说明（续）年度经营计划制订管理流程说明（续）q 主要控制要点主要控制要点年度目标、计划提出年度目标、计

28、划提出总经理班子每年定期及时提出集团公司下年度经营方针、目标。计划制定计划制定经营管理部将按公司整体战略规划要求和公司领导对下一年度经营方针、目标细化分解,制订相应措施，将责任落实到各部门，形成编制经营计划大纲的要求,于10月15日前将初稿下发到各基层单位和部门；各基层企业和部门依据年度经营计划大纲的要求，制定各自的年度经营计划并形成草案，于11月10日前交经营管理部汇总。初审初审经营管理部汇总整理后、与财务部协调沟通，在两周内完成对计划的初审，不符合要求的计划草案，责成有关基层企业/部门限期修改。形成年度经营计划草案。讨论讨论经营管理部牵头组织筹备召开年度经营计划质询会,公司总经理、副总经理

29、、总会计师、总工程师、总经济师、职能部门负责人、基层企业负责人参加会议，各部门对计划的全面性、可行性、提出异议，对计划进行进一步修订。机密机密和君创业和君创业3333年度经营计划制订管理流程说明（续）年度经营计划制订管理流程说明（续）决策决策经营管理部联合财务部将意见汇总、整理形成整体年度经营计划方案，于12月20前报总经理审批后,提请董事长召开董事会审议、讨论，每年12月25日前将讨论通过后的年度经营计划正式下发。跟踪跟踪经营管理部每月对各基层企业年度经营计划完成情况进行落实,形成经营简报报总经理班子成员。检查检查经营管理部每季度组织一次业绩质询会，由各基层企业/部门将目标的完成情况、存在问

30、题、改进措施等进行述职，经营管理部进行综合分析，形成季度运营报告，报总经理审批，对部分目标进行调整。经营管理部为集团公司向多元股权基层企业的派出董事提供该企业年度计划执行情况意见和建议，由派出董事通过法定程序履行对企业年度经营计划执行情况的质询和检查。机密机密和君创业和君创业3434年度经营计划制订管理流程说明（续）年度经营计划制订管理流程说明（续）4.职责定义 董事会董事会 审批年度经营目标和经营方针；审批年度经营目标和经营方针；年度经营计划的审批；年度经营计划的审批；董事会成员对本人在决策过程中所持态度承担责任。董事会成员对本人在决策过程中所持态度承担责任。总经理总经理 负责年度主要经营目

31、标的提出；负责年度主要经营目标的提出；负责对年度经营计划的审议；负责对年度经营计划的审议；根据董事会批准的年度经营计划，向基层企业和部门部署、推动实施；根据董事会批准的年度经营计划，向基层企业和部门部署、推动实施；审核（或通过派出董事，经法定程序审核）各基层企业的年度经营计审核（或通过派出董事，经法定程序审核）各基层企业的年度经营计划。划。副总经理（运营管理）副总经理（运营管理）推动年度经营计划制定流程的运行；推动年度经营计划制定流程的运行；审核年度经营计划草案；审核年度经营计划草案；掌握年度经营计划实施情况，必要时提请集团公司进行年度经营计划掌握年度经营计划实施情况，必要时提请集团公司进行年

32、度经营计划的调整建议。的调整建议。派出董事派出董事 按集团公司的有关规定，及时传达集团公司的有关政策和文件的规定，按集团公司的有关规定，及时传达集团公司的有关政策和文件的规定，代表股东督促基层企业及时制订年度经营计划；代表股东督促基层企业及时制订年度经营计划；机密机密和君创业和君创业3535年度经营计划制订管理流程说明（续）年度经营计划制订管理流程说明（续）1.1.及时收集基层企业年度经营计划执行情况的反馈信息，主动寻求经营及时收集基层企业年度经营计划执行情况的反馈信息，主动寻求经营管理的信息支持。定期代表集团公司对基层企业经营计划执行进行检管理的信息支持。定期代表集团公司对基层企业经营计划执

33、行进行检查和质询。查和质询。2.2.经营管理部经营管理部3.3.负责年度经营方针、目标、计划的汇总、制订、修订、分解及监督落负责年度经营方针、目标、计划的汇总、制订、修订、分解及监督落实；实；4.4.负责组织筹备召开年度经营计划讨论会、季度业绩质询会；负责组织筹备召开年度经营计划讨论会、季度业绩质询会；5.5.负责对经营计划的执行情况进行跟踪与检查；负责对经营计划的执行情况进行跟踪与检查；6.6.下达经批准后的年度经营计划。下达经批准后的年度经营计划。7.7.财务部财务部8.8.协助经营管理部对各基层企业协助经营管理部对各基层企业/部门经营计划草案所需资金的综合平衡；部门经营计划草案所需资金的

34、综合平衡；9.9.提出对各部门费用控制标准和目标；提出对各部门费用控制标准和目标；10.10.重点审核投资计划、融资计划、担保计划等内容，控制财务风险。重点审核投资计划、融资计划、担保计划等内容，控制财务风险。11.11.基层企业基层企业/其他职能部门其他职能部门12.12.积极参与集团公司年度经营计划的制定，提供相关信息；积极参与集团公司年度经营计划的制定，提供相关信息；13.13.根据集团公司总体经营方针和目标要求，制定本基层企业根据集团公司总体经营方针和目标要求，制定本基层企业/部门的年部门的年度经营计划；度经营计划；14.14.在经营和管理中落实年度经营计划，并及时提供各种实绩反馈。在

35、经营和管理中落实年度经营计划，并及时提供各种实绩反馈。机密机密和君创业和君创业3636功能间的业务流程重组功能间的业务流程重组案例：柯达电子（上海）有限公司的重组案例：柯达电子（上海）有限公司的重组q 美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成。q 公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。总经理总经理生产经理生产经理工程经理工程经理物料经理物料经理品管经理品管经理执行经理执行经理人事经理人事经理财务经理财务经理发展经理发展经理线长线长技术员技术员工程师工程师线长线长技术员技术员工程师工程师计划员计

36、划员仓库管理员仓库管理员案例四：案例四：机密机密和君创业和君创业3737案例：柯达电子（上海）有限公司的重组案例：柯达电子（上海）有限公司的重组q公司产品的生产流程公司产品的生产流程 q组织存在的主要问题组织存在的主要问题生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，无人对整个产品负责。生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，无人对整个产品负责。运作过程中，问题丛生，矛盾不断。运作过程中，问题丛生，矛盾不断。顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上 。物料计划物料计划生产安排生产安排工艺过程工艺过程物料采购物料采购品质管理品质管理出货出货成本控制成本控

37、制机密机密和君创业和君创业3838案例：柯达电子（上海）有限公司的重组（续）案例：柯达电子（上海）有限公司的重组（续）将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体。产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。总经理总经理CBIOCBIO经理经理CAMCOCAMCO经理经理一次性相机经理一次性相机经理执行经理执行经理人事经理人事经理财务经理财务经理发展经理发展经理线长线长工程工程物料物料品管品管机密机密和君创业和君创业3939案例：柯达电子（上海）有限公司的重组（续）案例：柯达电子（上海）有限公司的重组（续）q再造流程给柯

38、达（电子）带来的变化再造流程给柯达（电子）带来的变化 责任扩大，权力扩大，工作强度提高。责任扩大，权力扩大，工作强度提高。避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。工作效率提高。工作效率提高。顾客成为第一服务对象。顾客成为第一服务对象。机密机密和君创业和君创业4040组织间的业务流程重组再造盈利模式组织间的业务流程重组再造盈利模式q纺织产业传统价值链纺织产业传统价值链(示例示例)织布织布纺纱纺纱纤维纤维棉花棉花印染印染制衣制衣分销分销零售零售p重建在纺织产业价值链中位置重建在纺织产业价值链中位置质量管理的责任质量管理的责任品牌管理的权力品牌管理的权力流通领域管理者流通领域管理者案例四：案例四：原料 生产分销终端客户机密机密和君创业和君创业4141今天内容回顾今天内容回顾1.1.业务流程重组的产生背景业务流程重组的产生背景2.2.业务流程重组的相关概念业务流程重组的相关概念3.3.业务流程重组的案例解读业务流程重组的案例解读机密机密机密机密