业务层战略课件(-55张).ppt
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- 业务 战略 课件 55
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1、目录目录 8.1.1 成本领先战略的竞争定位成本领先战略的竞争定位 一、成本领先战略的含义。成本领先战略也称低成本战略,是指企业在提供相同的产品或服务时,通过在内部加强成本控制,在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度,使成本或费用明显低于同行业平均水平或主要竞争对手,从而赢得更高的市场占有率或更高的利润,成为行业中成本领先者的一种竞争战略。管理职能领域竞争定位市场营销战略标准化的产品价格低于竞争者 减少或节约促销广告减少售后服务或产品保养财务战略强调成本控制生产战略适于批量生产的设备依据需求扩大生产能力控制存货,依据存货量生产人力资源战略“传统”的管理风格,以正式的程
2、序和严格的等级制为特征对工人有强硬的讨价还价地位研究与开发战略强调过程创新,而不是开发新产品或者进行基础研究在设计上强调可制造性一、成本领先战略的优势 1.获得更多的产业利润。2.增强议价能力。3.形成进入障碍。4.降低替代品威胁。1.设备的淘汰。2.消费者偏好的变化。3.资产专用性强。4.监督成本的增加 一、影响企业相对成本地位的因素 1.企业相对于竞争厂商的价值链的构成。2.价值链中包含的每一项价值活动的成本驱动因素的相对低位。二、企业获取成本优势的途径 1.进行价值链重组,提高价值链的内在效率。2.控制成本驱动因素控制下的价值活动的成本。(一)价值链重组。价值链的重组表现在企业对现有价值
3、链进行大幅的调整或重新设计,使企业以不同于竞争对手的方式更高效地进行产品的设计、生产、和销售。价值链的重组随时都可以发生。一方面,企业改善成本结构的内在动力会引发价值链重组;另一方面,不断变化的技术或市场环境也会给企业施加压力,迫使其进行价值链的重组。价值活动的成本取决于一些影响成本的结构性因素,即成本驱动因素。因此,控制价值活动成本行为的实质是控制相关成本驱动因素。(1)规模 (2)学习 (3)产出能力利用模式。(4)活动之间的联系 (5)同其他经营单位的联系 (6)纵向联合程度 (7)时机选择 (8)企业内部政策 (9)地理位置 (10)国家政策法规 (1)控制规模(2)控制学习(3)提高
4、产出能力利用率(4)控制活动之间的联系(5)控制同其他经营单位的联系(6)控制纵向联合关系(7)控制进入时机(8)控制企业内部政策(9)控制地理位置(10)控制国家政策与法规 8.2.1 差异化战略的竞争定位差异化战略的竞争定位 一、差异化战略内涵差异化战略内涵 差异化战略又称标新立异战略,它差异化战略又称标新立异战略,它是指一个企业要力求使自己的产品或服是指一个企业要力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜,有一种或多种特务在行业内独树一帜,有一种或多种特质,从而赢得用户,赢得市场,取得高质,从而赢得用户,赢得市场,取得高于竞争对手的收益。于竞争对手的收益。管理职能领域竞争定位市场营销战略强调
5、通过品脾、广告和产品促销来塑造产品形象价格高于竞争者广泛的售后服务和保养广泛的信誉、质量保证生产战略为迎合顾客需要和对不可预测的顾客需求做出灵活反应,愿意牺牲规模依据预期保证产品的供应和最小化缺货的需要,扩大产能依定货生产产品 一、差异化战略的优势 1取得更高的产业利润 2避免竞争 3减弱顾客的议价能力 4降低替代品威胁 1无价值的独特性 2过分差异化 3溢价太高 4不了解经营差异化成本 5只重视产品而忽视整个价值链 一、确定谁是真正的买方;二、确定买方价值链;1.确定买方购买标准;2.评价企业价值链中现存和潜在的独特性来源;3.选择相对经营差异化的成本;4.检验所选择的差异化战略的持久性;5
6、.在不影响所选择的经营差异化形式的活动中降低成本。8.3.1集中化战略的含义集中化战略的含义 集中化战略又称专一化战略,就是把经营战集中化战略又称专一化战略,就是把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上,为特定略的重点放在一个特定的目标市场上,为特定地区或特定购买群体提供产品和服务。地区或特定购买群体提供产品和服务。理解要点:集中化战略有两种形式:一是成本集中化战略:企业寻求其在目标市场上的成本优势 二是差异集中化战略:企业则追求其在目标市场上的差异化优势 集中化战略取决于细分市场间的差异,无论这种差异是来自企业最优价值链的差异,还是来自买方价值链的差异。相比于以广大市场为目标的企业来讲,以一
7、个或少数几个细分市场为目标的企业更容易获得成本领先地位或实现差异化。集中化战略的制定也涉及到整个价值链,而不仅仅是针对产品的营销活动。第一类:该细分市场中,企业特定价值链的经营成本较低,那么企业可以选择该市场作为细分市场。第二类:该细分市场的发展速度较快,可以发展到足以克服为其服务的固定成本。第三类:企业有能力利用与其他产业的关联来克服为该细分市场服务的规模大小。第四类:当企业有能力通过地域上的关联。一、来自目标广泛竞争对手的风险 集中化战略者超过目标较为广泛竞争对手的竞争优势取决于两个因素:其一是同时服务于集中化战略者的细分市场和其它细分市场时目标广泛竞争对手需做出的折衷程度。其二是目标广泛
8、竞争对手所经营的其它细分市场共享价值活动的竞争优势。集中化战略针对模仿者的持久性,依赖成本优势或差异化优势的持久性。模仿集中化战略所遇到的流动性壁垒有规模经济、差异化、销售渠道的忠诚性和集中化战略独有的其它壁垒。倾力于某细分市场的集中化战略非常容易面临细分市场消失的威胁。细分市场的消失可能是环境、技术、或竞争对手行为等发生变化的结果。英国学者克利夫鲍曼(Cliff Bowman)考虑了这一实际问题,并将这问题纳入到一个体系内提出了“战略钟”(strategic clock)的概念。他认为,在不同的市场环境条件下,企业实际上是选择沿着图8-1战略钟所示的8种途径中的一种去完成自己的经营行为的,其
9、中一些路线可能是成功的途径,而另外一些路线却极有可能导致企业的失败,而每一条路径都代表了企业在实际的经营活动中所采用的战略。低价格 2 广泛差异化4集中差异化56781低 价/附加值最终导致失败的战略混合型3感知增值价格8-1战略钟顾客感知需求/风险1只提供必要价值或者服务可能只适用于特定细分市场2 低价格 存在价格战和较低利润的风险,需要是成本领先者3 混合型成本基础低,需要在底价和差异化方面再做投资4 差异化(a)没有溢价 客户感知的增值,产生市场份额收益(b)有溢价 客户感知的增值足以支撑溢价5 集中差异化在特定细分市场上形成的感知增值保证溢价6 提高价格/标准价值如果竞争对手不采取同样
10、的措施,将有更高的收益;但有失去市场份额的风险 一、低价、低附加值战略(路径一、低价、低附加值战略(路径1)路径1是低价、低附加值战略,即企业提供附加值较低的产品和服务,同时又制定低价格的战略。“便宜但不好”的选择方案。二、低价战略(路径二、低价战略(路径2)路径路径2表示的是低价格战略,该战略表示的是低价格战略,该战略是指企业在设法维持自己的产品或服务是指企业在设法维持自己的产品或服务的价值与竞争对手的大致相似的同时,的价值与竞争对手的大致相似的同时,以低于竞争对手的价格售出产品或服务。以低于竞争对手的价格售出产品或服务。三、广泛差异化战略(路径三、广泛差异化战略(路径4)路径4是一个被广泛
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