品管圈实施应用及图表制作课件.ppt

1、品管圈概述 QCC英文全称是Quality Control Circle，中文译成“品管圈”。QCC是同一个工作现场或工作相互关联区域的人员自动自发地进行品质管理活动所组成的小组。由日本石川馨博士于1962年所创，1978年引入国内，称之质量管理小组品管圈概述品管圈活动的定义 品管圈作为全面品质管理在自我启发、相互启发下，活用各种质量控制手法、全员参与，对自己的工作现场不断地进行维护与改善的活动，称为品管圈活动。特点：工作性质相近或相关的人组圈 具有自动自发的精神 通过团队力量、群体智慧运用各种改善手法 有参与感、满足感、成就感品管圈分类 现场型改进护理质量、降低医疗成本、提高服务质量 攻关型

2、解决有一定困难的质量关键问题 管理型改善与解决管理中的问题 服务型提高服务质量，优化流程，推动服务标准化 创新型开发新方法，实现预期目标的课题品管圈活动的运作”戴明环”对检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里APDC品管圈活动的目标 直接目标 提高质量意识 问题意识 改善意识 解决问题的能力 改善工作环境 间接目标 质量提升 成本降低 效率提高 团队精神增加品管圈活动的好处 对个人 有机会发表个人意见 结交朋友，营造良好工作氛围 体现自身工作价值 改善个性，养成专心处理问题的能力 对单位 提高工作态度及士气 培养管理者

3、的统领能力 提升单位整体形象 降低单位成本 提高患者满意度QC七大手法新新QCQC七大手法七大手法4特性要因图特性要因图1层层 别别 法法3柏柏 拉拉 图图5关关 联联 图图2查查 检检 表表6系系 统统 图图7甘甘 特特 图图8头脑风暴法头脑风暴法各图表工具用途 查检表（集数据）柏拉图（抓重点）鱼骨图（追原因）直方图（显分布）雷达图（显成果）控制图（找异常）头脑风暴（点子多）定义：用来记录事实与分析事实的统计表，将有关项目和预定收集的数据有系统地加以汇总，以便于现况的掌握与了解。什么时候使用查检表？1.日常管理 2.特别调查 3.取得数据查检表查检表数据的收集 数据就是根据测量所得到的数值和

4、资料等事实。数据事实 定性数据以人的感官判断而来的数据 定量数据计量、计数数据 计量可以测量而来的数据，如：重量、时间、含量、长度 计数用数值计算而得的数据，如阳性数、合格数运用数据应注意的重点 数据的收集1.收集正确的数据2.避免主观的判断3.要把握事实真象 数据的整理1.问题发生要采取对策之前，一定要有数据作为依据2.要清楚使用的目的3.数据的整理，改善前与改善后所具备的条件要一致4.数据收集完成之后一定要马上使用 从六个角度来检讨问题的合理性 追根溯源，接近问题的最根本原因质疑创意法5W1H分析法 标题（What）:检查的目的是什么？理由（Why）：要检查哪些项目，为什么？人员（Who）

5、:由谁来检查？时间（When）:什么时候开始检查？需要多久？地点（Where）:在什么地方进行检查？方法（How）:用何种方法进行检查？质疑创意法5W1H分析法 甘特图（又称进度表、顺序表、日程进度表），甘特图是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动项目，线条表示在整个期间计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行及实际进展与计划要求的对比，虚线表示计划，实线表示实施。在QCC活动十大步骤中，甘特图是拟定活动计划书阶段必备的工具。甘 特 图Plan（从主题选定到对策拟定）30%的时间Do（对策实施）：40%的时间Check(效果确认和标准化)：20%的时间Action(检讨与

6、改进)：10%的时间 如果实施线与计划线不符，各步骤负责人应记录两者的差异原因，以便于活动后的检讨与改善甘特图注意事项 柏拉图又称为排列图，是一种“80-20“80-20原则”，即造成不良后果的原因有很多，但影响较大的只有20%20%左右的原因，此20%20%的影响度约占80%80%。它是区分最关键项目，分析和寻找影响质量主要因素的一种工具。“抓主要矛盾、抓重点、抓关键”柏拉图柏拉图的构造采用双直角坐标图，左边纵轴表示频数（如缺陷次数），依大小顺序由高到低排列。右边纵轴表示频率（百分比表示%），分折线表示累积频率（累积百分比）。横轴影响因素，按频数多少从左向右排列，柱形图宽一致，间距为0 0。

7、“其他”项要摆在最右端，“其他”项不应大于柏拉图前三项。该项目累该项目累计百分比计百分比频次频次帕累托曲线帕累托曲线20192019年年重点整改重点整改如何分析柏拉图1.1.累积值0 07575以内的项目称为重点项目2.2.累积值75759595的项目称为中点项目3.3.累积值95951OO1OO的项目称为轻点项目 常用于品管圈的“解析”步骤，绘制鱼骨图有演绎法和归纳法两种：演绎法：将原因预先分成几大要因，例如人、机、料、法、环等五大要因。归纳法：每位圈员各写几个原因，再将大家的原因集合起来，删去重复的部分，再加以分类。特性要因图（因果图鱼骨图）鱼骨图的绘制 大骨:表示分类-方向性 中骨:表示

8、纲要-概念性 小刺:表示细目-事实性(问题点)人人机机料料法法环环质质量量问问题题小刺小刺中骨中骨大骨大骨绘制鱼骨图应注意事项 1、脑力激荡：要集合全员的知识与经验，运用脑力激荡法，集思广益。2、以事实为依据：分析大原因时应根据具体情况，适当增减或另立名目，除人、设备、物料、方法、环境等因素外有时还包括其它如动力、管理等方面。3、原因分析愈细愈好：愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法。4、充分使用5W1H分析各层因素。绘制鱼骨图应注意事项5、无因果关系者，予以剔除，不予分类。6、多加利用过去搜集的资料。7、至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因图就会有24个小要因，且这些要因都不

9、能重复。8、对要因发问，为什么？(Why？)；对对策发问，如何(How)。分析问题分析问题大原因大原因大原因大原因大原因大原因大原因大原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因如如何何做做不不出出错错为为什什么么会会出出错错对策对策研拟研拟（鱼头向左（鱼头向左）要因要因分析分析（鱼头向右）（鱼头向右）对策研拟对策研拟大对策大对策大对策大对策大对策大对策大对策大对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策鱼骨图如何绘制鱼骨图1.列出问题列出问题2.决定大要因决定大要因3.找出中要因找出中要因4.找出小要因找出小要因

10、5.圈选要因圈选要因特特性性特特性性呈呈6080特特性性特特性性特特性性原因原因所有可能造成问题的因素所有可能造成问题的因素都可称之为都可称之为“原因原因”要因要因根据经验或投票所圈选出来的原因根据经验或投票所圈选出来的原因称为称为“要因要因”，这些要因并没有经过，这些要因并没有经过现场数据收集的方式来加以验证。现场数据收集的方式来加以验证。真因真因到现场针对现物进行数据收集，到现场针对现物进行数据收集，所验证出来的真正原因，也就所验证出来的真正原因，也就是用数据圈选出来的原因。是用数据圈选出来的原因。原因、要因与真因的差别如何确定要因原则：以事实说话、以数据说话原则：以事实说话、以数据说话

11、对收集来的全部末端原因（小要因），应逐条对收集来的全部末端原因（小要因），应逐条到现场进行确认，获取数据，以判定这些末端原因到现场进行确认，获取数据，以判定这些末端原因对问题的影响程度。对问题的影响程度。常用方法：常用方法：1、现场测量、测试、现场测量、测试 2、现场实验、现场实验 3、现场调查、现场调查绘制鱼骨图时常见的问题（1）没有画上箭头记号。（2）因果关系不明确或放入无关联的要因。（3）要因未追求至真因。（4）鱼骨图内用词笼统含糊。（5）没有顺位排列观念，没有将“其他”这一项目排在最后。（6）主要原因未经确认就以主观的判断来圈选、确定。（7）小要因数量不足或中要因未加以细分成小要因。（

12、8）将对策一并列入原因中。（9）未圈出真因。什么是关联图？围绕原因结果，目的手段等具体缠绕复杂关系的问题，将所有的要因全部列出，把现象与问题有关的各种因素串联起来的图形。通过连图找出与此问题有关系的一切要因，从而进一步抓住重点问题并寻求解决对策。关 联 图关联图判别方法问题（3，0）箭头只进不出是问题（箭头只进不出是问题（+）主因（0，-3）箭头只出不进是主要因素（箭头只出不进是主要因素（-）中间 因素（2，-1）箭头有进有出是中间因素箭头有进有出是中间因素核心中间因素（1，-2）箭头出多于进是核心中间因素箭头出多于进是核心中间因素头脑风暴法奥斯本 创造性思维最常用的方法 运用所有员工的创造力

13、 产生大量观点或可选方案，激发更多的观点和更好的建议确认要讨确认要讨论的问题论的问题准备准备会场会场组织组织人员人员宣布宣布主题主题整理问题整理问题找出重点找出重点会后会后评价评价头脑头脑风暴风暴流程流程头脑风暴法四大原则一、禁止批评、评论一、禁止批评、评论 如果进行批评、评论，许多人就会变得更如果进行批评、评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见可以激发别人的好意见头脑风暴法四大原则二、自由思考、天马行空、异想天开二、自由思考、天马行空、异想天开 说出能想到的任何主义说出能想到的任何主义头脑风暴法四大原则三、观

14、点越多越好三、观点越多越好重数量而非质量重数量而非质量头脑风暴法四大原则四、见解无专利！四、见解无专利！鼓励综合数种鼓励综合数种 见解或在他人见解上进行发挥见解或在他人见解上进行发挥集思广益，团队的叠加性集思广益，团队的叠加性！集思广益，团队的叠加性！集思广益，团队的叠加性！雷达图无形成果 雷达图是模仿电子雷达机图像形状的一种图形，检查工作成效的一种工具。将收集到的繁杂的数据，用最简单的图形或表格表达，让使用者容易理解；图表比文字更能有效传送情报，表优于文字，图又比表好。品管圈的组成 圈长圈员辅导员 成立品管圈小组（510人）设定圈名 圈徽 找出问题点问题意识是动的？是静的？找出问题点的方法

15、日常工作中常见怎么又错了、怎么又这样、怎么重复这么多次、为什么会这样 交谈中发现病人需求、上级要求、同仁期盼 从工作结果及反省中发现病人抱怨最多的问题、经常困扰我们的问题、影响工作效率的问题如何找问题 当现状与标准或期望发生了差距即遇到了问题 人们的期望值 医院服务技术及水平落差问题：如何缩短差异品管圈实施 书写格式：动词（正向或负向）+名词（改善的本体）+衡量指标 应用问题意识找到问题 评选活动主题（评价法）选定合适的改善衡量指标 明确选题的理由 组圈选题？第一步：选定主题第二步：拟定活动计划书 预估活动步骤所需时间 决定活动日程及工作分配 拟订活动计划书，报上级核准 进行活动进度控管第三步

16、：现状调查（对问题进行分析）查检表（集数据）柏拉图（抓重点）鱼骨图（追原因）应用5W1H工具第四步：目标设定考虑 目前人员的能力 目标达成的可能性，是否为能力所及？是否能在活动期限内完成？活动结束后的评价方法具体性 参考文献或其他医院所订定之标准值 注重目标值的定量化第五步：原因分析 鱼骨图、头脑风暴分析查找真正的原因 柏拉图验证真因第六步：对策拟订 针对真因来思考改善对策 评价改善对策（可行、经济、效益性）对策应为永久性，而非应急临时性 考虑对策相互关系，拟订实施顺序，工作分配 拟订后经上级审核后执行第七步：实施对策与评价 针对真因来思考改善对策 评价改善对策（可行、经济、效益性）对策应为永

17、久性，而非应急临时性 考虑对策相互关系，拟订实施顺序，工作分配 拟订后经上级审核后执行第八步：效果确认 把实施效果与改善目标加以比较 注意衍生的效果，尤其是负效果要采取应对措施 列举出直接的、定量的、经过确认的效果（经济效益）列举出间接的、衍生的或无形的效果（雷达图或条例式）标准化在品管圈活动中的角色 有标准实施，适用部门推广 无标准制订 标准不合理修订 不遵守、不执行标准再教育第九步：标准化第十步：整理资料、成果发布 讨论存在优点与不足 拟定下次活动主题总结管理工具的特点PDCAPDCA循环循环行文方式行文方式5W1H5W1H法法思考习惯思考习惯QCQC七大手法七大手法专业运用专业运用管理手

18、法特 点总结管理工具的特点相互贯通PDCA循环5W1H法QC七大手法总结管理工具的特点Plan (计划计划)Do (执行执行)Check(查核查核)What(什么什么)Action(处置处置)问问题题解解决决的的管管理理工工具具问题问题PDCA循环循环5W1HQC七大手法七大手法现况分析现况分析-作业流程作业流程,柏拉图柏拉图提出问题提出问题,找出数据找出数据(查检表查检表,管制图管制图)标准化、撰写成果报标准化、撰写成果报告书告书(各种各种QC手法运用手法运用)要因分析要因分析-鱼骨图鱼骨图对策实施对策实施(对策实施计划表对策实施计划表)执行改良改善方案执行改良改善方案(推移图、查检表推移图、查检表)效果确认效果确认(推移图、推移图、柱状图、雷达图柱状图、雷达图)Why(为什么为什么)How(如何如何)When(何时何时)Who(谁谁)Where(何地何地)改变自己改变自己,成就新的自我！成就新的自我！低处的果实低处的果实 QCC基本工具大量的果实大量的果实 流程优化最甜的果实最甜的果实 流程设计标杆流程标杆流程