江苏移动人力资源工作总结与工作思路课件.ppt

1、江苏公司人力资源部江苏公司人力资源部二二OOOO六年十二月六年十二月20062006年人力资源工作总结年人力资源工作总结与与20072007年工作思路年工作思路06年人力资源工作总结年人力资源工作总结现存问题分析现存问题分析目目 录录07年人力资源工作思路汇报年人力资源工作思路汇报加强三支队伍建设加强三支队伍建设提升公司竞争能力提升公司竞争能力推进系统推进系统/体体系的整合完善系的整合完善关注员工的成关注员工的成长与发展长与发展面向面向3G3G的人才的人才储备和培养储备和培养面向客户的人面向客户的人力资源运作力资源运作关心员工成长关心员工成长关注员工发展关注员工发展完善人力资源规划完善人力资源

2、规划满足公司发展需求满足公司发展需求完善培训体系建设完善培训体系建设促进员工能力发展促进员工能力发展优化薪酬管理优化薪酬管理合理配置资源合理配置资源持续改进绩效管理持续改进绩效管理有效激励员工成长有效激励员工成长推进推进HRHR提升项目提升项目优化用工管理机制优化用工管理机制推动推动E-HRE-HR建设建设提高管理效率提高管理效率提高员工对提高员工对HRHR管理感知管理感知持续提升持续提升HRHR管理队伍管理队伍职业化职业化/专业化水平专业化水平瞄准瞄准两个两个战略方向战略方向落实落实十项十项关键战略措施关键战略措施确定确定四项四项主要战略思路主要战略思路系统化系统化人本化人本化管理流程管理流

3、程穿越穿越员工论坛员工论坛基层调研基层调研党员先进性党员先进性教育教育员工满意度员工满意度调查调查专项调查专项调查制度层面制度层面执行层面执行层面感知层面感知层面员工普遍关注问题员工普遍关注问题热点问题热点问题难点问题难点问题构建领导力发展体系战略性人才储备培养完善课程体系绩效执行力提升HRMSHRMS建设网络学习平台网络学习平台网络考试系统网络考试系统专业应用系统专业应用系统实践执行实践执行效率提升效率提升可持续发展可持续发展考核评价考核评价机制机制能力素质要求（标准）能力素质要求（标准）江苏移动人才理念江苏移动人才理念 选拔任用选拔任用机制机制培养发展培养发展机制机制退出优化退出优化机制机

4、制管理梯队规划与建设管理梯队规划与建设KPIKPI考核考核360360度评估度评估干部考察干部考察个体行为个体行为团队行为团队行为评价中心评价中心 在技术领在技术领域内全面开域内全面开展专家选拔展专家选拔 在网络维护在网络维护领域内开展专领域内开展专家评审选拔家评审选拔 建立专家评建立专家评价选拔标准与价选拔标准与流程流程 构建公司专家管理体系构建公司专家管理体系以公司人才理念和文化价值观为基石，在此以公司人才理念和文化价值观为基石，在此基础上，设计公司人才队伍架构，梳理职位基础上，设计公司人才队伍架构，梳理职位序列，建立专家职业发展路径（成长路径）。序列，建立专家职业发展路径（成长路径）。建

5、设集专家人才评价选拔、培养发展、动态维建设集专家人才评价选拔、培养发展、动态维护为一体的管理体系。构建体系的主体部分。护为一体的管理体系。构建体系的主体部分。配套体系建设指完善专家人才的考核、激励、薪酬配套体系建设指完善专家人才的考核、激励、薪酬待遇等相关配套模块建设。待遇等相关配套模块建设。基础选拔标准基础选拔标准 专业选拔标准专业选拔标准职位任职职位任职资格条件资格条件基础选拔标准基础选拔标准专业选拔标准专业选拔标准 是专家选拔共性标准，是专是专家选拔共性标准，是专家资格的基本要求，不区分专家资格的基本要求，不区分专业设计。业设计。政治思想素质政治思想素质 职业素质职业素质 基础专业经历基

6、础专业经历 基础教育经历基础教育经历 业绩绩效表现业绩绩效表现 职位职级要求职位职级要求专业标准是选拔各专业标准是选拔各级专家人才的主要依级专家人才的主要依据，专业选拔标准设据，专业选拔标准设计上充分体现不同专计上充分体现不同专业的差异化，体现专业的差异化，体现专业领先性和公信力。业领先性和公信力。专家人才选拔评价标准在职位任职资专家人才选拔评价标准在职位任职资格条件基础上，分共性基础标准和差格条件基础上，分共性基础标准和差异化专业标准，体现共性标准与专业异化专业标准，体现共性标准与专业标准相结合，以专业标准为纲。标准相结合，以专业标准为纲。专业专业技能类技能类 技术技术成果类成果类 竞赛竞赛

7、表彰类表彰类 技术技术交流类交流类 专业专业证书类证书类运用积分形式，共计运用积分形式，共计5 5大类大类1616个项目个项目设备稳定性故障处理能力隐患发现及处理能力技术支援体系网络规划能力技术规范编写参与力省内技术比武课题获奖技术发明发表论文集团比武获奖技术活动先进个人内训师授课经验介绍案例库资格证书网络维护专家专业选拔标准示例网络维护专家专业选拔标准示例 公司从公司从9999年开始实施绩效考核，时至今日，各层面年开始实施绩效考核，时至今日，各层面对绩效管理的感知反而出现了下降，员工意见重重，管对绩效管理的感知反而出现了下降，员工意见重重，管理人员抱怨很多，问题出在哪里？理人员抱怨很多，问题

8、出在哪里？绩效绩效计划计划绩效绩效沟通沟通绩效绩效考核考核反馈反馈改进改进各环节各环节问题调研问题调研针对性针对性解决方案解决方案制度制定制度制定与实施与实施传统的绩效管理改进思传统的绩效管理改进思路侧重于对具体问题的路侧重于对具体问题的判断和分析，利用制度判断和分析，利用制度的改进解决问题。的改进解决问题。但是，依据这种思路，并没有真正解决感知不断下降的问题。但是，依据这种思路，并没有真正解决感知不断下降的问题。0606年，通过对绩效管理现状进行诊断，梳理出绩效管理各环节年，通过对绩效管理现状进行诊断，梳理出绩效管理各环节中存在的中存在的8 8项典型问题，同时进行深入分析，得出结论：项典型问

9、题，同时进行深入分析，得出结论：绩效管理推绩效管理推行效度降低的症结不是具体某个管理环节的问题，而在于行效度降低的症结不是具体某个管理环节的问题，而在于各级直线各级直线经理经理人员执行能力的不足。人员执行能力的不足。现象：现象：绩效计划质量较低。绩效计划质量较低。员工对考核结果不认可。员工对考核结果不认可。绩效沟通难以保证。绩效沟通难以保证。原因：原因：各级直线经理人员设定考核计划、考核标准的能各级直线经理人员设定考核计划、考核标准的能力不足。力不足。考核计划不合理、制度执行僵硬。考核计划不合理、制度执行僵硬。各级直线经理人员缺乏沟通技巧；绩效考核计划各级直线经理人员缺乏沟通技巧；绩效考核计划

10、不合理导致结果不科学。不合理导致结果不科学。据此，我们提出据此，我们提出“绩效管理能力提升计划绩效管理能力提升计划”，把提升各级直线经理，把提升各级直线经理人员绩效管理执行力作为绩效改进的核心措施。人员绩效管理执行力作为绩效改进的核心措施。绩效管理能力绩效管理能力提升课件开发提升课件开发培训实施与培训实施与改进实践改进实践跟踪辅导跟踪辅导总结推广总结推广 基于诊断分析针对性开发基于诊断分析针对性开发 案例环境来自于公司实际案例环境来自于公司实际 强调绩效管理操作能力强调绩效管理操作能力 培训中强调操作演练培训中强调操作演练 重视培训后的改进实施重视培训后的改进实施 依托分公司加以落实依托分公司

11、加以落实 阶段性回访与跟踪阶段性回访与跟踪 改进推行后辅导改进推行后辅导 整理典型案例和做法整理典型案例和做法绩效管理能力提升计划绩效管理能力提升计划 整个计划以提升各级直整个计划以提升各级直线经理人员绩效管理能力为线经理人员绩效管理能力为目标，以实践操作为主要关目标，以实践操作为主要关注点，通过系统化的改进切注点，通过系统化的改进切实提高绩效管理水平，强化实提高绩效管理水平，强化员工对绩效管理的感知。员工对绩效管理的感知。u 促进学习型组织建设的促进学习型组织建设的管理体系管理体系；u 基于能力素质、职位技能和知识要求的基于能力素质、职位技能和知识要求的课程体系课程体系；u 以网络教育为基础

12、、内训师为核心、外部培训机构为以网络教育为基础、内训师为核心、外部培训机构为补充的补充的实施体系实施体系；u 促进培训转换为行为改善和绩效提升的促进培训转换为行为改善和绩效提升的评估体系评估体系。培训体系培训体系管理体系管理体系课程体系课程体系实施体系实施体系评估体系评估体系网络网络维护维护工程工程建设建设信息信息技术技术管理管理专业专业基础基础4 4级级以下以下5-75-7职级职级8-98-9职级职级职级职级学院学院职位族职位族基于能力素质要求开基于能力素质要求开发课程体系。发课程体系。细分课程梯队，设计细分课程梯队，设计初、中、高级等不同初、中、高级等不同等级的课程，加主题等级的课程，加主

13、题课程包的提炼和完善。课程包的提炼和完善。完善分层级、分专业、完善分层级、分专业、分职位族的三维课程分职位族的三维课程体系。体系。基础学院基础学院3 3PDA135PDA135职场提升快车：管理你的上司职场提升快车：管理你的上司3 3COMMA513COMMA513无职务情形下的领导力无职务情形下的领导力2.52.5FINA142FINA142公司财务预算公司财务预算3.53.5HRA901HRA901员工培训员工培训2.52.5HRA216HRA216行为面试实战行为面试实战3 3HRA213HRA213行为面试前的准备工作行为面试前的准备工作3.53.5CUSTA126CUSTA126保持

14、优质的客户服务保持优质的客户服务7.57.5CUSTA107CUSTA107树立优质服务意识：树立优质服务意识：EXCELEXCEL概念概念5.55.5MGMTA111MGMTA111未来经理的能力未来经理的能力1.51.5PROJA116PROJA116项目管理培训评估项目管理培训评估2.52.5COMMA191COMMA191建立有效的跨职能关系建立有效的跨职能关系1.51.5PROJA115PROJA115项目风险和采购管理项目风险和采购管理2 2MGMTA101MGMTA101为新的管理角色做好准备为新的管理角色做好准备2.52.5PROJA114PROJA114项目的人力资源和沟通项

15、目的人力资源和沟通3 3MGMTA153MGMTA153360360度绩效反馈：实施度绩效反馈：实施2.52.5PROJA113PROJA113项目成本和质量管理项目成本和质量管理2.52.5MGMTA151MGMTA151关于关于360360度绩效反馈度绩效反馈3 3TEAMA133TEAMA133团队的内部建设团队的内部建设1.51.5MGMTA132MGMTA132制定和明确标准制定和明确标准3.53.5TEAMA122TEAMA122交叉功能团队的组建交叉功能团队的组建3 3MGMTA145MGMTA145团队的绩效评估团队的绩效评估2.52.5COMMA332COMMA332主持高效

16、的商务会议主持高效的商务会议管理学院管理学院课时课时课程编码课程编码课程名称课程名称课时课时课程编码课程编码课程名称课程名称10101212职级职级8 89 9职级职级 职级段职级段课程课程省公司办公综合职位族课程导向图省公司办公综合职位族课程导向图（节选）（节选）课程导向图示例课程导向图示例专业学院专业学院客户服务类客户服务类人力资源人力资源管理类管理类技术类技术类财务管理财务管理类类培训实施的方法和手段多样化培训实施的方法和手段多样化集中面授培训集中面授培训（内外培训资源）（内外培训资源）网上学习网上学习+网上考试网上考试自学自学+网上考试网上考试网上普及性知识学习网上普及性知识学习自学自

17、学+网上考试网上考试网上学习网上学习+网上考试网上考试集中面授培训集中面授培训（外部培训资源）（外部培训资源）过去过去现在已实现现在已实现 管理效率的提升，是人力资源管理重心从行政事务管管理效率的提升，是人力资源管理重心从行政事务管理向战略与服务转移的前提。理向战略与服务转移的前提。0606年，我们着重从信息化建年，我们着重从信息化建设、制度流程优化与工作标准化三个角度提升人力资源管设、制度流程优化与工作标准化三个角度提升人力资源管理效率。理效率。制度流程优化制度流程优化制度梳理与优化制度梳理与优化流程穿行性测试与改进流程穿行性测试与改进工作标准化工作标准化各专业各专业“固定动作固定动作”梳理

18、梳理内部工作接口规范内部工作接口规范HRHR信息化建设信息化建设HRMSHRMS与成长手册建设与成长手册建设优化网络考试系统建设优化网络考试系统建设网络学习平台建设网络学习平台建设开发提高工作效率的专业操作系统开发提高工作效率的专业操作系统06年人力资源工作总结年人力资源工作总结现存问题分析现存问题分析目目 录录07年人力资源工作思路汇报年人力资源工作思路汇报存在问题存在问题2 2、战略性人才储备与培养显滞后。、战略性人才储备与培养显滞后。应急性储备较多，前瞻性、发展性储备不足。应急性储备较多，前瞻性、发展性储备不足。专家人才总体规模不足，专业分布存在不均匀现象。专家人才总体规模不足，专业分布

19、存在不均匀现象。缺乏具有深度客户理解能力的核心人才。缺乏具有深度客户理解能力的核心人才。在核心人才激励，培养员工的核心专才和技能手段上在核心人才激励，培养员工的核心专才和技能手段上要再丰富化。要再丰富化。3 3、用工管理仍需进一步优化、用工管理仍需进一步优化用工管理是一项集人力资源各功能模块用工管理是一项集人力资源各功能模块为一体的系统管理工程，需要在各环节为一体的系统管理工程，需要在各环节进行有效整合和通盘规划。进行有效整合和通盘规划。1 1、能力规划与管理仍需大力加强。、能力规划与管理仍需大力加强。公司能力管理体系建设仍处于起步阶段，缺乏有效的能力规划与管理；公司各项人公司能力管理体系建设

20、仍处于起步阶段，缺乏有效的能力规划与管理；公司各项人力资源主要工作未能与能力发展有效结合。力资源主要工作未能与能力发展有效结合。如何更有效的与集团公司人力资源如何更有效的与集团公司人力资源2.02.0版本中能力与发展要求相匹配，做出江苏公司版本中能力与发展要求相匹配，做出江苏公司应有的贡献。应有的贡献。存在问题分析存在问题分析存在问题将落实到存在问题将落实到20072007年年工作中加以研究解决工作中加以研究解决06年人力资源工作总结年人力资源工作总结现存问题分析现存问题分析目目 录录07年人力资源工作思路汇报年人力资源工作思路汇报战略战略科学发展观科学发展观政治政治和谐社会和谐社会（兼顾各方

21、利益）（兼顾各方利益）文化文化考虑价值观的影响考虑价值观的影响时间时间不断学习与创新不断学习与创新思考问题四维度思考问题四维度组织组织/公司公司群体群体/部门部门个人个人制度制度执行执行感知感知需要运用需要运用“直升机直升机”的思考方式，在不同的思考方式，在不同的层次、不同的对象的层次、不同的对象间进行角色的快速切间进行角色的快速切换，并从多个维度进换，并从多个维度进行通盘考虑。行通盘考虑。研发研发客户需求客户需求输输 入入营销营销产品产品客户满意客户满意输输 出出 以深度理解客户需求为工作起点以深度理解客户需求为工作起点 以客户评价为工作检验重要标准之一以客户评价为工作检验重要标准之一 以追

22、求客户满意为工作宗旨以追求客户满意为工作宗旨客户端思维模式客户端思维模式我们对改革与创新的理解我们对改革与创新的理解系统化建设系统化建设组织组织流程流程体系体系制度制度人本化管理人本化管理人才人才能力能力储备储备发展发展人力资源组织转型人力资源组织转型企业战略转型企业战略转型人人力力资资源源战战略略转转型型竞争基础优势竞争核心优势能力能力&发展发展需求判断需求判断能力评估能力评估框架设计框架设计培养发展培养发展企业能力规划企业能力规划双选职业发展体系双选职业发展体系核心人才队伍建设核心人才队伍建设基于能力的培训发展基于能力的培训发展系统化建设系统化建设人本化管理人本化管理战略性培养战略性培养构

23、建公司的能力素质体系构建公司的能力素质体系依据能力要求优化职位体系依据能力要求优化职位体系建设职位能力索骥图建设职位能力索骥图发挥能力要求对人力资源工作的核心作用发挥能力要求对人力资源工作的核心作用领导力发展规划领导力发展规划专家能力发展建设专家能力发展建设职业发展辅导职业发展辅导职业发展路径规划职业发展路径规划职位开放与举荐制度职位开放与举荐制度培育与完善培育与完善“培训文化培训文化”完善基于能力的培养体系完善基于能力的培养体系实施分层次人才培养实施分层次人才培养省公司人力资源部省公司人力资源部各分公司人力资源部各分公司人力资源部薪酬福利管理薪酬福利管理培养发展管理培养发展管理招聘绩效管理招

24、聘绩效管理省公司人力资源部省公司人力资源部规划中心规划中心咨询服务中心咨询服务中心执行中心执行中心绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理培养管理培养管理本部本部HRHR管理管理各分公司人力资源各分公司人力资源部部行政事务行政事务服务热线服务热线心理咨询室心理咨询室员工交流平台员工交流平台员工申诉员工申诉实现人力资源组织转型（功能型向整合型转变）实现人力资源组织转型（功能型向整合型转变）现行的功能性人力资源管理组织现行的功能性人力资源管理组织 战略与体系规划战略与体系规划 政策与流程制定政策与流程制定 项目管理项目管理 员工关系管理员工关系管理 提供咨询服务提供咨询服务整合型人力资源管理组织整合型人力

25、资源管理组织 政策制度执行政策制度执行 日常行政事务管理日常行政事务管理高职级段中职级段低职级段管理综合类服务营销类专业技术类职 业职 业发 展发 展路 径路 径模型模型高职级层中职级层低职级层管理综合类服务营销类专业技术类职位族群职位族群路径路径3 3：员工职位晋升。：员工职位晋升。随着员工职业成熟度的发展和专业职能的拓展，胜任到更高职级层发展的条件。路径路径2 2：专业职能拓展。：专业职能拓展。在本专业领域内横向拓展和跨专业领域的横向拓展。路径路径1 1：职业成熟度发展。：职业成熟度发展。在本专业内提升专业素养、提高专业技能，从学习期、依赖期向独立期发展的过程，逐步承担专业责任。员工在企业

26、中的职业员工在企业中的职业发展往往是三者兼而发展往往是三者兼而有之，但成熟度和专有之，但成熟度和专业拓展是主要的职业业拓展是主要的职业发展路径，职位晋升发展路径，职位晋升受职位层级的限制，受职位层级的限制，空间会越来越小。空间会越来越小。员工员工发展发展意愿意愿员工员工个人个人学习学习提升提升计划计划员工员工自我自我启发启发、自、自我管我管理理员工员工发展发展申请申请职业成熟度职业成熟度发展发展专业职能拓专业职能拓展展职位晋升专职位晋升专业职能拓展业职能拓展员工员工职业职业发展发展职业职业发展发展辅导辅导职业职业发展发展路径路径图图规划规划职业职业发展发展路径路径举荐举荐制度制度职位职位开放开

27、放制度制度职业职业能力能力评估评估员工员工发展发展体系体系员工价值增值员工价值增值公司公司制度制度层面层面员工员工个人个人层面层面发展支撑发展支撑公司引导公司引导发展平台发展平台 基于职业发展路径模型，建立双基于职业发展路径模型，建立双向选择的职业发展体系，核心是在员向选择的职业发展体系，核心是在员工职业发展中体现公司需要和个人意工职业发展中体现公司需要和个人意愿的结合，体现公司对员工发展的关愿的结合，体现公司对员工发展的关注、引导和支撑。注、引导和支撑。同一岗位同一岗位多种用工多种用工形式并存形式并存升降通升降通道狭窄道狭窄同岗同岗不同酬不同酬考核标准考核标准单一单一用用工工管管理理现现存存

28、问问题题以职位对公司的重要程度以职位对公司的重要程度确定用工性质，区分公司确定用工性质，区分公司用工和劳务用工。用工和劳务用工。职位族建设职位族建设统一薪酬体系统一薪酬体系 建立不同层级考核标准，建立不同层级考核标准，为职位调整、薪酬回报为职位调整、薪酬回报提供支撑和依据。提供支撑和依据。统一薪酬结构统一薪酬结构职位内部拓展职位内部拓展统一薪酬标准统一薪酬标准解解决决思思路路实实现现目目标标薪酬统一化薪酬统一化职位宽带化职位宽带化用工职位化用工职位化绩效阶梯化绩效阶梯化根据集团公司用工管理补充意见，根据集团公司用工管理补充意见，2007年起，江年起，江苏公司需在部分苏公司需在部分A类职位上以公

29、司用工形式替代类职位上以公司用工形式替代劳务用工形式。劳务用工形式。薪酬公司用工与劳务用工现状图公司用工与劳务用工现状图公司用工（惠悦）薪酬曲线，体现了高科技行业价值和专业职位、专业人才对公司的贡献价值。劳务用工薪酬曲线，体现了基础职位价值和目前任职的社会用工群体的技能、贡献价值，同时薪酬水平与市场价位相比具有竞争性。职级两种用工形式的薪酬标准存在一定差距。劳务用工招聘时，进入门槛偏低，整体的技能水平、综合素质偏低，难以达到专业职位任职要求。通过实践证明，既使有少数人员竞聘到公司用工职位，但其实际能力、绩效与职位要求、薪酬回报的匹配程度不够。需要规范劳动用工管理，合理控制薪酬增幅，优需要规范劳

30、动用工管理，合理控制薪酬增幅，优化职位和薪酬体系，建立一个平稳的职位晋升和化职位和薪酬体系，建立一个平稳的职位晋升和薪酬调整通道。薪酬调整通道。规范劳动用工管理全面解决思路规范劳动用工管理全面解决思路G代表基础职位，代表专业职位基础职位向前延伸后，充分利用专业职位职位段，在此职位段设置更为丰富的职位，为低职级职位向上提升和高职级职位向下拓展提供更广阔空间，同时对本职位段职位薪酬给予合理定位。对薪酬曲线和职位曲线进行延伸通过基础职位和专业职位薪酬曲线的衔接，可以真正实现同一职位统一薪酬管理体系、统一薪酬结构和统一薪酬标准薪酬职级职位提升职系拓展延伸后职位薪酬曲线图延伸后职位薪酬曲线图人员补充主要

31、来源为优秀劳务用工人员、社会招聘人员、高职级落聘人员、应届毕业生。员工的感知度（满意度、忠诚度员工的感知度（满意度、忠诚度）是人力资源工作的重要衡量）是人力资源工作的重要衡量标准。员工的感知度取决于获得（客观）与期望（主观）两个因素标准。员工的感知度取决于获得（客观）与期望（主观）两个因素的匹配程度。的匹配程度。员工感知度员工感知度员工获得员工获得员工期望员工期望 过去我们更关注通过政策和执行的改善增强员工获得，但过去我们更关注通过政策和执行的改善增强员工获得，但是由于与员工期望值难以匹配，效果并不理想。现在我们应该是由于与员工期望值难以匹配，效果并不理想。现在我们应该更为关注员工期望值的有效引导。更为关注员工期望值的有效引导。良好的良好的感知感知=科学的科学的制度制度 +有效的有效的执行执行 +合理的合理的预期预期员工期望值引导（方向引导、水平引导）员工期望值引导（方向引导、水平引导）多渠道、多方式调研多渠道、多方式调研制度、流程客户化梳理与优化制度、流程客户化梳理与优化最新政策、工作动态电子化发布最新政策、工作动态电子化发布电子论坛、宣贯舆论引导电子论坛、宣贯舆论引导执行执行期望期望制度制度感知感知