如何有效地激励员工课件.ppt

1、员工激励 钱华明如何有效地激励员工 员工激励 钱华明项项 目目得得 分分你认为在职人员现在企业中，对人的管理你认为在职人员现在企业中，对人的管理更甚过对生产的管理。更甚过对生产的管理。是是 否否 不能确定不能确定你认真地调查过员工的需求，所以清楚地你认真地调查过员工的需求，所以清楚地知道每位员工最大的原望是什么。知道每位员工最大的原望是什么。是是 否否 不能确定不能确定你对员工的奖励和处罚都说到做到。你对员工的奖励和处罚都说到做到。是是 否否 不能确定不能确定你给每位员工创造平等竞争的条件。你给每位员工创造平等竞争的条件。是是 否否 不能确定不能确定员工对你的奖金分配都没有异议。员工对你的奖金

2、分配都没有异议。是是 否否 不能确定不能确定你把工作交给下属以后，会很放心地让他你把工作交给下属以后，会很放心地让他去做，不干涉他的具体做法。去做，不干涉他的具体做法。是是 否否 不能确定不能确定你的组织有长期的培训计划。你的组织有长期的培训计划。是是 否否 不能确定不能确定你很少因为面子而搞你很少因为面子而搞“大锅饭大锅饭”是是 否否 不能确定不能确定你经常表扬你的员工。你经常表扬你的员工。是是 否否 不能确定不能确定如果有机会你会购买公司的股票如果有机会你会购买公司的股票 是是 否否 不能确定不能确定课前自检：员工激励 钱华明评分：选“是”得10分，选“否”5分，选“不能确定”得7分，请统

3、计你的得分 员工激励 钱华明如果你的得分80分，你是一名成功的管理者；如果你的得分6080分，你基本掌握了对员工的激励原则和方法，但还需要改进；如果你的得分5060分，你和你的员工之间还有一段距离，需要努力学习激励的技巧；如果你的得分50分，加紧学习吧 员工激励 钱华明基本信念基本信念1、人人都有发展的潜力和欲望2、人们喜欢在参与和沟通中成长3、领导是建立“相互信任”的伙伴关系 员工激励 钱华明信信 任任工作热诚工作热诚好的工作态度好的工作态度回回 应应关关 怀怀尊尊 重重 员工激励 钱华明请回忆一个自己充分被激励的经验及其主要原因 员工激励 钱华明激励目的激励目的“让其他人做你想要他们做的事

4、的过程”调动积极性调动积极性“让平凡的人做不平凡的事”创造高绩效创造高绩效 员工激励 钱华明世界经理人文摘调查的管理难题：1、怎样有利地建立企业的绩效考评体系；2、怎样有效地激励和留住人才；3、怎样制定合理的员工薪酬体系；这前三项难题都属于企业激励机制方面的问题 员工激励 钱华明附：困扰中国企业的10大管理难题1怎样建立有效的绩效考核体系？2怎样有效地激励和留住人才？3定合理的员工薪酬体系？4如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？5怎样建立高效灵活的业务流程？6财务资源如何有效地配合企业高速发展？7怎样有效管理销售渠道？8怎样有效地拓展新客户及留住老客户？9如何利用信息技术创建企业的竞争优势

5、？10.怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？员工激励 钱华明员工激励的理论基础 员工激励 钱华明马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论自我自我实现实现尊尊 重重社会群体社会群体安安 全全生生 理理实现个人能力权限的需求实现个人能力权限的需求自尊及来自别人的尊重的要求自尊及来自别人的尊重的要求归属感与爱的需求归属感与爱的需求安全感、稳定、组织的需求安全感、稳定、组织的需求食物、水、物质及免于食物、水、物质及免于痛苦的需求痛苦的需求 员工激励 钱华明马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论1、大多数人在低层次需求达到某种满足后就会走向更高的层次需求。2、到了自尊层次达到满意程度的时候，很多人就

6、停顿了。那些跃自我实现层次的人并非因为某种不满足而是一种成长的欲望。自我实现是无止境的。3、需求顺序并非一成不变。4、即使部分满足也可能跃升至下一层次。5、当上层需求达不到满足时，则会往下层次的需求加强需求。员工激励 钱华明HerzbergHerzberg的调查结果的调查结果传统观点传统观点满意满意不满意不满意满意满意没有满意没有满意不满意不满意没有不满意没有不满意Herzberg60年代的调查 员工激励 钱华明激励保分健双因素理论激励保分健双因素理论 激励保健双因素理论是由美国人赫兹伯格研究得出的。员工的要求分为激励因素和保健因素二种，和工作本身有关的这些因素才是真正的激励因素，如果企业满足

7、了员工这些需求，对员工的工作热情是有激励的；而和工作环境有关系的一些因素则属于保健因素，只保持在一定水平就行了。员工激励 钱华明与同事关系与同事关系50%40%30%20%10%0 10%20%30%40%50%影响工作态度的因素影响工作态度的因素导致不满的因素导致不满的因素导致满意的因素导致满意的因素成就成就认可认可工作本身工作本身责任责任进步进步成长成长公司的政策和管理公司的政策和管理工作监督工作监督与上司关系与上司关系工作条件工作条件报酬报酬个人生活个人生活安全保障安全保障与下属关系与下属关系社会地位社会地位导致不满的所有因素：保健导致不满的所有因素：保健因素因素69%69%，激励因素，

8、激励因素31%31%。导。导致满意的所有因素：保健因致满意的所有因素：保健因素素19%19%，激励因素，激励因素81%81%。员工激励 钱华明 管理上防止把激励因素向保健因素转化是管理者必须注意的。管理者要使工作者有新鲜感，因为和工作本身相关的这些因素都是激励因素。员工激励 钱华明X理论和Y理论 X理论和Y理论(Theory X and Theory Y)，由美国心理学家麦格雷戈(McGregor)于60年代提出。这是一对完全基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。员工激励 钱华明 X理论的假设:1.一般人的本性是懒惰的，工作越少越好

9、，可能的话会逃避工作。2.大部分人对组织的目标不关心，因此管理者需要以强迫，威胁处罚，指导，金钱利益等诱因激发人们的工作源动力。3.一般人缺少进取心，只有在指导下才愿意接受工作，因此管理者需要对他们施加压力。基于以上假设，持X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度，以减低员工对工作的消极性。员工激励 钱华明 Y理论的假设:1.大部分人并不抗拒工作，人们在工作上体力和脑力的投入就跟在娱乐和休闲上的投入一样，工作是很自然的事。2.人们具有自我调节和自我监督的能力，即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样回努力工作以期达到目的。3.人们愿意为组织的目标而努力，在工作上会尽最大的努力，以发挥创造力，才

10、智等。希望在工作上的认同感，回自觉遵守规定。4.在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会寻求更大的责任。5.许多人具有相当高的创新能力去解决问题。6.在大多数的机构里面，人们的才智并没有充分发挥。持Y理论的管理者会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性。员工激励 钱华明三种激励理论的关系自我实现自我实现自尊自尊社会社会安全安全生理生理Y Y理理论论X X理理论论高层次需求低层次需求激励因素激励因素成就成就 责任责任 肯定肯定 工作本身工作本身 成长成长 晋升晋升保健因素保健因素公司的政策和程序公司的政策和程序 工作条件工作条件/环境环境 薪金薪金

11、 人际关系人际关系 地位地位 稳定性稳定性McGregorMaslowHerzberg 员工激励 钱华明公平理论公平理论员工感觉不公平时通常会有三种表现：阿Q式 自我安慰，忍下来 消极怠工 闲语碎语，甚至搞小动作破坏 散布面不满意见 搅乱企业文化和团队精神管理学者亚当斯发现了公平理论，认为员工没有受到激励是因为他感到不公平 员工激励 钱华明 讨论:劳务工与正式工同工不同酬符合公平理论吗?员工激励 钱华明期望理论期望理论 著名管理学家弗莱姆的期望理论发现，员工是否受到激励与二个因素有关：期望与效价。期望是一个员工希望做一件事情时心理期望价值的大小。效价就是他期望做的这件事情时是否容易实现。作为管

12、理者，在发现员工的激励因素时一定要发现高期望值、高效价的因素，这样对员工的激励才是有效激励。员工激励 钱华明强化理论强化理论 斯金纳的强化理论说明了行为和环境的互动关系。主要表现在四个方面：正强化、负强化、自然消退和惩罚。员工激励 钱华明管理者做什么事以影响管理者做什么事以影响员工的表现员工的表现绩效表现绩效表现员工行为员工行为激励模式激励模式内部因素内部因素1.1.需求需求(表层表层)2.2.价值观价值观(深层深层)外部因素外部因素1.1.组织文化组织文化2.2.管理者行为管理者行为 员工激励 钱华明行为行为绩效关联模式绩效关联模式绩效表现绩效表现员工行为员工行为+-获得想要的避开不想要的获

13、得不想要的没获得想要的正强化增正强化增强行为强行为负强化增负强化增强行为强行为惩罚减少惩罚减少行为行为废止减少废止减少行为行为员工激励 钱华明员工激励的特点及思维方式员工激励的特点及思维方式 员工激励 钱华明 错误的激励 隐瞒真相 御驾亲征的谬误 成功的激励 信任和尊重是最大的激励，作为管理者，一定要牢记这一点员工激励的特点员工激励的特点 员工激励 钱华明 换位 换位是指管理者要真正站在员工的立场上思考，设身处地地考虑员工的工作动机和员工付出和得到的关系 定位 定位是指管理者把对于下属员工的激励措施定在什么水平上。定位，事实上是对员工的动态的定位，是综合各方面因素的定位。在定位上强调只能适度超

14、前，切忌丝毫滞后。“三位一体”的思维方法 员工激励 钱华明 到位 到位，就是在定位的基础上，对员工最终奖惩的兑现。奖惩到位说服到位 员工激励 钱华明 纵向 知识层次不同、薪酬层次不同，需求层也不同。横向 对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，需求的侧重点也就不同。了解员工真正需求 员工激励 钱华明 制定员工需求清单 对于员工的所有需求做认真而细致的调查，并制定一份详的清单。根据成本不同，把清单上的需求进行等级划分。制定工作量 管理者要制定员工实现这些需坟所必须达到的工作量，把员工需求和公司的目标联系起来。不断调整 激励政策是一个动态的完善过程，因为员工的需求是随着时间变化的。制定有

15、效激励政策 员工激励 钱华明讨论：工作者需要什么？1、有意义的工作 2、认可工作成绩3、参与感4、安全感5、丰厚的工资6、在组织中的成长与晋升7、良好的工作环境8、对员工的诚实9、弹性的纪律10、个人问题得到同情和帮助排序排序 做到难易做到难易将10项内容排序。按A表示马上可以做到；B表示需努力才能做到；C表示不容易做到 员工激励 钱华明Kenneth A.Kovach 1986性 别年 龄基本工资工作类型职 称主管员工男女30岁以下30-4041-5050岁以上低中下中上高蓝领无技能蓝领有技能白领无技能白领有技能低中高有意义的工作5112423152112112311认可工作成绩823153

16、2243321631422参与感10323641361245254533安全感2454214724434375246丰厚的工资1545156815583466168在组织中的成长与晋升3666368936676543655良好的工作环境4777777487769727774对员工的诚实7888996578858998887弹性的纪律99998109101099107101099910个人问题得到同情和帮助610101010810691010910881010109 员工激励 钱华明激励与取悦员工的比较激励与取悦员工的比较目的：满足员工的需求方法：客观/群体结果：提高生产力及绩效迎合个人的兴趣主

17、观/个人对现况暂时感到满意员工激励 钱华明员工激励的原则 员工激励 钱华明员工激励的一般原则1、激励因人而异2、奖惩适度3、激励的公正性4、奖励正确的事 员工激励 钱华明激励因人而异 年龄较大，收入较高 需求一般为工作上的安全性、成就感和被下属尊重。相应的激励因素是分配挑战性的工作、指导性的工作 追求机会者 需求主要是提高收入，管理者的认可以及工作的安全性等。最主要的激励因素就是满足第一需求提高薪金待遇，加强与其沟通 追求发展者一 需求主要是想学到更多的东西，以及追求更好的发展。激励因素最主要的就是建立良好的培训机制。员工激励 钱华明奖励适度 奖励适度 奖励对激励效果产生重大影响。如果奖励过重

18、，会使员工飘飘然起来，失去了进一步提高自己的动力。反之奖励过轻就起不到激励作用，甚至还不如不奖励 惩罚适度 惩罚过重，员工就会失去对公司的认同；但如果惩罚过轻，员工又会轻视公司制度，起不对警戒作用，同样的错误会不断 员工激励 钱华明激励的公正性 忌待遇不公 待遇不公，极易引起员工的不满，造成员工对公司的不信任，并且这种情绪很容易在公司中扩散，造成整体工作积极性的低落及工作效率低下。同等成绩同等奖励 取得同等成绩的员工一定要获得同等的奖励。同理，犯了同等错误的员工也应当受到同等层次上的处罚。管理者宁可不奖励、宁可不处罚，也 不要一碗水不平 员工激励 钱华明 激励与激怒只有一字之差，激励的不公正有

19、可能激励了一人激努了一群。员工激励 钱华明奖励正确的事 经理人往往会奖励错误的行为，忽视一些正确的行为。奖励不合理的工作行为，这比不奖励的危害还大。相当于变相地鼓励不合理的行为，反而使合理的行为被抑制。员工激励 钱华明我们日常在做的事情包括1、把对的事情做对2、把对的事情做错3、把错的事情做对4、把错的事情做错 员工激励 钱华明员工激励的高级原则1、激励要从结果均等变为创造机会均等2、激励要把握最佳事机3、激励要有足够的力度4、激励要求讲求民主、赏罚分明5、物质激励和精神激励相结合，正负激励相结合6、构成员工分配格局的合理落差员工激励 钱华明管理者激励部属的注意事项 员工激励 钱华明1、给部属

20、描绘共同的远景2、用行动昭示部属3、注意善用引导而非控制的方法4、注意授权以后的信任5、公正第一的威力6、与部属进行有效的沟通 员工激励 钱华明 每个企业都有自己的价值观，也就是企业发展的目标自己发展的目标。追求企业目标的关健就在于企业有远景如何和公司的价值观有效地结合起来。员工首先是为了生存，其次是为了追求人生的意义。因此，如果管理者能有效地把企业的价值观和员工个人发展的追求有机地结合起来，就能使员工具有并保持较长久的“守纪”状态给部属描绘共同的远景 员工激励 钱华明 作为管理者，想要激励员工，自己首先要行的正，做的好。光说不练，是达不到激励效果的。用行动去昭示部属 员工激励 钱华明1、肯定

21、员工主观能动性 只有树立肯定员工主观能动性的理念，员工才有主观能动性，管理者才能从理性上去讲求对员工的激励和引导。2、尊重员工注意善用引导而非控制的方法 员工激励 钱华明 每个企业都有自己的价值观，也就是企业发展的目标自己发展的目标。追求企业目标的关健就在于企业有远景如何和公司的价值观有效地结合起来。员工首先是为了生存，其次是为了追求人生的意义。因此，如果管理者能有效地把企业的价值观和员工个人发展的追求有机地结合起来，就能使员工具有并保持较长久的“守纪”状态注意授权后的信任 员工激励 钱华明公正第一的威力 管理者秩序公正，不搞无中生的的奖惩；在制度面前人人平等；强调用事实说话。切忌对人的批评举

22、不出实例来；公正是对企业管理者的考验 员工激励 钱华明与部属进行有效的沟通员工激励 钱华明员工激励的误区 员工激励 钱华明 以钱为本的激励 重才轻德式的激励 墨守成规式的激励 大锅饭式的激励 马太式的激励 以职代赏的激励 不授权式的激励 期望过高的激励 员工激励 钱华明以钱为本的激励根据调查资料只有10%的人认为有钱就有一切，90%的人认为有更高的追求才会生活更幸福。员工激励 钱华明重才轻德式的激励 对管理者来讲，千万不能重才轻德，这是一种激励误区。事实上集团选人、育人、用人中的勤、廉、能原则就是有考虑避免重才轻德。企业需求德才兼备的人才能永续经营，因为有才的人不一定成事，无德的人却足于败事。

23、员工激励 钱华明墨守成规式的激励 创新是顶新文化中的重要组成部份，百年老店也是因为有不断创新才得于延续，激励制度如果不根据企业当前的状况作调整，则会达不到企业所追求的目标 员工激励 钱华明大锅饭式的激励 源于老国企的做法，但随着目前民营、三资企业经营年限的增加，新的大锅饭现象已经显现。员工激励 钱华明马太式的激励 出发点和危害 面子第一“马太效应”圣经中“马太福音”第二十五章由这么几句话：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”1973年，美国科学史研究者莫顿用这句话概括了一种社会心理现象：“对已有相当声誉的科学家作出的科学贡献给予的荣誉越来越多，而对那些未出名的科学家则

24、不承认他们的成绩。”莫顿将这种社会心理现象命名为“马太效应”。员工激励 钱华明以职代赏的激励 职务与奖励并无关系 提升、改善工作环境的奖励与绩效并无关系 员工激励 钱华明不授权式的激励1、管理者对管理的理解有误解2、管理者不想授权3、如何授权 员工激励 钱华明期望过高的激励 管理者对下属有时期望过高，致使起到反作用。一般来说，如果管理者对下属有期望，下属就会按照管理者的导向去努力工作，关健是期望值的大小。管理者的期望值管理者的期望值员员工工的的绩绩效效员工激励 钱华明努力建立有效的激励机制 员工激励 钱华明 员工激励 钱华明目标激励 目标要自上而下，也要自下而上 管理者要对员工进行目标宣导形成

25、共识 员工激励 钱华明示范激励参与激励 员工激励 钱华明尊重和信任激励 尊重人和信任人的公司员工会有一颗感恩的心，真诚以公司为家，努力为公司作贡献。管理者一定要尊重员工的人格，特别是下层的员工 员工激励 钱华明物质和精神相结合的奖励情感关怀竞争激励 员工激励 钱华明我们需要达到的目的激激活活人人规规范范规规章章动力动力压力压力 员工激励 钱华明激激活活人人规规范范规规章章动力动力压力压力目标管理目标管理薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理 员工激励 钱华明激激活活人人规规范范规规章章动力动力压力压力目标管理目标管理薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理团队精神团队精神工作效率工作效率开发培训开发培训 员工激励 钱华明我的世博会印象 在新西兰国家馆的出口处有一句让我在这次世博会最难忘的话：“人们感到最幸福人们感到最幸福的是，人们都被当作人类的是，人们都被当作人类”员工激励 钱华明谢谢！