HRM分享员工专业通道发展模式课件.ppt

1、员工专业发展通道实务分享员工专业发展通道实务分享徐杰徐杰 Niko2011.05.15B 人力资源部：提供系统而普遍的培养通道人力资源部：提供系统而普遍的培养通道员工：寻找合适的岗位员工：寻找合适的岗位部门：资源的整合培养再生部门：资源的整合培养再生人力资源：提供良好的发展环境人力资源：提供良好的发展环境专业技术专业技术管理人员管理人员技术生产工人技术生产工人技师技师管理型管理型专家型专家型管管理理层层专专家家技能型技能型华立集团：员工发展模式华立集团：员工发展模式天士力：职位序列图天士力：职位序列图武汉健民：员工发展路径武汉健民：员工发展路径金蝶软件：双阶梯发展通道金蝶软件：双阶梯发展通道更

2、多企业开始实践。更多企业开始实践。五步构建多通道发展模式五步构建多通道发展模式l发展通道设计l成立评审组织l设置晋升标准l建立核心流程l完善管理体系发展通道的设计发展通道的设计l通道的选取l原则：业务特点、覆盖面全l架构的体现l人岗合一l人岗分开成立评审组织成立评审组织l审查小组l评审小组l决策机构设置晋升标准设置晋升标准l基本素质l专业素质l潜力与业绩素质建立核心流程建立核心流程l申报l初审l评审l公示l聘任完善管理体系完善管理体系l日常管理：建立台账l复审程序l通道间的转换和并存l常态工作马应龙的员工专业业务序列马应龙的员工专业业务序列马应龙的组织架构马应龙的组织架构马应龙的人员结构马应龙

3、的人员结构l总人数 1445人l销售人员 42%l生产人员 29%l技术人员 12%l财务人员 4%l管理人员 11%l其他人员 2%马应龙的员工专业发展模式马应龙的员工专业发展模式l最早97年提出来，03年出台办法正式执行l07年开始修订并完善l认识在不断深化l2010年进行了大幅调整三维三力系统三维三力系统人力资源经营系统人力资源经营系统人力资源经营系统图马应龙人力资源经营系统简化为人马应龙人力资源经营系统简化为人力资源力资源“43214321模式模式”。“4”4”即四批工程，通过引进一批即四批工程，通过引进一批、培养一批、稳定一批和淘汰一批来、培养一批、稳定一批和淘汰一批来实行人力资源的

4、分类经营；实行人力资源的分类经营；“3”3”即三力系统，包括压力系统即三力系统，包括压力系统、动力系统和活力系统，为模式的核、动力系统和活力系统，为模式的核心环节；心环节；“2”2”即两条员工发展通道，指行即两条员工发展通道，指行政序列发展通道和业务序列发展通道政序列发展通道和业务序列发展通道；“1”1”即一个核心理念，指人力资即一个核心理念，指人力资源经营理念。源经营理念。马应龙的专业业务序列马应龙的专业业务序列l现状及问题l改进思路l新办法的积极作用l管理体系具体介绍l五个评审方案介绍l综述优点与不足业务序列工作现状业务序列工作现状l晋升办法沿革l公司操作技工晋级评聘办法l公司业务序列评聘

5、办法 l08年第一批业务序列晋升暂行办法 l2009年销售类业务序列晋升暂行办法 l公司业务序列晋升管理办法（配套五个方案）l截止2011年，晋升人数为246人，业务序列晋升人数占总人数的16.8%存在的主要问题存在的主要问题l导向作用不明显l公司建立业务序列通道，主要是希望拓展员工的晋升空间，引导员工加强自身专业学习，争相成为领域专家，并为公司做出突出贡献的员工提供更多的发展机会和更高的薪酬待遇，达到激励人才、留住人才的作用。但实际实施来看，目前业务序列晋升条件主要为工作业绩，专业能力导向作用不明显。l门槛高，参与度低l公司业务序列晋升条件设置较为严格，尤其对于业绩评审条件，起点等级助理级的

6、业绩条件过高，而越往上业绩条件越遥遥不可及，员工参与度比较低。改进的思路改进的思路l将业务序列晋升评审聚焦于对员工专业业务能力员工专业业务能力的评定，兼顾工作业绩表现的评定，兼顾工作业绩表现，使业务序列等级能体现同一岗位员工专业业务水平的差别，并通过薪酬导向作用，引导员工不断提升自身专业业务水平；l同时，以岗位任职资格作为进入业务序列的门槛条件，通过与时俱进的调整岗位任职资格来促进员工整体素质的提升和人员结构的优化，不断提升岗位价值。3P付酬模型付酬模型l“3P”薪酬架构模式，即岗位薪酬（Position）、个人特征型薪酬（Personality）（主要表征量为能力素质，包括学历，工作经验，责

7、任感，团队协作意识，工作积极性等，通常也可以称为能力薪酬）、绩效薪酬（Performance）。l员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬+个人特征薪酬（能力薪酬）+绩效薪酬l其中，基本薪酬属于辅助项，属于保健因素，不随着岗位的变化而变化，或者不同岗位略有变动，而其它三项为薪酬的核心部分。l该薪酬模式的特点是：能够发挥制度薪酬和协议薪酬各自的优势，避免其中的不足，根据每个求职者的自身特点，结合公司的制度薪酬，采用比较合适求职者的薪酬待遇水平，在公司可接受的合理范围之内，达到引进新人的目的。l这种模式的薪酬架构，可以灵活地进行调整，一方面达到求职者的期望，一方面不违背公司的制度约束和要求。特别需要提示的是，

8、同类岗位之间的调整，主要在能力薪酬部分，不同岗位之间的调整主要在岗位薪酬部分。也就是说，这种形式的薪酬架构的核心部分是能力薪酬和岗位薪酬能力薪酬和岗位薪酬的界定。而业绩薪酬的界定则放在薪酬考核模块来解决。薪酬结构薪酬结构员工工资员工工资=行政序列津贴行政序列津贴业务序列津贴业务序列津贴岗位价值岗位价值保障生活保障生活能力价值能力价值绩效价值绩效价值基本工资基本工资+绩效工资绩效工资岗位工资岗位工资+能力工资能力工资如此设计后。如此设计后。l在员工岗位不变的前提下，因员工的优秀表现而进行调薪，要么是获得行政职务津贴（行政职务晋升），要么就是业务序列工资的调整（业务序列晋升），而绩效工资专为奖励员

9、工当期做出的工作业绩，每个员工都能找到适合自己的晋升途径。-解决门槛过高问题l员工除了努力争取行政职务晋升，员工也会努力提升专业水平，获得业务序列晋升，提高自身薪酬水平。-解决导向作用问题继承与发展继承与发展l新办法中对于评审因素重点从学识、见识和胆识进行设计评估，引导员工不断提高岗位专业水平，提高综合素质；l新办法中通过对不同岗位层级设计不同的业务序列津贴标准，体现了岗位的复杂程度和岗位价值区别；l新办法基本涵盖了公司全部的专业技术类岗位，并为各级员工提供了对应的晋升空间和发展通道l新办法中增加了对特殊人才引进的定级办法，首先确定岗位级别，再确定业务序列级别，为高层次人才的引进做好了铺垫，也

10、为公司行政管理人员向业务转型搭建了转换通道。公司业务序列管理办法公司业务序列管理办法l第一章 总则l第二章 概述l第三章 组织机构与职责l第四章 工作原则l第五章 业务序列晋升评审l第六章 业务序列晋升待遇l第七章 其他规定l第八章 申诉l第九章 附则公司业务序列管理体系公司业务序列管理体系业务系列管理业务序列生产业务序列销售业务序列研发业务序列其他业务序列适用范围适用于公司各级管理人员适用于公司生产类人员，包括车间、化验室等适用于公司一线销售人员适用于技术研发人员适用于公司其他人员，如后勤辅助、保卫、司机等专业评审委员会经济管理评审委员会生产质量评审委员会销售业务评审委员会技术研发评审委员会

11、后勤服务评审委员评审周期一年一次一年一次一年一次一年一次一年一次复审周期2-5年1-2年一年2-5年两年各系列业务序列等级各系列业务序列等级l管理业务序列：设为助理级、中级、高级、资深和首席等5个级别；l生产业务序列：设为助理级、中级和高级等共3个级别；l销售业务序列：设立助理级、中级、高级和资深等4个级别；l研发业务序列：设立助理级、中级、高级、资深和首席等5个级别；l其他业务序列：设为助理级、中级、高级等共3个级别。马应龙的员工发展通道马应龙的员工发展通道业务序列晋升评审组织业务序列晋升评审组织l总经理办公会l人力资源部l专业评审委员会l销售业务评审委员会l生产质量评审委员会l技术研发评审

12、委员会l经济管理评审委员会l后勤服务评审委员会 评审工作流程评审工作流程l年度工作规划l人力资源组织各专业评审委员会评审l人力资源部审核l办公会审议l结果应用晋升待遇晋升待遇l经济待遇l其他待遇l待遇享受原则l行政序列津贴和业务序列津贴不能同时享受，以“就高不就低”的原则确定享受津贴类别。l待遇享受期与复审l为促使员工不断学习进步，保持专业水平，对各系统不同的业务序列等级规定待遇享受期，待遇享受期间进行复审，待遇享受期过后进行重新评聘。业务序列称谓业务序列称谓专业类别助理级中级高级资深首席经营投资助理投资管理师投资管理师高级投资管理师资深高级投资管理师首席投资管理师产品研发助理研究员研究员高级

13、研究员资深高级研究员首席研究员工程技术助理工程师工程师高级工程师资深高级工程师首席工程师财务审计助理财务师财务师高级财务师资深高级财务师首席财务师律师助理律师律师高级律师资深律师首席律师车间配制、主操作等-技师高级技师资深高级技师-厨师三级厨师二级厨师一级厨师-管理助理经营师经营师高级经营师资深高级经营师首席经营师其他其他规定其他规定l业务序列退出机制l特殊人才引进l行政向业务转型l申诉处理管理业务序列管理业务序列管理业务序列等级管理业务序列等级业务序列等级专业水平描述分值助理级符合任职资格要求，具备一定的基础专业知识40-49分中级中一具有一定的专业基础知识，能在别人的指导下从事具体的专业技

14、术工作，具有完成一般专业工作的能力50-65中二具有扎实的专业基础知识，能在基本独立从事具体的专业技术工作，具有完成一般专业工作的能力高级高一具有一定的专业理论知识和实践经验，能独立从事具体的专业技术工作66-85高二具有一定的专业理论知识和实践经验，能参与项目工作，并作为项目关键成员发挥自己的专业作用。资深资一具有较丰富的专业理论知识和实践经验，具有较强的工作方案设计与实施能力，能全面负责具体的项目性工作。86分（含）以上资二具有很丰富的专业理论知识和实践经验，具有很强的工作方案设计与实施能力，能全面负责具体的项目性工作。首席公司所在专业领域的带头人，具有系统的专业理论知识和实践经验，能全面

15、负责大型工作项目的主要方案设计或推进实施工作。评审原则及标准评审原则及标准l管理系统业务序列各等级比例原则上为：首席：高级：中级：其他=1:2:3:4，各部门应按定员人数以上述比例控制业务序列各等级人数，原则上年度绩效考核得分较高者优先晋级；上述比例关系可依照年度业务序列工作规划适当调整。l报名资格条件：任职资格、年资、考核成绩 l专业水平评审标准：见下页评审因素表评审因素表评审因素权重评审方法学识学历12%根据第一学历和最高学历水平设置不同分值。专业5%根据专业与所在岗位任职资格相关性进行评分。专业职称与资质15%根据员工所获得的职称及专业资质、资格设置分值专业知识与技能8%采取考试、测评的

16、方式评价员工所具备的专业知识和技能，包括书面闭卷考试、实际操作考试、360评估和人机测评等方式。见识专业工作经验30%根据员工具备的与本岗位相关的专业工作经验长短设置分值。胆识专业研究成果15%根据员工公开发表的学术论文、取得的科技学术成果的数量和级别以及工作报告质量进行评分工作考核成绩15%原则上以上一个考核周期绩效考核成绩排名直接作为评分标准，绩效管理办公室具体确定排名范围。加分项目-其他认为可以加分的事项，经报总经理办公会审议同意后可给予加分。每个因素按评分标准打分每个因素按评分标准打分专业成果评分专业成果评分工作程序工作程序l各专业评审委员会每年第二季度开展业务序列晋级评审工作，审核参

17、加报名人员资格条件。l人力资源部协助专业评审委员会，对报名人员按照评审条件提供各项证明文件、资料进行审查、核实，包括学历、专业、职称/资质、工作经验、学术成果等。l专业评审委员会邀请外部相关领域专家，结合公司本岗位实际工作职责和工作特点，编制针对性的专业知识和技能考试题库，组织考试。l专业评审委员会根据业务序列各等级比例，参考各部门意见对晋级名单予以调整，并提交人力资源部。评审工作程序评审工作程序个人申报个人申报部门审核部门审核人事复核人事复核三识水平评定三识水平评定岗位技能考试岗位技能考试专业成果评定专业成果评定得分汇总得分汇总委员会评定委员会评定公示公示办公会审议办公会审议发文发文待遇标准

18、待遇标准(示例示例)业务级别岗位级别助理级中级高级资深首席中一中二高一高二资一资二8级120015001800220025007级900120014001600200024006级700800100012001400180022005级500600800100012001400170020004级4005007009001100130015003级30040050070090011001-2级200300400500700复审复审l 管理业务序列待遇享受期为：中级及以下为1年，高级为2年，资深与首席为3年；l待遇享受期内，年度绩效考核成绩在所在部门或层级排名前50%且未获得晋升的，维持原津贴标

19、准不变，任职期内有一次年度绩效考核成绩排名所在部门后50%的，业务津贴自动下降一级，以此类推；待遇享受期过后停止享受待遇，重新参加评聘定级。生产业务序列生产业务序列序列设置及待遇标准（示例）序列设置及待遇标准（示例）序岗位名称助理级中级高级助一助二中一中二高一高二1工艺技术400500600800110015002配制2003004005006007003设备主操作1502503504506007004设备工程师 400 500650950145018005综合维修 2503504506007509506化验员3004005007009001200评审因素及标准评审因素及标准l专业资格评定 1

20、5%l专业理论考试 20%l实际操作考试 35%l工作业绩评定 30%评审工作程序评审工作程序个人申报个人申报生产中心审核生产中心审核人事复核人事复核专业资格评定专业资格评定专业理论评定专业理论评定实际操作考试实际操作考试能力业绩评定能力业绩评定得分汇总得分汇总人事复核人事复核公示公示办公会审议办公会审议发文发文2010年操作考试现场年操作考试现场复审复审l待遇享受期内，年度绩效考核成绩在所在部门或层级排名前50%且未获得晋升的，维持原津贴标准不变，任职期内有一次年度绩效考核成绩排名所在部门后50%的，业务津贴自动下降一级，以此类推；l待遇享受期过后停止享受待遇，重新参加评聘定级。复审复审l待

21、遇享受期内，年度绩效考核成绩在所在部门或层级排名前50%且未获得晋升的，维持原津贴标准不变，任职期内有一次年度绩效考核成绩排名所在部门后50%的，业务津贴自动下降一级，以此类推；l待遇享受期过后停止享受待遇，重新参加评聘定级。其他业务序列其他业务序列其他业务序列等级设置与待遇（示例）其他业务序列等级设置与待遇（示例）岗位级别岗位名称助理级中级高级中一中二高一高二1司机2003005007009002厨师2003004506008003护卫200300400500700司机评审因素及标准司机评审因素及标准l交通违章和责任事故 20%l驾照类型及年限 10%l服务水平调查 25%l专业知识考试 1

22、5%l年度考核得分 30%厨师评审因素及标准厨师评审因素及标准l专业资质 15%l工作经历与年限 15%l烹饪水平评鉴 40%l年度考核得分 30%护卫评审因素及标准护卫评审因素及标准l专业资质 20%l工作年限 15%l技能与服务水平 35%l年度考核得分 30%复审复审l待遇享受期内，年度绩效考核成绩在所在部门或层级排名前50%且未获得晋升的，维持原津贴标准不变，任职期内有一次年度绩效考核成绩排名所在部门后50%的，业务津贴自动下降一级，以此类推；l待遇享受期过后停止享受待遇，重新参加评聘定级。附加说明附加说明l每年由人力资源部结合公司长期发展战略目标和年度经营纲要要求，评估公司对各类专业

23、人才的需求，提出年度业务序列工作规划，该工作规划应包括任职资格调整、各级专业人才比例、评审时间安排等内容；l原有已晋升人员以“就高不就低”的原则享受业务序列待遇；l每次评聘晋升人数不超过评审岗位范围总人数的30%；l 特殊人才引进和行政序列转换为业务序列，采取临时评审办法予以定级，不按上述流程执行。综述优点与不足综述优点与不足l明确了专业导向，促进员工提高“三识”水平，利于引进人才且大部分员工都有晋升的机会l兼顾能力与业绩，业绩仍然是重要的评审要素（资格条件+评审因素+复审条件）l体现同一岗位有能力差异之外，突出岗位价值差异l量化和具体化评审指标，指明员工努力的方向l明确晋升比例和构成，促进人员合理配置，结构优化优点：l评审要素的设计对于能否科学客观体现各个系列员工的专业业务水平，可能存在偏差l评审要素和评分标准复杂，评审成本较高l容易局限于内部人才之间的比较不足：注意的问题注意的问题l有相应的管理基础l配套措施须跟上l培养l待遇l地位l发展空间l评审的公正与客观l适合自己的才是最好的重点提示重点提示l不是简单的加工资l不能解决所有问题l所有人都有机会l客观对待，包容得失END！欢迎交流！欢迎交流！MSN邮箱：邮箱：QQ：21192308博客：博客：