岗位设置与工作分析课件.pptx

1、什么是岗位？什么是岗位设计？2岗位是组织的基本单位/标准构件2岗位基于组织而非个人 岗位为组织的目标和价值而存在 岗位是个人与工作之间的纽带 任职者变换，岗位的根本特征即所从事任务及主要活动不变组织目标战略组织架构岗位 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。2岗位属于组织 岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要。岗位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作风格、方法和行为，岗位的特征表现于其在组织内的目的和应负责任。2岗位是动态的 随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化。但岗位的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。岗位的特征 定岗的过

2、程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。亚当.斯密在其国富论中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。岗位设计的意义 岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。岗位设计把整个业务

3、战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。岗位设计的原则因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。

4、规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。岗位设计考虑的主要方面 主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。业绩考核：该岗位工作的业

5、绩如何考核？主要考核指标是什么?汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?岗位设计在企业岗位管理流程中的位置岗位设计在企业岗位管理流程中的位置明晰业务战略确定管控模式设计组织架构岗位设计/分析岗位评估人岗匹配战略层面运营层面 企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？企业治理结构；总、分公司职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理 部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效管理 岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核 职等架构；薪酬福利 人才测评；能力管理 岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有

6、岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。岗位设计与工作分析的关系岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式组织结构：n 职能设计；n 管理幅度；n 权力架构；n 组织形式；n -业务流程：n 技术流程；n 价值链；n 业务流程；n -公司策略：n 远景、使命n 市场策略/目标客户；n 竞争战略；n 业务组合；n-信息系统：n 数据库和信

7、息系；n 网络管理n-企业战略业务流程信息系统组织架构集成的业务模式什么是流程？什么是流程？输入输出 流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，并实现特定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。合理的流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。处理流程什么是组织？什么是组织？组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构总经理职能科室职能科室业务组业务组业务组业务部门业务部门业务部门公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部公司的组织结构设计应该明确公司的管

8、理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。组织策略管理模式总部职责子公司职责部门设置部门职能岗位设置岗位职责汇报关系总公司子公司子公司市场营销网络市场策划员市场调研员渠道管理员客服新产品组织设计岗位设计岗位设计以组织设计为前提和基础组织设计最终反映和落实到岗位设计组织设计和岗位设计的关系什么是定编？定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,

9、提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。定编定员的主要特征在于：必须在企业有一定的业务规模基础上进行；必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程；不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。定编的原则 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间

10、的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。企业各类人员的比例关系要协调 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专

11、业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素的影响：管理人员个人的因素：本人的能力，下属的能力，受教育程度等；工作因素：工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下

12、属工作之间的关 连程度；环境因素：技术，地点，组织结构等等。事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。工作分析？为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑？管理者经常遇到的困惑为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？管理者经常遇到的困惑为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训

13、却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？！我们应该做工作分析工作分析的起源 1883年，美国开始实行文官制度，19世纪末20世纪初，第二次科技革命带来社会经济的迅猛发展，政府职能进一步扩大，文官人数增至30万人。他们在各种类型的政府机构工作，按不同新姿标准支付

14、工资，出现很多混乱和不合理现象，如同工不同酬、同酬不同工等，早在1836年，美国联邦政府与五个部门所雇用的336名书记员就因工资不公平向国会提出请愿书，要求改变现状。如何将工作与薪金标准化、合理化成为迫切要解决的问题。1923年，美率先制定了第一个联邦政府职位分类方案，并以此为基础开展薪酬管理。工作分析：是对组织中所有为实现组织目标所做的工作进行分析，以确定每一种工作的任务和职责，以及完成工作所需的技能、能力、知识和其他要求的过程。工作分析的概念通过工作分析应该明确:1.工作任务是什么?2.工作职责是什么?3.该工作应何时、何地完成?4.员工如何完成工作任务?5.完成该工作所需具备的知识、技能

15、、能力和其他资格是什么?工作活动中不能再继续分解的最小动作单位。为达到某一特定的目的而进行的一系列活 动，工作分析的基本单位。指某人为取得某种关键工作成果而在某方面担负的一项或多项相互联系的任务集合，或未达到组织职能、工作使命而进行的一系列工作。如人事管理者进行工资调查的职责由设计调查问卷、发问卷给调查对象，将结果进行处理等任务组成。工作分析中的术语（1）依法赋予的完成特定任务所需要的权力。责任和任务的集合责任和任务的集合，工作分析的第二层次。岗位更强调工作人员的数量和地点。主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。不同时期、不同工作组织中工作要求相似或职责平行的职位的集合。任务的集

16、合，其范围大于职业。工作分析中的术语（1）要素任务职责职位职权职务职业基本概念之间的关系职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族棒球手职务内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责一些防守任务岗位岗位岗位工作分析中的术语示例要素：接球工作的分类 工作的分类（横向）：在工作分析的基础上，根据职位工作性质的相似程度，区分不同的职组、职系，其依据是工作的性质。职系（职种）：职系（职种）：职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的工作性质充分相似的所有所有职位集合职位集合。如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政各属于不同的职系

17、。每个职系中的所有职位性质充分相似。一个职系就是一个职位升迁一个职系就是一个职位升迁的系统，的系统，也是一种专门职业。职组：职组：若干工作性质相近的所有职系的集合职系的集合。如人事行政和社会行政可并入“普通行政”职组，财税行政、保险行政可并入“专业行政”职组。工作的分级 工作的分级（纵向）：将责任大小、工作难易程度、所需资格条件以及技术高低相似的职位划分为同一等级，实行同样的管理、使用与报酬，其依据是工作的轻重程度。职级职级：同一职系中同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的所有职位的集合。如“中教一级”与“小教高级”的数学教师属同一职级。职等：职等：不同职系之间不同职系之间，职责的

18、繁简、难易、轻重及任职条件充分相似相似的所有职位的集合。如大学讲师与研究所的助理研究员及工厂的工程师，均属于同一职等。同一职等的职位，无论同一职等的职位，无论属于哪一职级，其薪资相同属于哪一职级，其薪资相同。注：职级的划分在于同一性质工作程度差异的区分，形成职级系列；职等的划分则在于不同性质工作之间的程度差异的比较或比较的共同点。工作的分类与分级151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组1职组2职系职等A13A12A11A10A9A8A

19、7A6A5A4A3A2A1职级职系、职组、职级、职等之间的关系与区别VIVIIIIII员员 级级助助 级级中中 级级副高职副高职正高职正高职高等教育教师助教讲师副教授教授科研人员助理工程师工程师高级工程师实验人员实验员助理实验师实验师高级实验师图书、资料、档案管理员助理馆员馆员副研究馆员研究馆员科学研究研究人员研究实习员助理研究员副研究员研究员企业工程技术技术员助理工程师工程师高级工程师正高工会计会计员助理会计师会计师高级工程师统计统计员助理统计师统计师高级统计师管理经济员助理经济师经济师高级经济师农业农业技术人员农业技术员助理农艺师农艺师高级农艺师职等职组职级职 系职务及职称等级对照表职等职

20、等 职級职級管理类管理类技术类技术类行政事务类行政事务类业务类业务类生产操作类生产操作类一1总裁1二2副总裁31三2总经理31四2副总经理/总监31经理五2总经理助理3一级分公司经理1副经理六2二级分公司经理3正高师级(正高级职称)副高师級(副高级职称)总师级(特级职称)工作分析的作用 亨利福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业工作分析的行家里手与始祖。他在自己的传记我的生活和工作中详细地叙述了T型轿车8000多道工序对工人的要求：949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；3338道工序需要普通身体的男工；剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：50道工序由没有腿的人来完成

21、；2637道工序由一条腿的人来完成；2道工序由没有手的人完成；715道工序由一只手的人完成；10道工序由失明的人完成。这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指掌，连用什么样的残疾人可以胜任工作都分析出来了，这对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费无疑有巨大的意义与作用。2 明确本岗位的价值和主要产出2 清楚自己的主要产出领域及结果2 是任职素质提升的依据2 向上级寻求更有针对性的指导的依据对于任职者工作分析的作用工作分析的作用2 更加明确本部门的人员需求2 为合理的分派工作、制订计划提供参考2 绩效考核的基础工作之一2 为员工提供更好的辅导和支持对于管理者工作分析的作用2 为公司人力资源

22、规划提供依据2 匹配岗位与人的基础2 招聘、培训等工作的基础2 岗位评价的前提，薪酬制定的基础2 绩效考核的依据对于人力资源专业人员工作分析在人力资源管理中的地位薪酬管理制度培训管理制度考核管理制度招聘管理制度任职资格制度岗位等级制度工作分析的时机 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；位的职责和要求不清楚；虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；不符，很难遵照它去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；象；工作分析的

23、时机 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；确定用人的标准；当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；据岗位确定考核的标准；当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。的价值进行评价。工作分析的流程岗位信息搜集岗位说明书撰写岗位分析收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息资料研读法问卷调查法访谈法观察法工作日记法对岗位信息进行分析整理，分解为几个关键

24、部分以简洁的方式固化岗位分析结果，通常为岗位说明书岗位分析6要素岗位说明书模版准备阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J向有关人员宣传、解释；J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；J按精简、高效的原则组成工作小组；J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；J制定工作计划，确定工作的基本难度。工作分析的准备J编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；J广泛收集有关资料、数据；J对重点内容做重点、细致调查；J要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定岗位信息收集与工作相关的信息工作内容/工作情景因素工作特征工作职责工作任务工作活

25、动绩效标准关键事件沟通网络工作成果（如报告、产品等）职位对企业的贡献与过失损害管理幅度所需承担的风险工作的独立性工作的创新性工作中的矛盾与冲突人际互动的难度与频繁性与任职者相关的信息任职资格要求人际关系一般教育程度专业知识工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）各种技能各种能力倾向各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）岗位信息收集种类岗位分析J仔细审核收集到的信息J创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分J归纳、总结出工作分析的必需材料

26、和要素岗位说明书撰写J编写“工作说明书”J进行工作说明书的修改和审核信息收集方法 观察法 工作实践 典型事例法 座谈法（访谈法）工作日志法 问卷法通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。局限性：（1）要求观察者有足够实际操作经验；（2）不适用于工作循环周期长的工作；（3）不能得到有关任职者资格要求的信息。观察法 工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。适用于短期内可以掌握的工作 不适用于需要进行大量训练才能

27、胜任或有危害的工作。工作实践法 对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。典型事例法座谈法（访谈法）工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。座谈者构成应呈随机性。注意选择参加座谈的工作执行人员。一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。演练：访谈同座的学员访谈技巧：流程追问法 由工作的执行者来记录工作内容。按照规定时间段来记录具体工作内容。由专家、上级与本人就工作内容进行

28、讨论与汇总，据此编写工作说明书。工作日志法 1.填写工作日志：各部门连续填写10个正常工作日的工作日志，以便查清每个岗位目前所从事的所有工作和工作任务构成，了解每个工作的不同职能的时间分配；具体填写格式参见附表一。工作日志法操作示例第一阶段第一阶段部门职责、任务清单与岗位职责部门职责、任务清单与岗位职责 附表一：工作日志部门：职务：姓名：年月日时分至时分序号工作活动名称工 作 性 质（例行/偶然）时 间 消 耗（分钟）重 要 程 度（一般/重要/非常重要）备注 2.汇总个人工作日志：每个人汇总自己的工作日志，汇总要求和格式见附表二。3.各部门汇总每个员工的工作日志，建立初步的部门工作任务清单，

29、汇总要求和格式见附表三。4.在汇总的部门工作任务清单基础上，组织全部门的人进行逐项讨论，以便确认：A.是否是本部门的工作，如果是，它与其他部门的哪些工作相关；如果不是，那么它应当属于哪个部门。B.在汇总的工作任务清单中，有没有重叠或遗漏的，如果有，进行补充和修改。C.考虑企业发展要求，讨论是否有目前尚未开展的工作，如果有，需进行补充。附表二：个人工作任务汇总表部门：职务：姓名：自 月 日至 月 日 总工作时间：时 分职责工作清单工作任务名称时 间 消 耗（分钟）时间累计 1 2 3 1 2 3 1 2 3 附表三：部门工作任务清单分类表部门：填表时间：大类子类细目时间消耗（分钟）比率（%）5.

30、整理清单结构：各部门对清单进行整理，按逻辑关系和工作任务的同类性归类，其结构为：第一级：部门的主体功能；第二级：反映部门主体功能的职责；第三级：把任务清单归并在相应的职责内。6.各相关部门对工作任务清单进行集体讨论，目的是解决工作任务交叉、遗漏和界定不清的问题，同时确认相关工作或任务的衔接点，以便确认和区分部门职责；7.将工作任务清单交上级主管领导审核确认后，提交专家组进行评审，对于不合格的部门，需返回修改。8.部门职责的确认：将部门任务清单中的第一级和第二级提出，形成部门的基本职责；9.各部门在确认的部门职责基础上，进行权限划分，具体做法为：对每一项工作职责进行判断，凡有以下情况者，必须列入

31、部门职责权限表（见附表四），并赋予相应的权限：A.需要做出决策（决定）的；B.具有关键责任判断点的；C.具有需要控制环节的；D.与其他部门重要工作任务相关的等。附表四：部门职务权限表部门：填表日期：序号项目区分 摘要 权限 相互联系提案承办呈报审核复核核准协作单位通知 部门事务审批权限表单位单位生产厂部门部门 人力资源部 符號說明：經辦擬案 審查 核准 v 口頭或書面報告項次職 責 業 務 內 容經辦 协办 主任 經理 副總總經理副总裁总裁1人力资源规划方案2组织架构优化3人事规章制定4人事运作程序及作业规范v5部门计划及总结v6人事任免7人力需求申请及招聘计划8招聘渠道建立及选用V9一般职员

32、录用Vv10 专员级以上职员录用生效日期責任區分 10.各部门确定自己部门的岗位设置和人员配置，画出部门结构图，并将工作任务清单中的每一项具体工作任务划归各个工作岗位，形成工作任务分配表；完成部门结构描述与设计，并画出结构图。11.将部门结构、部门权限、部门职责、岗位职责等文件提交主管领导进行审核确认后，提交专家组进行评审，在需要的情况下，组织进行修改；12.将修改后的文件提交高层审核批准。第二阶段任职资格的确认 1.1.对每一个岗位（职位）的工作职责和任对每一个岗位（职位）的工作职责和任务清单进行评估，以确认资格要求，具务清单进行评估，以确认资格要求，具体做法为：体做法为：第一步：对工作职责

33、与任务进行两维第一步：对工作职责与任务进行两维评估：重要程度和时间消耗。评估：重要程度和时间消耗。重要程度：根据发生问题对工作的影响程度和影响的持久性程度进行判断，划分为五个等级：5（极为重要），4（非常重要），3（比较重要），2（不重要），1（轻微）时间消耗：根据该项工作占总作业时间的比例进行评估，划分5个等级：5（极多），4（非常多），3（比较多），2（相对少），1（极少）评估表格如下：评估表格如下：重要程度 时间消耗54321 5 清单标号 4 3 2 1 部门：职位名称：职位编号：第二步：对阴影格内的工作项目进行评估，评估表格如下：清单标号学历要求特定知识（专业）要求特定经验（经历）要

34、求特定能力要求 第三步：整理，具体方法为把每纵行中内容进行归并，如有相同要求，选取要求最高者；第四步：根据第三步的整理结果按下列表格进行评估：评估内容 评估项目是否是招聘时必须具备的要求是否是区分优秀员工的重要标志若不具备是否会给工作带来麻烦如果不具备这一要素是否可以勉强接受特定知识要求 是 否是 否是 否是 否 是 否是 否是 否是 否 是 否是 否是 否是 否 是 否是 否是 否是 否 评估内容 评估项目是否是招聘时必须具备的要求是否是区分优秀员工的重要标志若不具备是否会给工作带来麻烦如果不具备这一要素是否可以勉强接受特定经验要求 是 否是 否是 否是 否 是 否是 否是 否是 否 是 否

35、是 否是 否是 否 是 否是 否是 否是 否 评估内容 评估项目是否是招聘时必须具备的要求是否对区分优秀员工的重要标志若不具备是否会给工作带来麻烦如果不具备这一要素是否可以勉强接受特定能力要求 是 否是 否是 否是 否 是 否是 否是 否是 否 是 否是 否是 否是 否 是 否是 否是 否是 否 第五步：将第三步、第四步的结果进行描述；第六步：将对任职资格的描述与本职位的工作职责与清单编排在一起。第七步：将权限表中涉及本岗位的权限逐条提出，与第六步的结果归并在一起，添加工作的分类和识别项目，形成工作说明书。通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。广泛用职务调查表。职务调查表由工作执行者填

36、写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。问卷法JA方法内 容优 点缺 点备 注1.工作实践法分析人员亲自从事所需研究的实际工作，掌握第一手材料。准确地了解实际任务和在体力、环境、社会方面要求。不适用于需要进行大量训练和危机工作。用于短期可掌握工作2.直接观察法观察工作全过程，以标准格式记录各环节内容、原因与方法。较全面深入了解工作，还用于由身体活动来完成工作，如装配线、保安人员。不适用于脑力劳动者和处理紧急情况间歇性工作。有时与面谈法结合述及3.面谈法通过个别员工、集体员工或主管面谈，用标准格式进行。简单迅速获取信息，适用面广、内

37、容准确、特别用于不能观察或体贴工作，如飞行员工作。易夸大责、难度，强调客观、易失真。应与其他方法一起使用4.问卷法使用列出一系列的任务或行为结构化程度高的问卷。节省时间、人力，费用低、速度快，样本量大，适用于多个工作者，可用计算机处理。设计表格要花大量时间，人力、物力、要求其了解情况，易缺乏交流5.典型事例法对特别有效或无效行为进行简短的描述，通过分析，得出对员工要求直接描述具体活动，便于揭示工作的动态性质。收集归纳并分析典型事例时，不易形成总体概念。6.工作日志法要求任职者在每天的工作之后记下工作的细节，了解工作性质。适用于行政性的事务工作。易中断，有时不合作可与面谈法结合起来工作分析方法

38、职位分析问卷法（职位分析问卷法（PAQ）管理岗位描述问卷法（管理岗位描述问卷法（MPDQ）功能性工作分析法（功能性工作分析法（FJA）职位分析问卷法（PAQ）1972年由普渡大学麦考密克（E.J.McCormick）提出是一种适用性很强的工作分析方法，是目前最普遍和流行的人员导向人员导向职务分析系统。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题。PAQ中的所有项目被划分为：信息来源、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其

39、他工作特征6个类别。PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。优点：曾应用广泛，研究得最透。对相似或不相似工作具有可比性；涵盖内容全，可进行计算处理。缺点：由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐；管理岗位描述问卷方法（MPDQ）管理岗位描述问卷法（MPDQ)，是由托纳（W.W.Tornow）和平托（P.R.Pinto）在1976年提出的

40、，包括208个用来描述管理人员工作的问题，这208个问题可被划分为13个类别：1.产品、市场和财务战略计划指的是进行思考并制定计划以实现业务的长期增长和公司的稳定性。2.与组织其他部门和人事管理工作的协调指的是管理人员对自己没有直接控制权的员工个人和团队活动的协调。3.内部业务控制指的是检查与控制公司的财务、人事和其他资源。4.产品和服务责任指的是控制产品和服务的技术方面以保证生产的及时性并保证质量。5.公共与客户关系指的是一般通过与人们直接接触的办法来维护公司在用户和公众中间的名誉。6.高层次的咨询指导指的是发挥技术水平来解决企业中出现的特殊问题。7.行动的自主性指的是在几乎没有直接监督的情

41、况下开展工作活动。8.财务审批权指的是批准企业大额的财务投入。9.雇员服务指的是提供诸如寻找事实和为上级保持记录这样的雇员服务。10.监督指的是通过与下属员工面对面的交流来计划、组织控制这些人的工作。11.复杂性和压力指的是很大的压力下工作以在规定的时间内完成所要求的工作任务。12.重要财务责任指的是制定对公司的绩效构成直接影响的大规模的财务投资决策和其他财务决策。13.广泛的人事责任指的是从事公司中对人力资源管理和影响员工的其他政策具有重大责任的活动。优点：考虑了两个特殊问题：一是管理者常使工作内容适应自己的管理风格，而不是使自己适应承担的管理工作。面谈时总谈自己做的，忘了应该做的。二是管理

42、工作具有非程序化的特点，常随着时间变化而变化。缺点：受工作及工作技术的限制，灵活性差；耗时太长，工作效率较低度。确定需要培训者工作评价决定工作的工资等级和奖金MPDQ最适合的用途功能性工作分析方法（FJA）它是一种以工作为中心的分析方法。其优点是对工作内容提供一种彻底的描述，对培训的绩效评估极其重要。缺点是对每项任务都要求做详细分析，因而要花较大力气和时间。FJA理论依据是所有工作都涉及到工作执行者与数据、人、事三者的关系。通过工作执行者与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反应工作的特征、工作的目的和人员的职能。假设每一种工作的功能都反映在它与资料、人和事三项要素的关系上，故可由此对其进行

43、评估。每项均有等级和数值，这样每项工作均可以得出数值。此方法对决定薪酬标准特有效。FJA定义的数据、人、事：数据数据，指与人事相关的信息、知识、概念。与数据资料相关，人们付出的是智力资源。人人，指人或者有独立意义的动作，这些动作在工作中的作用相当于人。与人相关，人们则着力于人际关系资源。事事，指人控制无生命和质的活动特征，这些活动的性质可以用物本身的特征反映出来。与事相关，工作所付出的是体力资源。FJA通过职能等级表来实施，号码越小，等级越高，行为难度较大，所需的能力越高。FJA表格：员工的基本功能数据人事情0综合0指导0筹建1协调1谈判1精密工作2分析2教育2运营与控制3编辑3监督3驾驶运行

44、4计算4安抚4操纵5复制5说服5看管6比较6表达信号6育饲7服务7操作基本活动8受命6FJA关注的要点 执行工作时需要得到指导的程度 执行工作时需要运用推理和判断能力的程度 完成工作所需要的数学能力的程度 执行工作时所需要的言语表达能力的程度 适用于描述工作的任务、目的、绩效标准以及工作对任职者的培训要求等 FJA举例：我国的职业分类将职业分为8大类，66个中类，413个小类和1838个细类。现以职业分类词典中的出纳为例。出纳职位与资料的关系是“汇编”，代码为“3”，与人的关系是“交谈-示意”，代码是“6”，与物的关系是“操作控制”，代码是“2”。在进行工作分析时，首先可以查阅职业分类词典，找

45、到类似的职位描述，除非所要分析的职位是全新的职位。但一定要注意，不可照搬现有的资料，只可将现有的资料作为参考，因为职业分类词典中的职位描述并不是针对某个具体组织中的职位。很多情况下，在不同的组织中，名称相同的职位其具体的职责、任务、任职要求等都有很大的差异。因此，应针对具体组织中的实际情况做出具体的分析。1.要考虑工作分析所要达到的目标。当工作分析需要达到不同的目标时，使 用的方法也有所不同。例如，当工作分析用于招聘时，就应该选用关注任职者特征的方法;当工作分析关注薪酬体系的建立时，就应当选用定量的方法，以便对不同工作的价值进行比较。在选择收集工作信息方法注意事项：2.要考虑所分析的职位的不同

46、特点。例如，有的职位的活动比较外显，以操作机械设备为主，那么这样的职位就可以使用现场观察法;而有的职位的活动以内隐的脑力活动为主，不易进行观察，那么运用观察法对这样的职位收集工作信息就不适合。在选择收集工作信息方法注意事项：在选择收集工作信息方法注意事项：3.还应考虑实际条件的限制。有些方法虽然可以得到较多的信息，但可能由 于花费的时间或财力较多而无法采用。例如专家访谈的方 法，可以较直接地从工作任职者处获得信息，但它需要花费的时间较多。而问卷的方法，虽然获得的信息有限，但可以很多人同时回答，效率较高，很适合在时间要求较紧的情况下采用。收集工作分析资料的人员选择收集工作分析资料的人员选择 工作

47、分析专家 主管 任职者 选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。工作分析专家工作分析专家&最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式。&价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面。收集工作分析资料的人员选择收集工作分析资料的人员选择收集工作分析资料的人员选择主管主管 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快 首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性收集工作分析资料的人员选择任职者任职者 对工作最熟悉，信息收集速度快。收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾。

48、岗位说明书的构成要素岗位名称、所在部门、层级等岗位名称、所在部门、层级等该岗位存在的主要目的和价值该岗位存在的主要目的和价值岗位的关键责任和产出成果，最岗位的关键责任和产出成果，最多不超过多不超过1010项项根据岗位应负的责任，赋予该岗根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的权利位相应的权利通常指担任该岗位需要的最低资通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求格和基本素质要求该岗位在组织中的位置，通常用该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现图、表形式表现岗位说明6要素岗位目的主要应负责任岗位工作权限最低任职资格工作关系基本信息岗位说明书模板岗位说明书内容该岗位名称、编号、所在部门、工作地点、

49、直该岗位名称、编号、所在部门、工作地点、直接上级等基本信息接上级等基本信息该岗位存在的主要目的和价值该岗位存在的主要目的和价值岗位的关键责任和产出成果岗位的关键责任和产出成果 ，最多不超过，最多不超过1010项项公司用什么指标衡量该岗位相应责任的结果公司用什么指标衡量该岗位相应责任的结果根据岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限根据岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求要求该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现现1基本信息部门岗位说明书岗位名称职能+职务。尽量与业界一致，

50、便于比较和交流；坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可灵活一些。2岗位目的2.岗位目的分析要点岗位目的分析要点2这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？2该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？2组织为什么需要这个岗位？岗位目的表达形式2“为”“在”“做”2组织贡献约束条件主要活动 2一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有“多种角色”的岗位。2.岗位目的分析举例岗位-清晰表达本岗位在什么条件下，要做什么，以及岗位为什么要存在。为有效配置、合理开发及管理公司人力资源为有效配置、合理开发及管理公司人力资源,在公司经营战略和政策规定指导下在公司经营战略和政策规