部门划分与组织结构设计教材(-81张)课件.ppt
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- 关 键 词:
- 部门 划分 组织 结构设计 教材 81 课件
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1、第七章第七章 部门划分与组织结构设计部门划分与组织结构设计n第一节第一节 职位设计职位设计n第二节第二节 部门划分与组织结构类型部门划分与组织结构类型n第三节第三节 团队的类型与特点团队的类型与特点n第四节第四节 委员会管理委员会管理n第五节第五节 影响组织结构选择的因素影响组织结构选择的因素石家庄分公司(寿险)组织架构石家庄分公司(寿险)组织架构营业区业务管理室业务督导室业务员服务中心柜面服务中心保全室综合服务室电话咨询中心收费管理室核保室理赔室综合管理室承保室综合行政室文秘宣传室会计核算室财务管理室软件室硬件室团险业务部营销部营销部客户客户服务部服务部契约部契约部办公室办公室组织组织人事部
2、人事部财务财务部部电脑部电脑部团险团险后援部后援部营销营销培训部培训部区经理助理岗行政内勤岗组训岗教务岗教导室柜台代理岗培训岗职团开拓岗助总助总总总 经经 理理核保岗1244333214641兼1313 13148103633332410205736保全岗区经理岗13助总助总(1)(1)(1)(1)(1)(1)(1)(1)保费部保费部(1)(1)人员管理室审计室监察监察审计部审计部3(1)5企划企划部部(2)514郊县郊县管理部管理部104(1)(1)人员发展岗监察岗131管理信息室研究发展岗13(2)第1节 职位设计职位设计的含义:n职位设计就是将若干工作任务(tasks)组合起来构成一项完
3、整的职位(job)。第1节 职位设计一个职位要存在并有意义,必须满足这样几个特征:具有明确而且能够检验的绩效目标;具有明确的职责,也就是必须清楚该职位所承担的任务或活动;具有明确的职权,以使占据该职位的管理者有可能去实现其目标。第1节 职位设计职位设计的变迁:按照专业化分工的原则设计职位效率专业化分工的程度第1节 职位设计专业化分工的好处:提高人员的工作熟练程度减少因工作变换而损失的时间使用专用设备减少培训需求扩大劳动者的来源降低劳动成本 但规律的全貌却是:为什么?效率专业化分工程度第1节 职位设计过度分工的负面影响:枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤害,导致厌烦和不满情绪;工作之间的
4、协调成本上升,影响了总的效率和质量。工作成为了必要的“恶(Necessary evil)”第1节 职位设计n早期,追求通过专业化和分工来取得规模经济和高效率。n后期则转向了克服过度的专业化和分工而产生的各种弊端上。职位扩大化 这是为了克服由于过度的分工这是为了克服由于过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它主张通出的一种职位设计思想。它主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。作的方式来扩大工作的广度和范围。职位轮换n职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。这样有利于促进
5、员工技能的多样化,一定程度上减少了工作的单调和枯燥。n有些企业在中、低层的管理职位上进行定期或不定期的职位轮换,以更好地培养和激励管理人员。职位丰富化就是要将部分管理权限下放给下级人员,使其在一定程度上自主决定工作的内容、工作的方法、工作的进度等等。职位扩大化是指工作的横向扩展,职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容,也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度,使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。第1节 职位设计职位特征模型职位特征模型(job characteristics model)n理查德哈克曼(J.Richard Hackman)和格莱戈奥海姆(Greg R.Oldham)所
6、提出的职位特征模型对于组织的职位设计颇有指导意义。n该模型有助于我们理解职位设计是如何影响激励、满意和组织绩效的。职位特征模型职位特征模型上述模型反映了三种关键心理状态导致了四个方面的结果三种关键心理状态三种关键心理状态:n体验到工作的意义n体验到对工作结果的责任n了解工作活动的结果四种结果四种结果:n内在工作动机大n工作满意度高n工作绩效质量高n缺勤率和流动率低。职位特征模型根据这一模型,可以用一个称为激励潜力分数(MPS,MPS=motivation potential scores)的指标来衡量一个职位对人们的激励程度:MPS=(技能多样性+任务完整性+任务重要性)3自主性反馈职位特征模
7、型提高MPS的五方面的策略:形成自然的工作单位归并任务建立客户联系纵向扩展职位开通反馈渠道职位设计的要求着眼于顾客满意着眼于雇员满意着眼于组织的利益岗位设计岗位设计应保证工应保证工作需要为作需要为前提前提优化人力优化人力资源分配资源分配之原则之原则清晰界清晰界定各部定各部门职责门职责及权力及权力畅通的双向畅通的双向沟通渠道,沟通渠道,良好的制约良好的制约制度和简单制度和简单具代表性的具代表性的考核指标考核指标组织与岗位设计必须在明确的高层原则指导下进行。组织与岗位设计原则组织与岗位设计原则坚持以坚持以事定岗,事定岗,以岗定以岗定人之原人之原则则把工作分把工作分配到最适配到最适合的部门合的部门去
8、做去做某公司职位设计原则某公司职位设计原则n以事定岗,以岗定人;以事定岗,以岗定人;n把工作分配到最适合的部门去做;把工作分配到最适合的部门去做;n岗位设计应保证工作需要为前提;岗位设计应保证工作需要为前提;n优化人力资源分配;优化人力资源分配;n清晰界定各部门职责及权力;清晰界定各部门职责及权力;n畅通的双向沟通渠道,良好的制约制度和畅通的双向沟通渠道,良好的制约制度和简单具代表性的考核指标。简单具代表性的考核指标。某公司职位设计流程某公司职位设计流程提出需求提出需求 编制工作编制工作岗位说明岗位说明书书讨论分讨论分析说明析说明书书与用人与用人部门沟通部门沟通审批审批编制方编制方案执行案执行
9、与跟踪与跟踪召开年召开年度编制度编制计划工计划工作会议作会议用人部用人部门根据门根据工作职工作职责的变责的变动,提动,提出岗位出岗位设置需设置需求求用人部用人部门针对门针对增加的增加的工作职工作职责编制责编制工作岗工作岗位说明位说明书,报书,报编制管编制管理部门理部门审批审批人事部人事部门分析门分析工作岗工作岗位说明位说明书,并书,并提出初提出初步意见步意见在讨论在讨论分析的分析的基础上,基础上,人事部人事部门与用门与用人部门人部门沟通形沟通形成初步成初步方案并方案并上报总上报总经理室经理室审批审批在总公在总公司编制司编制政策的政策的指导下指导下总经理总经理室审批室审批编制方编制方案送有案送有
10、关部门关部门并执行,并执行,人事部人事部门对方门对方案的执案的执行进行行进行跟踪以跟踪以确保方确保方案适合案适合业务工业务工作需要作需要人力资源委人力资源委员会主持召员会主持召开编制工作开编制工作会议,检讨会议,检讨本年度编制本年度编制计划的执行计划的执行情况,在总情况,在总公司编制政公司编制政策的指导进策的指导进行下一年度行下一年度编制计划编制计划奥康集团有限公司奥康集团有限公司职位薪酬体系职位薪酬体系职位设计职位设计Page 23职位评价职位评价要素计点法要素计点法3 职位描述职位描述2公司简介及组织结构公司简介及组织结构1薪酬水平的确定薪酬水平的确定4奥康集团有限公司奥康集团有限公司公司
11、简介公司简介1奥康集团有限公司奥康集团有限公司 奥康集团是一家以皮鞋为主业,并涉足商贸房产、生物制品等领域、跨行业、跨区域发展的全国民营百强企业。集团前身为永嘉奥林鞋厂,创建于1988年。公司在同行业中率先通过了ISO9001国际质量体系认证和ISO14001环保体系认证,并成为行业中唯一的全国首批工业旅游示范点。集团公司现有员工15000多人,拥有三大生产基地、30多条国际一流的生产流水线,年产皮鞋超千万双。在全国设立了30多个省级分公司、3000多家连锁专卖店、800多处店中店。在意大利、西班牙、美国、日本设立了国外分公司。同时,在温州、广州及意大利米兰设立三个鞋样设计中心,每年开发出30
12、00多个新品种,保持奥康集团产品始终走在潮流的前列。组织结构组织结构1n总经理总经理n行政副总经理行政副总经理n业务部经理业务部经理n储运部经理储运部经理n行政专员行政专员n营业员营业员n保安保安职位描述职位描述2u总经理一二u行政副总经理蜂蜜蜂蜜蜂蜂u业务部经理u储运部经理u行政专员u营业员u保安具体流程:具体流程:n挑选典型职位:对公司的挑选典型职位:对公司的7 7个典型职位进行职位评个典型职位进行职位评价价n职位评价方法职位评价方法要素计点法要素计点法职位评价职位评价要素计点法要素计点法3u报酬要素定义及等级划分u报酬要素等级点值界定Page 37u各职位评价点数奥康集团有限公司奥康集团
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