《国际项目管理专业资质认证（IPMP）》培训之一项目与项目管理学习培训模板课件.ppt

1、国际项目管理专业资质认证国际项目管理专业资质认证(IPMP)培训之一培训之一第一部分第一部分 项目与项目管理项目与项目管理 通过本部分的培训：l了解项目管理的发展及其应用l了解项目的定义和特征l了解项目管理的基本概念及其主要内容l了解项目管理的阶段划分及其内容.l项目管理的历史l项目管理的发展过程l项目管理和其它学科的关系l项目管理的发展现状l关于IPMP认证l项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠l项目和项目管理起源于工程和工程管理l传统的项目和项目管理起源于建筑业l现代项目与项目管理开始于大型国防工业l国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学国际项目管理协

2、会，成立于1960年美国项目管理学会，成立于1969年l当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理项目管理实践传统项目管理新项目管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意活动方法学科一般管理知一般管理知识和实践识和实践.项目管理知识体系项目管理知识体系一般公认的一般公认的项目管理项目管理知识和做知识和做法法应用领域知应用领域知识和实践识和实践此图表示学科领域此图表示学科领域之间关系的概念之间关系的概念,搭接的范围并非按搭接的范围并非按比例的比例的.当代的项目管理已发展成为：l一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究l一个

3、专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位l一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证l 项目管理的全球化:主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。l项目管理的多元化:行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。l项目管理的专业化:突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。l证书制热证书制热l培训热培训热l软件热软件热 l中国项目管理研究委员会PMRC是中国唯一的一个全国性跨行业项目管理学术组织1991年成立

4、，至今已有10年的历史举行了三次国内项目管理学术会议、两次国际会议建立了中国项目管理知识体系，引进了国际项目管理专业资质认证IPMP代表中国加入了国际项目管理协会IPMA，成为其会员国组织PMRC的目标是致力于中国项目管理的专业化和国际化发展l项目管理登陆挑战(北京晨报，2001.2.15)项目管理认证是之后又一热点 l“项目管理学”走向本土化 瞭望新闻周刊2001年第12期 lMBA、MPA热潮未退IPMP又来了又来了(中国中国青年报，青年报，2001.8.3)l项目管理项目管理-入世之后最俏职业入世之后最俏职业中华工商时报2月19日 l7万元学费挡不住读PMP，北京晚报研究研究知识体系知识

5、体系标准标准教育与培训教育与培训证书证书基础基础基本构架基本构架基于研究基于研究支持标准支持标准基于标准基于标准（1）PMI的PMBOK和PMP，1991(1985)（2）IPMA的 ICB与IPMP,1996(1987,1993)（3）C-PMBOK和C-NCB（4）中国的认证体系及其组织机构lIPMP注重能力考核，能力知识经验个人素质是其基本定义lIPMP C级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格lIPMP 笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向lWORKSHOP与案例报告是IPMP特有的考核形式，对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要lIPMP面试着重于对应

6、试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念lIPMP C级以实际案例为导向注重项目管理核心方法的考核强调方法的应用题型为问答题lIPMP D级注重理论与案例相结合的考核相对全面的综合考核题型以选择题和问答题相结合l基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南 l社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况 l方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技

7、术，解决问题 l组织能力：公司和项目组织，质量管理，合同管理，构型和更改文档管理，项目开始，风险管理，项目信息系统报告，项目结束和评估，人员管理 l个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术 l总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历）q项目的概念q项目与企业发展q项目的定义q项目定义的说明q项目的主要属性q项目的三重约束q项目的生命周期l建造一座大楼、一座工厂或一座水库l

8、举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等l新企业、新产品、新工程的开发l进行一个组织的规划、规划实施一项活动l进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Graceq自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。项项目目运作运作

9、q项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。q 此定义实际包含三层含义：项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目项目独特性/一次性多目标属性生命周期属性相互依赖性冲突属性性能性能 费用费用时间时间 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。功效功效功能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标目标l项目的(界定)范围l项目的组织结构l项目的质量l项目的费用l项目的时间进度基本依附于界定

10、和组织确定需求项目选择项目执行项目评估项目总结初始阶段初始阶段实施阶段实施阶段运行阶段运行阶段结束阶段结束阶段新的项目设想新的项目设想项目论证进度安排项目实施项目控制生产安排大类：工程、非工程行业：建筑、制造、农业、医疗、金融、电子、纺 织、交 通、性质：研制、技改、引进、风险投资、产品开发、转包生产、组织活动、工程 非工程一次性任务(项目)l举出三个日常生活中你所参与过的项目,并分析这些项目的特点.l项目管理的概念l项目管理的特点l不同层次项目的管理l项目管理的主要内容 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现

11、项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。l项目管理的对象项目l项目管理的组织特点临时性、富有柔性l项目管理的手段计划、组织、指导和控制l项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标项目管理的对象对象是项目或被当作项目来处理的运作。项目管理的思想思想是系统管理的系统方法论。项目管理的组织组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。项目管理的机制机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。项目管理的方式方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。项目管理的要点要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。项目管理的方法、工具和手段方法、工具和手段具有先进性和开放性。q项目管理：充满了不确定因素 跨

12、越部门的界限 有严格的时间期限要求 项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。q一般的作业管理：注重对效率和质量的考核 注重当前执行情况与前期进行比较 在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。l项目管理对象的特定性l项目管理组织的临时性l项目管理人员的专业性、权威性 l科学化、民主化原则l系统性原则l动态性原则l责任、利益、风险对等的原则项目管理项目管理项目管理内容l投资战略l投资政策l投资规划l项目安排与审批

13、 A、B、C不同类别的项目CCCCAAABBB项目管理内容l部门投资战略和计划l项目的优先顺序l相应的行业政策l资金筹措、资源分配lAAAAABBBBCCCC项目管理内容l甲投资主体的项目管理l乙设计主体的项目管理l丙施工主体的项目管理l丁监理主体的项目管理lBCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙项目管理内容l高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务 l 中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾l 基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理层次基层管理层次：中层管理管理部门经济环境竞争者业主宣传媒介社团政府财务供货商层次:高层管理项目管理内容lC 概念阶段，主要工作是组织好可行性论证lD 开发阶段

14、，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备lE 实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成lF 结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作 C D E F工作量 时间l概念阶段l开发阶段l实施阶段l收尾阶段l明确需求、策划项目l调查研究、收集数据l确立目标l进行可行性研究l明确合作关系l风险分析l拟订战略方案l进行资源测算l提出组建项目组方案l提出项目建议书l获准进入下一阶段完成工作量C概念阶段C D E F时间l确定项目组主要成员l项目最终产品的范围确定l实施方案研究l项目质量标准的确定l项目的资源保证l项目的环境保证l主计划的制订l项目经费及现金流量的预算l项目的工作结构分解（WBS）

15、l项目政策与程序的制订l风险评估l确认项目有效性l提出项目概要报告l获准进入下一阶段D 开发阶段时间完成工作量l建立项目组织l建立与完善项目联络渠道l实施项目激励机制l建立项目信息控制系统l建立项目工作包，细化各项技术需求l执行WBS的各项工作l获得订购物品及服务l指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本l解决实施中的问题E 实施阶段C D E F时间完成工作量l最终产品的完成l评估与验收l清算最后帐务l项目评估l文档总结l资源清理l转换产品责任者l解散项目组F结束阶段C D E F时间完成工作量l背景：l1988年年AT&T公司为了应对电话行业业务的发展，公司为了应对电话行业业务的发展

16、，重新组合公司，将公司分为重新组合公司，将公司分为19个战略单元，其商务个战略单元，其商务通信系统通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元，主要是作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。开拓程控交换市场。l当时当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力，况，提高企业竞争力，BCS决定成为行业中项目管决定成为行业中项目管理的领先者。理的领先者。lAT&T已经使用了多年的项目管理方法l强调协调管理，通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的l协调被

17、看着是一种临时性的工作l对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目l这种管理方式优异吗？l改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构l培养职业化的项目经理队伍l建立一整套的项目管理体系l提高项目经理的项目管理能力l发展项目管理的职业化道路l树立项目管理的职业荣誉感l改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜任工作lBCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变？l项目经理候选人的选拔l教育和培训l职业发展l组织重构l方法的开发l解决办法呢？项目主任项目管理人员项目经理大项目经理项目主任项目主任系统支持机构行政支持部门公司全国项目管理组织运营副总裁l项目管理成员：接

18、受6个月的项目管理岗位培训l成本/进度分析工程师：担任618个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报l现场经理：做6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，向大项目经理汇报l小项目经理：独立负责一个100300万美金的项目l项目经理：负责一个3002500万美元的项目l大项目经理：负责一个长达多年的。2500万元美金以上的项目l人际领导技能l口头及书面沟通能力l全局观念l政治敏感性l乐观精神l敢作敢为l不断进取的精神l统筹规划的能力l责任心和可靠性l项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的项目经理群组l负责着超过5亿美元的项目l项目规模从100万美元到上亿美元不等l项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式l结合你所参加的一个典型项目，分析其处在项目实施的那个阶段及其管理内容，讨论项目管理与一般管理的差异性,分析如何才能使得项目管理走向成功。