工程精细化管理与实操成功案例(培训课件).pptx

1、工程精细化工程精细化运作运作管理与管理与实操案例实操案例（20212021年年4 4月）月）精细化管理与精益运营最佳实践工程企业精细化管理与精益运营最佳实践工程企业精细化管理与精益运营最佳实践2引言：为什么需要精细化管理与精益运营？主题1：如何实现企业管理的双精战略？主题2：如何实现工程项目的双精管理？主题3：从精益生产到精益建造精细化管理与精益运营最佳实践“十一十一五五”期间，中国工程建筑行业发展迅猛期间，中国工程建筑行业发展迅猛，5家建筑企业进入世家建筑企业进入世界界500强强3序号序号2011201020092008 20072006 公司名称公司名称总部总部营业收入营业收入（亿）（亿）

2、净利润净利润（亿）（亿）总资产总资产（亿）（亿）股东权益股东权益（亿）（亿）员工人数员工人数人均营业收人均营业收 入（百万）入（百万）销售净利率销售净利率195137242341342441 中国中铁中国中铁中国中国70011.1591101 2850540.2461.59%2105133252356384485 中国铁建中国铁建中国中国6746.2753187 2602680.2590.93%3147187292385396486 中国建筑中国建筑中国中国54713.6603117 1235790.4432.49%4192162150169197223万喜法国44223757165 1795

3、270.2465.20%5206168156172193191布依格法国41514477125 1334560.3113.37%6211224341426无无无无中交集团中交集团中国中国40413.947297 1087790.3713.44%7297315380480无无无无中冶集团中冶集团中国中国321348355 1595000.2010.93%8352322319377362389 豪赫蒂夫德国2733.820140706570.3861.39%9451346241270413447ACS西班牙2151.745856 1385420.1550.79%10468393412500无无福陆

4、美国2083.67635392290.5301.73%11495489无无无无大和房建日本1973.223382263100.7491.62%精细化管理与精益运营最佳实践进进入入“十二五十二五”，中国的工程建设市场仍将以较高速度增长，继续扮演拉动国民经中国的工程建设市场仍将以较高速度增长，继续扮演拉动国民经 济、消耗农村剩余劳动力的重要角色济、消耗农村剩余劳动力的重要角色41）房屋建筑及房地产开发市场）房屋建筑及房地产开发市场目前我国城镇化约为49%（发达国家为85%），预计到2020年，将达到55%至至60%。城镇化率每年增长1%，将新增1000万城镇居民（人均住房面积26.65平方米），至

5、少需 要新增每年每年2.6亿平方米亿平方米的住房供给。2）市政及城市轨道交通市场）市政及城市轨道交通市场全国城市市政基础设施投资规模将继续扩大。“十二五”期间全国投资总额在7万亿万亿左右。2015年前规划建设79条轨道交通线路，总长2259.84公里，涉及投资总总额额8820.03亿亿元元；总投资中大约40%以上会用于土建工程，初步估算地铁土建“蛋糕”将达到3500到到5000亿亿 元元。3）铁路工程建设市场）铁路工程建设市场铁路工程建设投资将呈现放缓态势。原计划2011-2012年平均投资每每年年1万亿万亿元元左右；2013-2015年铁路建设总投资1.5万亿万亿元元左右。随着大规模铁路建设

6、的完成，既有线路维护与改造业务仍将有较大的增长空间。精细化管理与精益运营最佳实践进进入入“十二五十二五”，中国的工程建设市场仍将以较高速度增长，继续扮演拉动国民经中国的工程建设市场仍将以较高速度增长，继续扮演拉动国民经 济、消耗农村剩余劳动力的重要角色济、消耗农村剩余劳动力的重要角色54）公路工程建设市场）公路工程建设市场“十二五”期间，我国二级及以上高等级公路（包括高速公路）、农村公路建设仍将有很大 发展空间，公路建设总投资将达到年均年均1万亿元万亿元左右。5）港口、机场、电力建设市场）港口、机场、电力建设市场2013年前我国用于内河航道建设、港口建设资金约为每每年年240亿元亿元。到202

7、0年布局规划机场总数达到244个，机场新新增增97个个。“十二五”期间我国火电比重将下降到68%，水电达20%，核电达2%，新能源及其它发电 比重达10%。“十二五”末期，我国投入运行的装机总量将达到12.6亿千瓦，电源装机总量位居世界第 一。精细化管理与精益运营最佳实践然而，由于大多数建筑企业集中于工程产品价值链的实施阶段，主要从事施工业然而，由于大多数建筑企业集中于工程产品价值链的实施阶段，主要从事施工业 务，造成整个行业处于高产值、低利润率的尴尬状态务，造成整个行业处于高产值、低利润率的尴尬状态DM-Development ManagementPM-Project ManagementF

8、M-Facility Management决策阶段决策阶段实施阶段实施阶段设计准备设计准备设计设计施工施工使用阶段使用阶段物业管物业管理理方方FM开发商开发商DMPM设计方设计方PM施工方施工方PM供货方供货方PM投资方投资方DMPMFM进入进入“十二五十二五”，中国建筑企业面临着行业环境、，中国建筑企业面临着行业环境、管管理转型、综合能力要求等多方面挑战理转型、综合能力要求等多方面挑战粗放式管粗放式管理理精细化管理；规模扩精细化管理；规模扩张张精益运营精益运营6精细化管理与精益运营最佳实践慧朴管理提出慧朴管理提出“精细化管理与精益运精细化管理与精益运营营”的主要目的是：为工程企业提供一套有效

9、的的主要目的是：为工程企业提供一套有效的 管理模式，以减少企业运行及项目实施过程中的各类无价值的活动管理模式，以减少企业运行及项目实施过程中的各类无价值的活动作为一种有效的管理标准，精益运营精益运营的目的在于消除一切浪费，系统规划企业的战略、组织结构、人力资源、运营系统，并推动实施；精细化管理精细化管理是实现精益运营的重要手段，具有以下特征：强调精确性、量化管理、标准化管理；改进和完善管理流程、实施信息化管理；强调持续不断地改进。德鲁克说过：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是 可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”对企业来说，没有激动人心的事发

10、生，说明企业的运行时时都处于正常控制之中，而这 只有通过每天、每个瞬间严格地对细节加以控制才有可能实现。企业管理从粗放式走向精细化非常重要，从单纯追求规模扩张走向关注精益运营，这已 成为“强企壮身”的关键一环。中建五局三公司标中建五局三公司标 准化管理体系准化管理体系Microsoft owerPoint 演示文7精细化管理与精益运营最佳实践工程企业精细化管理与精益运营最佳实践工程企业精细化管理与精益运营最佳实践8引言：为什么需要精细化管理与精益运营？主题1：如何实现企业管理的双精战略？主题2：如何实现工程项目的双精管理？主题3：从精益生产到精益建造精细化管理与精益运营最佳实践工程企业的运营管

11、理需要以战略为核心，系统规划组织结构、运营系统及人力资源工程企业的运营管理需要以战略为核心，系统规划组织结构、运营系统及人力资源 等关键管理要素等关键管理要素公司战略为企业未来发展提供明确方向和实现步 骤的考虑，其他方面将围绕战略而展开，内容包 括：公司愿景、使命 业务定位 发展目标 核心能力 战略管理组织结构为实现公司战略提供有力的组织 支持，内容包括：集团管理 组织结构 部门设置 岗位设置 责权划分围绕战略的要求，提供与之配套的人力资 源支持，内容包括：组织建设和人事管理 招聘管理 培训管理 薪酬管理和中长期激励 考核管理 职业发展通道建设运营系统是公司战略实现的直接手段，内容包括：组织结

12、构组织结构运营系统运营系统人力资源人力资源战略战略 制度管理 计划管理 财务管理 投资管理 行政管理 审计内控 品牌管理9管理系统业务系统 经营管理 生产管理 技术管理 质量管理 精细化管理与精益运营最佳实践外部环境分析核心竞争力研究关键成功因素分析企业当前发展思路和风 险评估总体战略和业务战略设计总体战略和业务战略设计战略定位和远景确定战略改进战略评估和控制职能战略设计职能战略设计年度经营计划和预算年度经营计划和预算战略措施和实施计划战略措施和实施计划企业内部资源和能力分析行业/市场竞争分析标杆研究SWOT分析战略执行“好战略、差执好战略、差执行行”的问题，出在哪里？的问题，出在哪里？工程企

13、业战略发展规划的制定遵循以下思路工程企业战略发展规划的制定遵循以下思路很多企业从这个很多企业从这个 环节开始就出问环节开始就出问 题了题了10精细化管理与精益运营最佳实践案例研讨：战略规划的业务目标如何制定？案例研讨：战略规划的业务目标如何制定？11目标要具体，尽可能量化目标要具体，尽可能量化业务板块2012年2013年20142年营业额利润率营业额利润率 营业额利润率建设产业41.5亿元13.37%68亿元12.43%95亿元11.66%城建地铁7.5亿元10%17亿元9.5%35亿元9%精细化管理与精益运营最佳实践表表1 1 20102010年年-2012-2012年集团总体业务发展规年集

14、团总体业务发展规划划指标及目标值指标及目标值表表2 2 20102010年年-2012-2012年年集集团团各各业业务务发发展展规规划划指标指标及及目目标标值值集集团团业务类型业务类型营业营业收收入目标入目标(亿元亿元)经营承经营承揽揽额目额目标标(亿亿元元)利润利润总总额目标额目标(亿元亿元)20092009年年20102010年年20112011年年20122012年年20102010年年20112011年年20122012年年20102010年年20112011年年20122012年年房建工程业务47951221561221651923.33.74.4铁路站房工程业务1355411260

15、20101.10.80.8房地产业务/1012/1.51.8海外工程业务/0.381081520/0.40.5设计业务/0.030.060.08/物流业务/（28）（40）（50）/0.30.40.5专业施工及配套业务*15（12）（15）（18）（13）（16）（19）0.60.70.9合计合计751732132302012142384.26.47.7表表3 3 20102010年年-2012-2012年集团房建工程业年集团房建工程业务务营业收入及利润指标目标值营业收入及利润指标目标值营业收入目标营业收入目标(亿元亿元)经营承揽目标经营承揽目标(亿元亿元)利润目标利润目标(万元万元)区域分公

16、司2010年2011年2012年2010年2011年2012年2010年2011年2012年北京分公司28385045505598001140014000西安分公司121418121822420042005040郑州分公司346578105012001680华东分公司3586810105015002240总计95122156122165192332503660043680表表5 5 房房建建业务业务发发展规展规划划制定制定参参考依据考依据规规划划指标指标制制定定业业务务发发展展规规划划的的参参考考依据依据营业收入 及利润率宏观环境及房屋建筑行业：2007年-2008年房屋建筑行业利润增长约29

17、%，2006年-2007年房屋建筑行业利润增长约41%，2007年房屋建筑业产值利润率为2.8%。（数据来源：2003年-2008年中国建筑业统计年鉴）。鉴于集团近年来发展规模快速扩张，2010年-2012年集团房建工程业务增速保持 年均30%（或以上）是合理的，且可力争实现。鉴于集团房建工程总承包业务的传统优势地位，集团利润额年均增速达到30%较 为合理，二级单位层面房建工程业务营业收入利润率可设置在5%左右（未扣除集团总部机关管理费用）。区域市场容量及趋势变化、区域市场竞争状况等详见第1部分“房建行业分析”章 节内容。截截至至2009年年11月，恒大集团合月，恒大集团合约约销销售售金金额额

18、达达262.7亿元，亿元，合合约约销销售售面面积积500万万，销销售售均均价价为为5272元元/，全全年年恒恒大大集集团团“比比较较有把有把握握”完完成成300亿元亿元的的销销售售目目标标。2010年年，恒恒大大集集团团销销售售额额目目标标有有望达望达到到400-450亿亿元。元。上市以来，恒大集团已经宣布了多笔超过百亿元的投资，拥有上市以来，恒大集团已经宣布了多笔超过百亿元的投资，拥有近近50个项目，位个项目，位于上于上海海、天天津、津、重重庆庆、沈沈阳阳、武武汉汉、成成都都、南南京京、济济南南等等城城市市。土土地地储储备备超超过过5000万万。根据最两年的投资及销售情况估算恒大根据最两年的

19、投资及销售情况估算恒大集集团团2009年年房地房地产产开开发发投投资资总总额额中中施工施工合合同同额大约额大约为为85亿元左右。截亿元左右。截至至2009年年12月月24日，集团公司与恒大集团共签订施日，集团公司与恒大集团共签订施 工工合合同超同超过过26亿元，另有总额共亿元，另有总额共计计7.1亿元的合同在谈或未签。集团施工业务经营亿元的合同在谈或未签。集团施工业务经营 承承揽揽额约额约占占恒恒大大集集团团施施工工合合同同总总额额1/3。预预计计2010年恒年恒大大集团施工合同额将达集团施工合同额将达到到100亿元亿元，（，（按按照照1/3份额份额测测算算）可可为集为集团团带带来施工合同额为

20、来施工合同额为30亿元或以亿元或以上上；未未来来三三到到五五年年可可以以争争取取达到达到40亿、亿、甚至甚至50亿亿 施施工工合同合同额。额。万达首万达首创创“订单商业地产订单商业地产”模式，模式，目目前已开业前已开业19个大型城市综合体项目，计划到个大型城市综合体项目，计划到2010年底开年底开业业40个城市综合体，个城市综合体，即即2010年将新年将新建建21个个城市城市综综合合体体，总总施施工工面面积约积约 为为600万万，施，施工工合合同同额额在在90亿亿元元左左右右。集团应加快与万达的战略合作，争集团应加快与万达的战略合作，争取取2010年能够获得其年能够获得其1/10施工合同总额（

21、可施工合同总额（可为为集集团房团房建建工工程程业业务务贡贡献献近近10亿亿的的经经营营承承揽揽额额）。）。在今后力争提高集团在万达施工合同总额中的占比，年度合同额在今后力争提高集团在万达施工合同总额中的占比，年度合同额不不低低于于10亿元亿元水水平。平。集团公司正在与和泓集团等开发商洽谈战略合作，在未来几年可能为集团带来稳定的施工合同额。经营承揽集团房地产开发的协同效应：根据行业平均水平，工程施工成本大致占房地产开 发总投资额1/4左右（建设部2007年9月公布）。集团房地产开发业务能为房建工程业务带来稳定的业务来源。根据2010年-2012 年集团房地产投资计划计算，每年可为集团贡献5亿-1

22、0亿建筑施工产值；2013年-2015年，每年可为集团贡献10亿-15亿建筑施工产值；2016年-2019年，每年可为 集团贡献15亿-20亿的建筑施工产值。设定经营承揽额目标需考虑：（1）与营业收入指标一样，未来三年集团房建工 程业务承揽额年均增长30%；（2）部分当年经营承揽工程的施工在在下一年度或跨年度进行，当年经营承揽额指标要高于当年营业收入指标额20%，与第二年的营 业收入指标应大致接近。集团资金支持：2010年集团可用于房建工程业务的垫资金额约为25亿。按垫资 比例25%测算，可以支撑房建工程业务的规模将达到100亿（详见第1部分3.1.1节 资金分析内容）。指标指标2008年年2

23、009年年2009年增长率年增长率预计年预计年增增长长率率2010年年2011年年2012年年营业收入(亿元)577531.84%见表2经营承揽额(亿元)65.2166154.60%利润总额(亿元)2.052.6529.27%应收账款周转率2.453.1829.80%稳定在3.23.23.23.2成本费用总额占营业收 入的比重97.10%96.40%-0.72%逐年降低96.5%96.2%96.0%资产负债率82.50%77.20%-6.42%稳定在80%78%80%80%毛利率8.97%9.01%0.45%年增0.2%9.2%9.4%9.6%净资产收益率16.20%12.90%-20.37%

24、逐年递增14%15%16%12精细化管理与精益运营最佳实践案例研讨：作为中国建筑行业的龙头，中国建筑将案例研讨：作为中国建筑行业的龙头，中国建筑将其其“2011-2020”十年战略目标定十年战略目标定 位为：位为：一最两跨、科学发展一最两跨、科学发展13一最一最成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团。“一最”是中建股份长期奋斗的方向，其内涵应包括三个重要内容：“最具国际竞争力”是奋斗目标。其内涵应当覆盖智力密集、技术密集、管理密集智力密集、技术密集、管理密集、资本密集、资本密集四个方面，并保证通过一段时间的努力，未来公司的跨国指数应当 达到30%以上。

25、“建筑地产”是目标市场定位。在可预见的未来，公司将长期致力于建筑承包、地 产开发两大主业的发展，努力成为全球最大的建筑集团和地产集团。“综合企业集团”是运营特色。中建股份与其他建筑地产类企业的不同之处在于中 建股份具备为客户提供一体化服务的综合能力，即国内外（全球）一体化、投 资建造一体化、设计建造一体化以及房建和土木并举，是一个将建筑和地产业 务有机结合的综合企业集团。两跨两跨在2015年跨入世界500强收入前100强，跨入全球建筑地产集团前三强。在2020年跨入世界500强利润前100强，跨入全球建筑地产集团领导者行列。“两跨”是公司阶段性的发展目标，在每个规划编制期，将根据市场和竞争对手

26、的情 况做出动态调整。为实现“在在2015年跨入世年跨入世界界500强强前前100名名”的阶段目标，公司将在 2015年应实现营业收入5900亿元，实现净利润269亿元。精细化管理与精益运营最佳实践为实现为实现“一最两跨，科学发一最两跨，科学发展展”的战略目标，中国建筑细化得的战略目标，中国建筑细化得出出“五五化化”策略，即策略，即专专 业化、区域化业化、区域化、标准化、信息化和国际化、标准化、信息化和国际化专业专业化化在施工领域内选定若 干细分市场和下游产 业，以内部整合和外 部并购的方式，组织 优势资源打造一批占 领高端市场的专业公 司，使之成为我们的 效益支撑和品牌支 撑。在施工领域内选

27、定重 点经营区域，强化对 重点区域资源的配置 强度，并保证这些资 源在区域层面实现统 一配置、合理流动，以降低运营成本，实 现区域的效益最大化 和可持续发展。整合专业资源形成专长优势。通过加大资金、人才投入，以及整合集团内的所有相关 专业资源，保证专业公司成为集团中承担该细分市场发展的唯一主体，实现“专业的人 做专业的事”。专注发展。各专业公司应加强对细分市场的研究、探索，顺应其行业规律，努力形成 收益高、具有可持续发展的商业模式，在各自细分市场成为品牌最优、规模最大的龙 头企业。支撑主业。在股份公司安排下，各专业公司要打造范围覆盖国内外，技术服务领先的 分包服务模块，为工程总承包业务的核心竞

28、争力提供支撑。差异性管理。股份公司要在经营授权、资源配置、绩效考核等方面，建立起适合各专 业公司行业特性的管理体系。各区域内有且仅有一个经营调控的首脑机构（简称区域机构，以下同），对区域经营 的结果负责。各区域机构要在本区域具有最强的市场对接能力，并以此为主要手段，协调各法人的 经营行为。各区域机构代表股份公司牵头负责区域高端对接工作，重点是要获得当地行政管理机 关的支持。各区域机构是最熟悉所在区域内的政策、法规、经济环境的机构，因此有能力正确制 定出经营区域的经营策略。各法人单位在区域机构的指导和协调下，负责区域市场对接和项目管理的具体组织及 资源配置，区域机构负责检查、推进集中采购、成本管

29、理、质量控制、安全生产规范 运行情况。五化策略五化策略策略释义策略释义特征描述特征描述区域区域化化14精细化管理与精益运营最佳实践为实现为实现“一最两跨，科学发一最两跨，科学发展展”的战略目标，中国建筑细化得的战略目标，中国建筑细化得出出“五五化化”策略，即专策略，即专 业化、区域化、业化、区域化、标准化、信息化标准化、信息化和国际化和国际化标准标准化化推动各经营管理领域 的流程再造、体系梳 理工作，在集团层面 建立体系完整、统一 受控的管理体系，实 现提高管理效率、降 低机构成本、塑造统 一企业内涵的目的。以适量投入为原则，将信息技术与先进管 理理念相融合，以此 提升企业生产方式、经营方式、

30、业务流 程、管理方式和组织 方式，获取最佳效 益。管控模式标准化。对中建股份内各级次单位的管控内容、管控策略、授权范围等形成 统一的规范，建立统一的管控模式。商业模式标准化。针对每一业务板块中的不同经营模式，分别建立统一的营销、采 购、生产和售后服务规范，提高项目的平均盈利水平。组织架构标准化。统一股份公司及下属单位的机构设置和职责划分，使上下对接更为顺畅，提高全集团的管理效率。薪酬体系标准化。除地区和行业差异之外，统一全集团的薪酬构成项目和各个岗位的 薪酬水平，促进集团内的人才流动。生产经营管理标准化。在项目管理、财务管理、融投资管理等领域，制定统一的标准 和控制性文件，使之成为指导各成员企

31、业共同遵守的规范。加强标准化的推进力度。将执行制度的有效性与高级管理人员的考核、评价相结合，强化集团执行力文化，保证各项制度能得到落实。保证信息化服从于经营目标的实现。信息化是手段、运营是关键、业务流程的优化是 核心，确保信息化为企业经营管理服务，和企业管理的发展阶段相匹配。建立甄别有效信息的机制。以标准化为基础，对经营管理中出现的信息源进行提炼和 筛选，保证信息来源地有效和时效。在各产业领域均应逐步运用成熟的现代信息技术，以适宜投入换取管理的升级，重点 在管理的广度、深度、精度和速度方面获得提升。集团要规范各产业板块和所属法人信息平台的建设，保证各层级、各板块数据在此平 台上实现无障碍交换、

32、储存和应用。五化策略五化策略策略释义策略释义特征描述特征描述信息信息化化15精细化管理与精益运营最佳实践为实现为实现“一最两跨，科学发一最两跨，科学发展展”的战略目标，中国建筑细化得的战略目标，中国建筑细化得出出“五五化化”策略，即专策略，即专 业化、区域化、标准化、信息化和业化、区域化、标准化、信息化和国际化国际化国国际际化化顺应全球化趋势，在 全球范围内配置资 源，开拓市场，学习 先进经验，不断提升 集团的国际化程度。具备国际化的视野、观念、思维方式和行为模式，能够从全球的视角来审视中建股份 自身能力的长短、外部资源的优劣，从而识别机会与挑战，找到最适合的发展路径。培育愿意与世界上其他国家

33、融为一体的企业文化，以开放、包容的观念去面对不同于 国内的文化、法律和经营环境，学习新事物，寻求自我改进、不断进步的卓越之道，培育在不同地区、不同竞争规则下的运营能力，形成稳定的经营模式。具有国际化能力，未来能够通过全球范围内配置资源，在美国、中东、阿尔及利亚、越南、新加坡等目标市场中进一步开展业务，并为所在国和地区的社会发展做出更大 贡献，和谐共荣。在保证发展质量的前提下，向海外充分配置资源，不断增加海外经营资产、销售收 入、员工人数在系统内的占比，实现跨国指数达到30%。不断加强与经营所在地国家和地区的文化融合，逐步加快中建股份海外事业的属地化 进程。五化策略五化策略16策略释义策略释义特

34、征描述特征描述精细化管理与精益运营最佳实践中国建筑的产业结构调整目中国建筑的产业结构调整目标标城市运营商城市运营商城市综合体建城市综合体建设设/城市综合基础设施建设城市综合基础设施建设上下游环节的利润率差异很大公司愿景、使命和战略的需要能力的提升（总承包管理能力和资本能力）员工职业发展前期规划项目融资工程设计设备制造基础设施建筑施工销售/商业开发产业链产业链物业管理使用60-70%60-70%10-20%2-5%20-40%开发模式开发模式式式总承包总承包4：商商业业/房地产房地产3：BOT模模2：BT模式模式1：EPC/设计施工设计施工采购与供应/5：城市综合体建设城市综合体建设17基础设施

35、基础设施/建筑施工建筑施工精细化管理与精益运营最佳实践工程企业集团组织管控中的主要问题工程企业集团组织管控中的主要问题管控与战略脱节；集团各组织层级定位不清楚；对业务管控模式选择不合理；管控功能体系不健全；管控体系难以实施到位。企业的管理模式和企业的追求（远景、业务）脱节；集权分权的矛盾，做强和做大的矛盾；管控模式和业务脱节；业务类型变了，管控方式没有改变；业务模式变了，管控方式没有改变；业务区域变了，管控方式没有改变；业务规模变了，管控方式没有改变；18精细化管理与精益运营最佳实践管控模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流管控模式是一个以战略为导向、以组织结构为

36、框架、以管理控制系统为核心、以流 程和制度为基础的动态系统程和制度为基础的动态系统图：管控模式优化框架图：管控模式优化框架目标计划监控考核激励流程管理 控制 系统制度企业 战略组织 管理 模式组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置19精细化管理与精益运营最佳实践具体的管控模式必须清晰的回答以下问题，即管控模式的关键内容具体的管控模式必须清晰的回答以下问题，即管控模式的关键内容/上上级级组组织织 下级组织下级组织定定位位组织结构与职能设组织结构与职能设计计分项管控与关键分项管控与关键流流程设程设计计运作模式与集分权设运作模式与集分权设计计下级组织是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中

37、心还是一个 责任与利润中心？或者局部的成本中心？选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？上级组织与下级组织之间关键的权责如何分配？上级组织与下级组织的组织机构/岗位如何设置，职能如何分配？操操作作流程与制度体流程与制度体系系各业务板块如何进行管控？各关键业务流程如何设计？如何对各下级组织进行业绩管理？如何对项目进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？具体的操作流程与制度体系框架及内容是怎样的？绩效管理体绩效管理体系系20精细化管理与精益运营最佳实践战略设计战略设计较少正规的机制来协调比较适中的个人影响力许多正规的机制来协调(例如内 部交易定价，政策)很高的个人影响力没有关联影响没有共享

38、服务战略控制战略控制财务控股财务控股运营管控运营管控持续收购总部审阅业务部门的战略计划 和目标共同制定战略计划和目标没有战略规划总部制定计划和预算掌控相关界面来保证利用协 同效应很高程度的共享服务较少的基于战略相关性，技能 传递的投机收购较少出售业务许多收购：基于战略相关性，业 务创造较少出售业务持续出售业务较少基于降低成本，地域 扩张进行收购很少出售业务总部监测关键的战略/财务指标总部监测多个财务/运营指标从上至下制定目标从长期的角度来衡量资本花费从长期的角度来衡量资本花费总部经常检测多个财务/运营指标从长期的角度来衡量资本花 费从短期的角度来衡量资本花 费总部严格控制财务指标共享服务仅用于

39、独特的或很难 得到的功能可以位于总部和业务部门普遍使用共享服务来获得协同效 应和规模效应可以位于总部和业务部门位于总部I.公司总部的举措公司总部的举措II.对下级组织的管理对下级组织的管理III.对协同效应的对协同效应的 管理管理IV.总部的共享职总部的共享职 能和服务能和服务组织管控模式可根据其管控深度和管理手段可分为财务管控型、战略管控型和操作组织管控模式可根据其管控深度和管理手段可分为财务管控型、战略管控型和操作 管控型管控型战略管控战略管控投资回报通过投资组合优化业务结构追求公司价值最大化业务经营行为统一管理公司整体协调成长对行业成功因素的集中控 制与管理21业务组合的协调发展投资业务

40、的战略优化和协调战略协同效应的培育业务组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育V.发展目标发展目标精细化管理与精益运营最佳实践案例研讨：集团总部、子分公司、案例研讨：集团总部、子分公司、项项目经理部等各层级组织的职能定位？目经理部等各层级组织的职能定位？关键在于集分权设计与制衡机制设计关键在于集分权设计与制衡机制设计22精细化管理与精益运营最佳实践对子分公司的经营指标的监控，确保实现。完成对子分公司的业绩考核。加强集团公司范围内各运作层次的审计监察工作。运营监控运营监控建立内部结算中心或内部银行，调剂资金余缺，为子分公司的运作提供资金上的支持。面向集团公司及子分公司提供共享和专

41、业的职能 支持服务。提供对外公共关系的支持。建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系。服务支持服务支持组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展 方向。根据业务逻辑批准有战略意义的投资决定。进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作。保证实现利润最大化，关注净资产回报率。战略投资战略投资23对于建筑业务而言，集团总部的组织定位为战略投资、运营监控和服务支持对于建筑业务而言，集团总部的组织定位为战略投资、运营监控和服务支持战略投资战略投资 制定战略规划，决定公司发展方向 进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作 根据业务逻辑批准有战略意义的决定 保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）管理投资者

42、关系/法律/税务/审计/公关 财务管理财务管理 从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解 加强集团范围内各运作层次的审计监察工作建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作 人人力资源力资源 明确人力资源管理框架制度对子分公司高层人员进行考核和任免 信息信息 负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统 和技术进行统一选型核心职能核心职能组织定位组织定位定位说明定位说明精细化管理与精益运营最佳实践在中铁企业集团总部的总体战略指导下，形成子分 公司的发展战略与经营计划，同时子分公司的各项 目部进行有效管理。建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管 理。业务管理业务管理连接集团总部和子分公司

43、的纽带协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢 企业面。运营协调运营协调子分公司是中铁企业集团损益的主要责任人确保子分公司日常经营管理权力。利润增值利润增值24从事建筑业务的各子分公司的组织从事建筑业务的各子分公司的组织定定位为利润增值、业务管理、运营协调位为利润增值、业务管理、运营协调业务决策业务决策 分析本子分公司业务经营情况，确定业务组合 汇总审核成员企业的年度经营计划并形成本公司的 年度经营计划 汇总评估成员企业投资需求，制定本公司的投资计 划 负责本公司的市场拓展本公司资源的规划和获取，人财物的调配 业务管理业务管理 制定具体财务目标，执行集团总部的财务制度 分解各成员企业（或项

44、目部）的经营预算指标，进 行预算审核，跟踪和考核预算执行 进行本公司财务分析 制定本公司的人力资源管理制度，各成员企业（或 项目部）高层任免、绩效指标制定并考核、组织和 培训规划 检查监督下属单位的执行情况重大事项报批 信息信息 明确本公司独有的系统需求，进行系统选型核心职能核心职能组织定位组织定位定位说明定位说明精细化管理与精益运营最佳实践执行项目工程施工计划，进行现场管理，确保计划 进度。遵守项目管理规范进行作业；加强施工安全管 理，确保生产安全；提高质量意识，创造质量效益。财务角度，优化资产（机械、物资、劳务等）运 行，控制运行成本，着重考核其发生的成本和费 用。合同履约执合同履约执 行

45、中心行中心25业务运作业务运作 执行集团总部及子分公司制定的关于工程施工项目 管理的制度和规范 执行企业项目工程施工计划，确保工作进度 落实工程现场日常作业及现场安全、机械、物资、劳务管理 侧重对验供计价等成本事项进行重点管理，控制运 行成本 进行工程信息的系统运行维护、管理和支持 确保工程施工安全 确保项目工程质量 保证项目工程队伍稳定核心职能核心职能组织定位组织定位定位说明定位说明将（工程施工主体）项目部的核心职能定位为合同履约执行中心将（工程施工主体）项目部的核心职能定位为合同履约执行中心精细化管理与精益运营最佳实践案例研讨：权责利如何有效统一？案例研讨：权责利如何有效统一？26你是某工

46、程项目的项目经理，你必须对项目的你是某工程项目的项目经理，你必须对项目的成成败负责，但你却没有权力和利益。你只败负责，但你却没有权力和利益。你只 有责任而没有相应的权力和利益，或者说权和有责任而没有相应的权力和利益，或者说权和利利非常之小。例如你的项目成员工作懒散非常之小。例如你的项目成员工作懒散 或错误很多，但你不能开除他，也不能扣他奖或错误很多，但你不能开除他，也不能扣他奖金金。另外，即使项目成功你也不能从中得。另外，即使项目成功你也不能从中得 到额外的利益。到额外的利益。请问：在这种责权利不平衡的情况下如何管理好项目？请问：在这种责权利不平衡的情况下如何管理好项目？精细化管理与精益运营最

47、佳实践在管理模式和组织结构清晰的前提在管理模式和组织结构清晰的前提下下，梳理上下级组织之间的权责界面，梳理上下级组织之间的权责界面，针对关键管理事项，制定详细具体的权责分配体系针对关键管理事项，制定详细具体的权责分配体系示例27精细化管理与精益运营最佳实践工程企业的管理基础在项目部，组织的设计和各级管理部门对项目的管控要体现出工程企业的管理基础在项目部，组织的设计和各级管理部门对项目的管控要体现出 指导、服务项目部的精神，强化监督的职能指导、服务项目部的精神，强化监督的职能阶段阶段企业层面项目管理职责企业层面项目管理职责项目层面项目管理职责项目层面项目管理职责企业负责组织项目策划，确定项目工程

48、进项目度、成本、质量、安全、环保等管理目标，项目 策划明确项目部组建及授权范围、项目组织模式策划及项目管理模式。项目部负责参与项目策划，参与项目工程进度、成本、质量、安全、环保等管理目标的确定，按企业确定的项目部组织管理 模式及授权范围执行项目策划内容。组织 管理企业负责评价下属单位及分支机构的项目管 理能力，组建项目部及批准项目组织机构，配备必要资源，保证项目部职能有效发挥。组织 管理项目部负责提高项目管理团队效率，明确各岗位管理人员职责 与任务，实施有效目标管理与绩效管理机制，激发项目部管理 人员积极性。项目项目 前期前期 管理管理企业负责工程项目合同谈判及签署，识别合 合同 同风险，确定

49、项目的目标成本，合同履约过 管理 程信息控制，合同变更及索赔管理，客户关系管理，工程结算控制。项目部负责充分了解项目投标及合同谈判过程，掌握业主及施 合同 工现场情况，理解企业投标策略；掌握合同履行策略，降低合 管理 同风险，负责履约过程的文档管理、变更、索赔、客户关系管理，负责办理期间结算及工程最终结算。项目部负责分包商选择与配置、分包合同管理，负责分包现场 分包控制，通过对分包机构设置、人员配备、技术能力、进度管 管理理、质量控制、安全生产的管理、控制与监督，提高分包商管理效率与效益；负责规范分包结算，防范分包风险。物资 设备 管理项目部负责保证采购质量，通过合理选择供应商降低采购成 本，

50、通过合理进行设备选型，优化设备配置；负责通过加强现 场物资设备管理，控制物资消耗，提高设备利用率与完好率，降低物资设备采购、使用成本。资金项目部负责加强资金管理，减少资金占用，及时回收工程款 管理项，合理安排采购、分包资金支付，保证项目资金运行安全。项目项目资源资源支持配置配置与服与管与管务 理理企业负责通过人员调配、资金调剂、集中采 购、分包招标、设备调拔、方案研究、技术 支持、法律咨询、后勤保障等方式为项目部 提供支持与服务。项目部负责提高深化设计能力，负责施工组织设计、施工方案 技术 研究、技术签证与复核，负责开展技术开发与应用，通过施工 管理 工艺、施工技术的合理实施确保工期进度、质量