工厂损失分析与成本控制心得课件.pptx
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- 关 键 词:
- 工厂 损失 分析 成本 控制 心得 课件
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1、p基于活动的成本管理作业成本法(ABC)p现场成本控制的前提损失分析p如何通过消除浪费降低成本p生产成本控制的工具与方法课程内容课程内容直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费直接成本管理费销售费总成本利润生产成本直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费售价间接材料费间接劳务费间接经费直接成本生产成本管理费销售费总成本利润售价过程区分开发成本购买成本生产成本销售成本控制要求设计购买生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效p成本降低与成本控制是不同的概念 成本控制是确保成
2、本保持在一个可接受的范围之内 成本降低是在假设当前的成本水平过高有降低的可能性前提下,采取的有计划的、主动的流程p成本降低是在不削弱产品或者服务的基本特性前提下对产品成本的削减产能成产能成本陷阱本陷阱战略战略运营运营投、融资投、融资兼并收购兼并收购竞争策略竞争策略确立成本目标确立成本目标成本辅导实施成本辅导实施成本评估改善成本评估改善特殊成特殊成本陷阱本陷阱库存成库存成本陷阱本陷阱人工成人工成本陷阱本陷阱帐款成帐款成本陷阱本陷阱索赔成索赔成本陷阱本陷阱时间成时间成本陷阱本陷阱能源成能源成本陷阱本陷阱原材料原材料成本陷阱成本陷阱售价售价利润利润直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用管理
3、费用管理费用销售费用销售费用财务费用财务费用利润利润直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用管理费用管理费用销售费用销售费用财务费用财务费用工时定额人员定额标准成本法目标成本法直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本作业成本法资源对象分析成本对象减少浪费法成本控制六大方法定额成本法消除七大浪费价值工程消除不增值活动价值工程法成本动因材料定额价值分析p传统成本计算是以数量为基础,许多制造费用并不与产品数量相关联p传统成本准确性值得怀疑p传统成本信息决策相关性差pABC作业特征 多元化:一般以成本中心为作业基础(西方100-1000个)作业链供应商作业A作业
4、B作业N顾客p数量作业,由产品数量引起 动因有:人工小时,机器小时,材料数量p批次作业,由次数引起 设备调整,采购,销货订单p辅助作业(包括产品,客户)前者指生产过程,后者指销售过程 例如:新产品试制,生产技术改造,市场开发p什么是动因 动因是作业消耗资源的根本原因 仅就批次作业与产品辅助作业的成本动因选择举例如下:p 第一种:业务动因 以作业发生的次数为计量单位,它假设每次作业消耗的资源是相同的 例如:生产准备次数,订单数量、设备调试次数,业务动因计量成本最低,但准确性最差p 第二种:时间动因 以作业所耗用的时间作为计量单位。它假设单位时间的作业耗用的资源是相同例如:生产准备时间,生产调试时
5、间等 时间动因计量成本较高,但准确性上升p 第三种:直接动因 以作业为桥梁,将产品耗用的资源直接进行归集,从而计算产品或劳务的成本p 举例:以销售作业为例 第一种选择,每一客户的成本(假设所有客户耗用相同)第二种选择,每一客户单位时间成本(时间不同,单位时间耗费相同)第三种选择,每一客户实际成本(时间不同,单耗也不一样)p基于活动的成本管理作业成本法(ABC)p现场成本控制的前提损失分析p生产成本控制的工具与方法p如何通过消除浪费降低成本p工厂成本控制体系建立与管理课程内容课程内容全部损失全部损失1.0 设备损失设备损失2.0 材料损失材料损失3.0 方法(工作流程)损失方法(工作流程)损失4
6、.0 人力损失人力损失5.0 建筑建筑/布局损失布局损失6.0 环境损失环境损失7.0 其它损失其它损失p设备损失当设备不能按照正常的方式运作对设备运行时间的损失 p人力损失对工作流程或者活动效率的负面影响 p材料损失材料的消耗量与生产产品所需量不符p其它损失非最优利用能源、非生产性资产、或者处理环境问题p停机p生产调整p设备故障p工艺故障p质量缺陷p正常生产p非正常生产p循环利用损失暖机损失暂停、空转损失故障损失换模换线调整损失暂停、空转损失换模换线调整损失暂停空转损失速度降低损失不良、修改损失能力100%价值稼动时间不良损失设备净稼动时间性能损失负荷时间稼 动 时 间(1)故障(2)换模换
7、线调整停止损失7大损失(3)刀具交换(4)暖机(5)空转短暂停机(6)速度下降(7)不良修改设 备 总 合 效 率 的 计 算(例)0.870.500.9810042.6(%)87%10046060460100分分分(例)時間稼動率負荷時間負荷時間停止時間時間稼動率50%1004004000.5100分個分/個(例)性能稼動率稼動時間加工數量理論週期時間性能稼動率98%1004008400100個個個(例)良品率加工數量加工數量不良數量良品率p管理损失p动作损失p生产线组织损失p后勤供应损失p检测与调整损失p接收与处理材料p生产造成的材料损失p成品管理损失p运输过程损失p低效率的能源使用计划p
8、低效率的能源利用p系统设计造成的能源浪费p环境p资产利用当前状态当前状态理想状态理想状态(ex.建材法规)当前损失当前损失全部损失全部损失未来损失未来损失零损失状态零损失状态未来状态未来状态L.A.PreparationLoss DataCollectionAnalysisandGoal SettingCheck AgainstBusiness NeedFinancialBudgetImpactLoss Analysis IntentLoss Analysis IntentIn preparing to do a loss Analysis,the site should be clearab
9、out the purpose&goal of doing the loss analysis.Additionally allprework should be done.The data collection should be done as prework ifthe site desires to get through the items shown here.The analysis and goal setting are critical steps thatneed to be completed as part of the Loss Analysis SOP.The s
10、etting of Loss Elimination Goals by specific,root causeline item and the rollup to determine if it will meet the requiredbusiness needs can begin on the second day of the Loss Analysis week.Loss EliminationActionPlanThe Loss EliminationAction Plan shouldflow naturally fromthe Prioritization of the L
11、oss Eliminationgoal items.This shouldbe part of the processwhen verifying that thegoals meet business needs.The financial impacts to the budgetshould be as simple as Subtractingthe projected losses for the coming year from this years losses.This is facillitated by the Loss Analysissupport software.1
12、.2.3.4.5.6.损失分析准备损失分析准备明确损失分析的目的与明确损失分析的目的与目标,并做好相应的准目标,并做好相应的准备工作备工作损失数据收集损失数据收集如果企业想把所有的项目都展现出来,如果企业想把所有的项目都展现出来,数据收集就必须作为前提工作首先完成数据收集就必须作为前提工作首先完成分析数据并确分析数据并确立目标立目标比对业务需求比对业务需求数据分析与目标设定是损失分析的关键步骤,数据分析与目标设定是损失分析的关键步骤,其目标设定必须明确并依据深入的根本原因其目标设定必须明确并依据深入的根本原因分析,同时要与业务需求进行比对分析,同时要与业务需求进行比对损失降低行动损失降低行动计
13、划计划行动计划必须遵循最初行动计划必须遵循最初的目标设定并且与业务的目标设定并且与业务需求想一致需求想一致对预算的影响对预算的影响理解流程理解流程看到价值看到价值憧憬未来状态憧憬未来状态供应商 顾客信息控制工序C工序A工序B增值比率增值比率增值时间(Value added time)制造周期(Manufacturing cycle time)X 100%=增值时间增值时间:站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如:改变形状改变形状、改变性能改变性能、组装组装、包装包装等Product family产品族工作计划及工作计划及实施实施Current status当前状态图Future statu
14、s未来状态图p 将注意力集中在单个的产品族上p 了解工艺工程当前是如何运作的p 设计一个精益价值流p 制订“未来状态”的实施计划p管理人员角色与成本意识p基于活动的成本管理作业成本法(ABC)p现场成本控制的前提损失分析p如何通过消除浪费降低成本p生产成本控制的工具与方法浪费的概念浪费的概念传统的看法传统的看法材料、报废、退货、废弃物材料、报废、退货、废弃物现代的定义现代的定义所有一切不增值的活动和所有一切不增值的活动和所用资源超过所用资源超过“绝对最少绝对最少”界限的活动。界限的活动。(精益生产)(精益生产)p表现形式 自动机器操作中,人员的“闲视”等待 作业充实度不够的等待 设备故障、材料
15、不良的等待 生产安排不当的人员等待 上下工程间未衔接好造成的工程间的等待p等待不创造价值 p表现形式 搬运距离很远的地方,小批量的运输 主副线中的搬运 出入库次数多的搬运 破损、刮痕的发生p搬运并不创造价值 空间、时间、人力和工具浪费 安全隐患p不能变成钱的移动p操作的成本 距离 重量 时间 次数p制造费用中的2540是搬运费p工程中的80是搬运及滞留时间p工厂发生事故的85是因搬运作业引起的p方便系数=每次搬运系数和/搬运次数p方便系数大于2.3为佳工序工序搬运操作搬运操作方便系数方便系数1散放在地上02装入车内33搬运44卸放在地上05装入车内36搬运47放置在车架上38搬运49放在平板上
16、210用叉车搬运4p有没有不用搬就可以解决的办法?p能否消除转载货物?p能否把放置台原封不动的当作搬运车来使用?p在货物的方向转换上能否不使用夹具?p能否轻松完成?能否不利用机械力?p能否在同一场所作业?p表现形式 因作业不熟练所造成的不良 因不良而修整时所造成的浪费 因不良造成人员及工程增多的浪费 材料费增加p不良造成额外成本 材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失p 表现形式 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作p 多余动作,增加强度降低效率 下限位
17、置下限位置上限位置上限位置p 双手的动作应是同时的和对称的p 工具和物料应尽量放在操作者面前或近处,便于双手拿取。p 所有的工具和物料必须有明确的固定的存放地点p 尽可能采用重力送料式的器具,把物料送到靠近使用的地点p 只要条件允许,工具和物料应放在预先确定的位置p 尽可能采用“下坠式”传送方式p 在所有的操作中,可以不用手的场合,尽量不用p 物料和工具应放在能获得最好的动作顺序的位置,使手的动作简便而有节奏p 减少或消除骤然和急剧改变方向的、曲折的或直接往复的动作,采用流畅和连续的动作。p 工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立着工作,还应具备适宜的光线,使操作者尽可能舒适物料(或工具
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