第三章配送中心战略3课件.ppt

1、配送中心管理与运作配送中心管理与运作第三章第三章 配送中心战略配送中心战略第四节第四节 配送中心战略决策配送中心战略决策Contents配送中心战略决策的含义配送中心战略决策的含义一一配送中心战略决策的程序配送中心战略决策的程序二二配送中心战略决策的方法配送中心战略决策的方法三知道决策过程中具体方法知道决策过程中具体方法掌握决策过程掌握决策过程有定性和定量有定性和定量决策方法决策方法知识目标知识目标一、配送中心战略决策的含义n战略决策：是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。n战略决策的常用模型SWOT模型 BCG（波士顿）矩阵 GE矩阵 配送中心战略决策n

2、配送中心战略决策是指配送中心根据其经营战略，确定未来的行动目标，拟订评价实现目标的各种可行方案，并从中选择一个合理方案的分析判断过程。二、配送中心战略决策的程序二、配送中心战略决策的程序发现问题和机会发现问题和机会执行和反馈执行和反馈方案评价、选择方案评价、选择拟定各种可行方案拟定各种可行方案确定决策目标确定决策目标nSWOT模型SWOT模型，（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会

3、（Opportunity）和威胁（Threats）。（一）发现问题与机会SWOT分析传统矩阵示意图分析传统矩阵示意图内部环境优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁Threats外部环境SWOT矩阵 机会分析 Opportunity 威胁分析 Thread优势分析Strength机会优势分析 SO Analysis威胁优势分析 ST Analysis劣势分析劣势分析 WeakWeak机会劣势分析WO Analysis威胁劣势分析WT Analysis外部外部环境环境内部内部环境环境返回返回SWOT行业分析适用范围行业分析适用范围业务单元及产业务单元及产品线分

4、析品线分析竞争对手分析竞争对手分析SWOT企业自身SBU SWOT分析SWOTSWOT企业自身SBU SWOT分析主要竞争对手SBU SWOT分析企业的内外部环境与行业平均水平进行比较当选择行业领域中只有少数竞争对手时，可以考虑做SWOT组图进行比较SWOT分析步骤分析步骤运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定行动计划制定行动计划构造构造SWOT矩阵矩阵分析环境因素分析环境因素SW优势与劣势分析（内部环境析

5、）优势与劣势分析（内部环境析）产品线产品线的宽度的宽度产品的产品的质量质量产品价产品价格格产品的产品的可靠性可靠性产品的产品的适用性适用性服务的服务的及时性及时性服务服务态度态度竞争优势可以指消费者眼中一个竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的需要注意的是一定要从消费者的角度出发，寻找与竞争者或行业角度出发，寻找与竞争者或行业平均水平比较，公司的产品与服平均水平比较，公司的产品与服务有什么优势务有什么优势/劣势；而不是从劣势；而不是从公司的角度出发，衡量企业的竞公司的角度出发，衡量

6、企业的竞争优势。争优势。OT机会与威胁分析（外部环境析）机会与威胁分析（外部环境析）环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。OT机会与威胁分析方法一：机会与威胁分析方法一：PEST法法垄断法律垄断法律环境保护法环境保护法税法税法对外贸易规定对外贸易规定劳动法劳动法政府稳定性政府稳定性经济周期经济周期GNP趋势趋势利率利率货币供给货币供给通货膨胀通货膨胀失业率失业率可支配收入可支配收入能源供给能源供给成本成本人口统比收入人口统比收入分配分配社

7、会稳定社会稳定生活方式的变生活方式的变化化教育水平教育水平消费消费政府对研究的政府对研究的投入投入政府和行业对政府和行业对技术的重视技术的重视新技术的发明新技术的发明和进展和进展技术传播的速技术传播的速度度折旧和报废速折旧和报废速度度OT机会与威胁分析方法二：波特机会与威胁分析方法二：波特五力模型五力模型进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？供货商的品牌或价格特色；供货商的战略中本企业的地位；供货商之间的关系；从供货商之间转

8、移的成本本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例；各买方之间是否有联合的危险；本企业与买方是否具有战略合作关系行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度构造构造SWOT矩阵矩阵SWT特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广O特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复制订行动计划制订行动计划SWOTWT对策

9、最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。悲观 WO对策 最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大 苦乐参半 ST对策 最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。苦乐参半 SO对策 最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。理想 小大大小n波士顿矩阵法波士顿矩阵法方法提出：方法提出：GEGE矩阵是用外部行业吸引力和企业内部竞争力两矩阵是用外部行业吸引力和企业内部竞争力两个因素，各分成高、中、低三个等级，形成九个方格。所谓市场

10、个因素，各分成高、中、低三个等级，形成九个方格。所谓市场引力是指产品市场的需要量、利润率大小和销售量增长情况。所引力是指产品市场的需要量、利润率大小和销售量增长情况。所谓企业实力是指市场占有率、技术开发能力、生产能力的情况。谓企业实力是指市场占有率、技术开发能力、生产能力的情况。具体步骤具体步骤 确定策略事业部确定策略事业部 绘制矩阵绘制矩阵 分配给每一个单位一个策略任务分配给每一个单位一个策略任务 大大 小小 相对市场份额相对市场份额 高 市场增长率 低金牛瘦狗明星问题波士顿矩阵法波士顿矩阵法不同经营单位的决策选择单位类型单位类型对策选择对策选择利润率利润率需要投资需要投资现金流现金流明星明

11、星维持或提高市场占有率维持或提高市场占有率高高高高零或略小于零零或略小于零金牛金牛增加市场份额增加市场份额高高低低为正且大为正且大问题问题提高市场占有率（收获提高市场占有率（收获/放弃）放弃）低或负低或负不需投资不需投资正数正数瘦狗瘦狗收获收获/放弃放弃/清算清算低或负低或负不需投资不需投资正数正数GE矩阵分析 GE矩阵是用外部行业吸引力和企业内部竞争力两个因素，各分成高、中、低三个等级，形成九个方格。所谓市场引力是指产品市场的需要量、利润率大小和销售量增长情况。所谓企业实力是指事后占有率、技术开发能力、生产能力的情况。产业吸引力高专门化，采取并购策略市场细分以追求主导地位尽量扩大投资，谋求主

12、导地位中专门化，谋求小块市场份额选择细分市场专门化选择细分市场大力投入低集中于竞争对手盈利业务，或放弃减少投资维持地位低中高企业竞争力（二）确定决策目标目标要有根据目标必须具体明确目标应分清主次要规定目标的约束条件满足决策的条件：（三）拟定各种可行方案（三）拟定各种可行方案大胆设想大胆设想精心设计精心设计评定方案的标准：评定方案的标准：价值标准价值标准满意标准满意标准期望值标准期望值标准（四）方案评价、选择（四）方案评价、选择选择方案的方法：选择方案的方法：经验判断法经验判断法数学分析法数学分析法试验法试验法（五）决策方案的执行与反馈n在决策的执行过程中，配送中心的各级管理人员不仅要运用计划、

13、组织、指挥、协调、控制等管理职能来保证决策的顺利执行，还要建立信息反馈渠道，并根据环境的变化，及时发现问题、修订目标、补充决策方案（一）定性分析法（一）定性分析法三、三、配送中心战略决策的方法配送中心战略决策的方法u头脑风暴头脑风暴法法u德尔菲法德尔菲法p头脑风暴头脑风暴法法1.确定议题确定议题 一个好的头脑风暴法从对问题的准确阐明开始一个好的头脑风暴法从对问题的准确阐明开始.因此因此,必须在会前确必须在会前确定一个目标定一个目标,使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题,同时不同时不要限制可能的解决方案的范围要限制可能的解决方案的范围.一般而言一般而言

14、,比较具体的议题能使与会比较具体的议题能使与会者较快产生设想者较快产生设想,主持人也较容易掌握主持人也较容易掌握;比较抽象和宏观的议题引发比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长设想的时间较长,但设想的创造性也可能较强但设想的创造性也可能较强.2.会前准备会前准备 为了使头脑风暴畅谈会的效率较高为了使头脑风暴畅谈会的效率较高,效果较好效果较好,可在会前做一点准备可在会前做一点准备工作工作.如收集一些资料预先给大家参考如收集一些资料预先给大家参考,以便与会者了解与议题有关以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态的背景材料和外界动态.就参与者而言就参与者而言,在开会之前在开会之前,对于要解决的问

15、对于要解决的问题一定要有所了解题一定要有所了解.会场可作适当布置会场可作适当布置,座位排成圆环形的环境往往座位排成圆环形的环境往往比教室式的环境更为有利比教室式的环境更为有利.此外此外,在头脑风暴会正式开始前还可以出在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考一些创造力测验题供大家思考,以便活跃气氛以便活跃气氛,促进思维促进思维.3.确定人选确定人选 一般以一般以8 8人人1212人为宜人为宜,也可略有增减也可略有增减(5(51515人人).).与会者人数太少不利与会者人数太少不利于交流信息于交流信息,激发思维激发思维;而人数太多则不容易掌握而人数太多则不容易掌握,并且每个人发言的

16、并且每个人发言的机会相对减少机会相对减少,也会影响会场气氛也会影响会场气氛.只有在特殊情况下只有在特殊情况下,与会者的人数与会者的人数可不受上述限制可不受上述限制.4.明确分工明确分工 要推定一名主持人要推定一名主持人,1,12 2名记录员名记录员(秘书秘书).).主持人的作用是在头脑风暴主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时重申讨论的议题和纪律畅谈会开始时重申讨论的议题和纪律,在会议进程中启发引导在会议进程中启发引导,掌握进掌握进程程.如通报会议进展情况如通报会议进展情况,归纳某些发言的核心内容归纳某些发言的核心内容,提出自己的设想提出自己的设想,活跃会场气氛活跃会场气氛,或者让大家静下来认真

17、思索片刻再组织下一个发言高或者让大家静下来认真思索片刻再组织下一个发言高潮等潮等.记录员应将与会者的所有设想都及时编号记录员应将与会者的所有设想都及时编号,简要记录简要记录,最好写在最好写在黑板等醒目处黑板等醒目处,让与会者能够看清让与会者能够看清.记录员也应随时提出自己的设想记录员也应随时提出自己的设想,切忌持旁观态度切忌持旁观态度.p头脑风暴头脑风暴法法续续15.规定纪律规定纪律 根据头脑风暴法的原则根据头脑风暴法的原则,可规定几条纪律可规定几条纪律,要求与会者遵守要求与会者遵守.如要集中注意力积极投入如要集中注意力积极投入,不消极旁观不消极旁观;不要私下议论不要私下议论,以免以免影响他人

18、的思考影响他人的思考;发言要针对目标发言要针对目标,开门见山开门见山,不要客套不要客套,也也不必做过多的解释不必做过多的解释;与会之间相互尊重与会之间相互尊重,平等相待平等相待,切忌相互切忌相互褒贬等等褒贬等等.6.掌握时间掌握时间 会议时间由主持人掌握会议时间由主持人掌握,不宜在会前定死不宜在会前定死.一般来说一般来说,以几十以几十分钟为宜分钟为宜.时间太短与会者难以畅所欲言时间太短与会者难以畅所欲言,太长则容易产生太长则容易产生疲劳感疲劳感,影响会议效果影响会议效果.经验表明经验表明,创造性较强的设想一般要创造性较强的设想一般要在会议开始在会议开始1010分钟分钟1515分钟后逐渐产生分钟

19、后逐渐产生.美国创造学家帕内美国创造学家帕内斯指出斯指出,会议时间最好安排在会议时间最好安排在30304545分钟之间分钟之间.徜若需要更徜若需要更长时间长时间,就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论.p头脑风暴头脑风暴法法续续2u头脑风暴法的处理程序n 1对所有提出的设想编制名称一览表；n 2用通用术语说明每一设想的要点；n 3找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上 形成综合设想；n 4提出对设想进行评价的准则；n 5分组编制设想一览表；n 6.用质疑头脑风暴法对直接头脑风暴法提出的方 案和设想进行质疑和完善。（1 1）组成专家小组。）组成专家

20、小组。（2 2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。（3 3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。样利用这些材料并提出预测值的。（4 4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，

21、再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。（5 5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。二次修改。这

22、一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。（6 6）对专家的意见进行综合处理。）对专家的意见进行综合处理。p德尔菲德尔菲法法未来状态未来状态现实状态现实状态p 确定型确定型决策：决策：常用线性规划法常用线性规划法 进行量化分析进行量化分析图a 确定型决策特征：特征：A 决策问题有一个明确的决策目标决策问题有一个明确的决策目标 B 确切知道解决问题或实现目标有确切知道解决问题或实现目标有哪些可能方案哪些可能方案C 每一种方案只有一个确定的结果每一种方案只有一个确定的结果（只存在一种确定的状态）（只存在一种确定的状态）（二）定量分析法（二）定量分析法u运用线性规划建立数据学模型的步骤运

23、用线性规划建立数据学模型的步骤确定影响目标的变量列出目标函数找出实现目标的约束条件，列出方程组求最优可行解线性规划建模例题线性规划建模例题n例例1.1.某配送中心在计划期内要安排甲、乙两种商品的配送，已知配送两某配送中心在计划期内要安排甲、乙两种商品的配送，已知配送两种商品的设备台时及种商品的设备台时及A A、B B两种包装材料的消耗以及资源的限制如下表：两种包装材料的消耗以及资源的限制如下表：问题：配送中心应分别配送多少单位甲、乙商品才能使配送中心获利最多？问题：配送中心应分别配送多少单位甲、乙商品才能使配送中心获利最多？甲乙资源限制设备11300台时包装材料A21400千克包装材料B012

24、50千克单位商品获利50元100元线性规划建模例题续线性规划建模例题续1线性规划模型：线性规划模型：目标函数：Max z=50 x1+100 x2 约束条件：s.t.x1+x2 300 2 x1+x2 400 x2 250 x1,x2 0线性规划建模例题续线性规划建模例题续2n例例1.n目标函数：n Max z=50 x1+100 x2 n约束条件：n s.t.n x1+x2 300 (A)n 2 x1+x2 400 (B)n x2 250 (C)n x1 0 (D)n x2 0 (E)n得到最优解：n x1=50，x2 =250 n 最优目标值 z =27500风险型决策也叫统计型决策、随机

25、型决策，是指风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每方案的执行都有已知决策方案所需的条件，但每方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着率，即存在着“风险风险”，所以称为风险型决策。，所以称为风险型决策。风险型决策必须具备以下条件：风险型决策必须具备以下条件：（1）存在着决策者）存在着决策者期期望达到的目标。望达到的目标。（2）有两个以上方案可供决策者选择。）有两个以上方案可供决策者选择。（3）存在着不以决策者的意志为转移的几种）存在着不以决策者的意志为转移的几种自然状态。自然状态。（4）各种自然

26、状态出现的概率已知或可估计）各种自然状态出现的概率已知或可估计出来。出来。（5）不同行动方案在不同自然状态下损益值）不同行动方案在不同自然状态下损益值可以估算出来。可以估算出来。状态选择状态选择状态1状态2状态n.图b 风险型决策p风险风险型型决策决策例：某例：某配送中心配送配送中心配送一种新产品，有两种方案供一种新产品，有两种方案供选择：建选择：建仓库仓库或或租仓库租仓库，使用期限均为，使用期限均为10年，年，建仓库建仓库投资投资500万元，万元，租仓库租仓库投资投资120万元。每万元。每一方案的损益值、状态及概率如下表：一方案的损益值、状态及概率如下表：单位：万元单位：万元 状态状态 销路

27、好销路好 销路差销路差 方案方案 P1=0.7 P2=0.3 建仓库建仓库 250 -20 租仓库租仓库 50 10p风险型决策续风险型决策续n 根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为：择。具体方法为：n某方案的期望值某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该（该方案在某状态下的损益值乘以该n 状态出现的概率）之和减去支出状态出现的概率）之和减去支出n解：根据期望值法，得解：根据期望值法，得n E自

28、建自建=（250*0.7）+（-20*0.3）*10-500n =1690 -500 =1190（万元）（万元）n E租赁租赁=（50*0.7）+（10*0.3）*10-120n =380 -120 =260（万元）（万元）n 因为因为E建大于建大于E租租，所以选择，所以选择自建仓库自建仓库 u期望值法期望值法u决策树法决策树法决策树的构成要素决策树的构成要素决策点决策点用用表示，表示，有几次决策，就有几个决策点有几次决策，就有几个决策点方案枝方案枝用用表示，从决策点引出的分枝，并与表示，从决策点引出的分枝，并与状态结点相连，状态结点相连，每一个分枝代表一个方案。每一个分枝代表一个方案。状态结

29、点状态结点用用表示，处于方案枝的末端，每一方案表示，处于方案枝的末端，每一方案都有可能面临几种自然状态，由此结都有可能面临几种自然状态，由此结点引出各种状态。点引出各种状态。概率枝概率枝从状态结点引出的分枝，每一分枝代表从状态结点引出的分枝，每一分枝代表一种自然状态。每一种自然状态的概率一种自然状态。每一种自然状态的概率可以估算，并在概率枝上标出。可以估算，并在概率枝上标出。（2）应用决策树决策的步骤）应用决策树决策的步骤 第一步：绘制决策树第一步：绘制决策树I 自建自建-500 租赁租赁-12012好好好好差差差差250-201050u决策树法续决策树法续1第二步：计算每一个方案的期望值（有

30、由右向左进行）第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行）E1=250*0.7+（-20）*0.3*10=1690（万元）（万元）E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（万元）（万元）E自建自建=E1-500=1190（万元）（万元）E租赁租赁=E2-120=260（万元）（万元）第三步：剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势第三步：剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝），方案优选过程。方案分枝），方案优选过程。因为因为E自建自建大于大于E租赁租赁，所以根据决策树法，决策方案为，所以根据决策树法，决策方案为自建仓库自建仓库。u决策树法续决策树法续2I 自建自建

31、-500 租赁租赁-12012好好好好差差差差250-20105016903801190u决策树决策树法续法续3课堂作业题课堂作业题某某配送配送配送配送某新产品，现有三个方案供选择：某新产品，现有三个方案供选择：方案一方案一：自自建建仓库仓库投资投资300万元，若销路好，每年获利万元，若销路好，每年获利100万元，若销路差，每年亏损万元，若销路差，每年亏损20万元，期限万元，期限10年。年。方案二方案二：租赁仓库租赁仓库投资投资120万元，若销路好，每年获利万元，若销路好，每年获利40万元，若销路差，每年获利万元，若销路差，每年获利30万元，期限万元，期限10年。年。方案三方案三：先租赁仓库先

32、租赁仓库投资投资120万元，若销路好，三年后万元，若销路好，三年后追加投资追加投资200万元，预计每年获利万元，预计每年获利95万元，期限万元，期限7年。年。根据有关资料，可以预计销路好的概率为根据有关资料，可以预计销路好的概率为0.7，销销路差的概率为路差的概率为0.3。请用决策树法确定最优方案。请用决策树法确定最优方案。不确定型决策，指各种可行方案发生的后果是不确定型决策，指各种可行方案发生的后果是未知的，决策时无统计概率可依的决策问题。未知的，决策时无统计概率可依的决策问题。与风险型问题相比，该类决策缺少第四个条件。与风险型问题相比，该类决策缺少第四个条件。常用的不确定型决策方法有小中取

33、大法、大中常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小后悔值法等。取大法和最小后悔值法等。现实状态现实状态未来状态未来状态图c 非确定型决策p非非确定型确定型决策决策 1、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）n 基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为：果。具体应用步骤为：n（1）找出每个方案的最大损益值）找出每个方案的最大损益值n（2）找出最大损益值中的最大值）找出最大损益值中的最大值n（3）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策

34、法所选择的方案。）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案。单位：万元单位：万元n n 状态状态 销路好销路好 销路一般销路一般 销路差销路差 最大损益值最大损益值n 甲方案甲方案 60 40 -10 60n 乙方案乙方案 40 30 5 40n 丙方案丙方案 25 20 15 25n不确定型决策不确定型决策2、小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法）、小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法）（1）找出每个方案的最小损益值）找出每个方案的最小损益值 （2）找出最小损益值中的最大值）找出最小损益值中的最大值 （3）决策。该最大值所对应的方案为按悲观决策法所）决策。该最大值所对

35、应的方案为按悲观决策法所选择的方案。选择的方案。单位：万元单位：万元状态状态 销路好销路好 销路一般销路一般 销路差销路差 最小损益值最小损益值甲方案甲方案 60 40 -10 -10乙方案乙方案 40 30 5 5丙方案丙方案 25 20 15 153.最小后悔值法（或大中取小法）最小后悔值法（或大中取小法）管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他（或她）会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最大，那么他（或她）会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这

36、种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下后悔值小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。小的方案作为所要的方案。（1 1）计算在每种状态下选择不同方案的后悔值；）计算在每种状态下选择不同方案的后悔值；（2 2）找出每个方案的最大后悔值；）找出每个方案的最大后悔值；

37、（3 3）从最大后悔值中找出最小值；）从最大后悔值中找出最小值；（4 4）决策）决策方案方案 损益值损益值 后悔值后悔值状态状态 甲方案甲方案 乙方案乙方案 丙方案丙方案 甲方案甲方案 乙方案乙方案 丙方案丙方案销路好销路好 60 40 25 0 20 35销路一般销路一般 40 30 20 0 10 20销路差销路差 -10 5 15 25 10 0 最大后悔值最大后悔值 25 20 35 25 20 35练习：某配送中心计划配送一种新产品，对未来三年的市场预测资料如下：现有三个方案可供选择：即新建配送体系，需要投资140万元；改进配送体系，需投资60万元；联合配送，需投资40万元。三个方案在不同自然状态下的年收益值如表，试利用以下的决策方法选择最优决策方案。n1、最大收益值法n2、最小收益值法n3、后悔值法n4、当给定上述三种自然状态发生的概率分别位0.4，0.3，0.3时，试利用风险决策方法来确定最优方案。n图表 自然状态方案 市场需求高需求中需求低需求0.40.30.3新建配送体系17090-6改进配送体系1005020联合配送603010