第三讲战略资源与核心能力的竞争课件.ppt

1、南开大学商学院 柳茂平企业的深层次竞争企业的深层次竞争南开大学商学院 柳茂平柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，南开管理评论，2003.1.战略资源 非战略资源 核心能力 以知识/技术和人力为主的、非固定化、非遗产性的战略资源运动 竞争优势 前沿竞争 价值链（特有的活动整体结构与活动方式）独特能力 战略资源的直接应用 通 用 能力 竞争非劣势 南开大学商学院 柳茂平在赫伯特在赫伯特斯宾瑟（斯宾瑟（Herbert Spenser）的的“差异差异-整合整合”理论的基础上，理论的基础上，1925年，英国古典派经济学家阿尔弗雷年，英国古典派经济学家阿尔弗雷德德马歇尔（马歇尔（Alfred Ma

2、rshal）提出了企提出了企业内部职能的差异分工所造成的企业内业内部职能的差异分工所造成的企业内部知识和技能的协调成长论。部知识和技能的协调成长论。企业的异质性（企业的异质性（idiosyncratic,Heterogeneous）资源来源于：资源来源于：企业内部职能分工所带来的知识积累和组织企业内部职能分工所带来的知识积累和组织协调协调南开大学商学院 柳茂平集中研究：企业新知识促进机制；企业集中研究：企业新知识促进机制；企业知识积累机制。知识积累机制。知识的积累主要表现知识的积累主要表现在企业内部化的结果在企业内部化的结果节约企业稀缺的决策能力或资源节约企业稀缺的决策能力或资源促进企业的成长

3、促进企业的成长其他学者：科斯（其他学者：科斯（Coase）、）、厄威克厄威克（Urwick）、）、古利克（古利克（Gulick）核心能力的核心能力的“知识观知识观”。南开大学商学院 柳茂平波特竞争战略理论被认为忽视企业特质，比如，波特竞争战略理论被认为忽视企业特质，比如，Cool和和Jacobsen(1988)的研究指出，在美国医药行业中，的研究指出，在美国医药行业中，处于同一战略集团的不同企业间的绩效方面有显著的差处于同一战略集团的不同企业间的绩效方面有显著的差异，异，Rumelt(1991)则指出产业内利润差异甚至比产业间差异还则指出产业内利润差异甚至比产业间差异还大。大。RBV：80年代

4、中期提出年代中期提出中心论点：企业竞争优势的源泉是企业所控制的战中心论点：企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源略性资源主要代表人物：沃纳菲尔特主要代表人物：沃纳菲尔特(Wernerfelt,1984)；巴巴尼尼(Barney,1991)；格兰特（格兰特（Grant），），Collis&Montgomery等等南开大学商学院 柳茂平公司内部环境同外部环境相比，具有决定性的公司内部环境同外部环境相比，具有决定性的作用。公司内部资源对公司获取并维持竞争优作用。公司内部资源对公司获取并维持竞争优势具有重要意义。势具有重要意义。企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解企业内部的组织能力、资源和知识

5、的积累是解释企业获得超额收益，保持竞争优势的关键。释企业获得超额收益，保持竞争优势的关键。企业是能够使其发挥特殊职能的资源集合体，企业是能够使其发挥特殊职能的资源集合体，企业能力：构成组织资源的本质属性企业能力：构成组织资源的本质属性南开大学商学院 柳茂平resource position barriers：使用权的隔离；使用权的隔离；认识上的隔离；认识上的隔离；时间上的隔离；时间上的隔离；收益上的隔离。收益上的隔离。(inspired by Besanko,Dranove and Shanley,2000 and Oliver,1997)Rumelt（1984）提出隔离机制提出隔离机制(is

6、olating mechanisms)（Rumelt,Richard,“Towards a strategic theory of the firm”,in Lamb,R.,(Ed.),Competitive Strategic Management,Prentice-Hall,1984,Englewood Cliffs(NJ).）南开大学商学院 柳茂平巴尔奈的企业资源：巴尔奈的企业资源：企业所控制的：所有资产、能力、组织过程、企业特企业所控制的：所有资产、能力、组织过程、企业特征和信息知识等。征和信息知识等。分类：分类：物质资本；物质资本；人力资本；人力资本；组织资本。组织资本。存量资源：长

7、期积累的资源；流量资源：当期投入存量资源：长期积累的资源；流量资源：当期投入（资源运用）（资源运用）南开大学商学院 柳茂平从一般的资源概念入手，最终分解出导致竞争从一般的资源概念入手，最终分解出导致竞争力差异的资源力差异的资源列举出列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的五项能构成企业持久竞争优势的资源的充分条件充分条件（VRIN资源）：资源）：1.（Valuable）有重要价值的；有重要价值的；2.（Rare）稀缺的；稀缺的；3.（Imperfectly Imitable）不可模仿的；不可模仿的；4.（Non-Substitutable）不可替代的；不可替代的；5.低价获得。低价获得。南开大

8、学商学院 柳茂平Grant对企业资源进行总结对企业资源进行总结资源种类资源种类 主要内容主要内容1.财务资源：现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力财务资源：现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力2.物质资源：生产设备及其布局，原料以及采购渠道物质资源：生产设备及其布局，原料以及采购渠道3.技术资源：各种知识产权以及与之相关的技术知识技术资源：各种知识产权以及与之相关的技术知识4.创新资源：技术人员和研究开发所需的设备创新资源：技术人员和研究开发所需的设备5.信誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉和合作关系信誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉和合作关系6.人力资源：员工的培训水平、适

9、应力、判断力和工作态度人力资源：员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度7.组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统其中的无形资源：技术资源、创新资源和信誉资源其中的无形资源：技术资源、创新资源和信誉资源南开大学商学院 柳茂平1.分析企业的资源、评价企业的能力；分析企业的资源、评价企业的能力；2.分析企业资源与能力的赢利潜力；分析企业资源与能力的赢利潜力；3.选择战略；选择战略；4.扩展和提升企业的资源与能力。扩展和提升企业的资源与能力。1.占用性（占用性（Appropriability）。）。2.耐久性（耐久性（Durability

10、）。）。3.转移性（转移性（Transferability）。）。4.复制性（复制性（Replicability）。）。南开大学商学院 柳茂平战略制定战略制定：1.选择有价值的资源；选择有价值的资源；2.对这些资源投资；对这些资源投资；3.资源升级。资源升级。Collis和和Montgomery的资源概念中包含能力。他们认为的资源概念中包含能力。他们认为资源由三部分构成：资源由三部分构成：Tangible assets;Intangible assets;Organizational capabilities.南开大学商学院 柳茂平Corporate StrategyBusinessesVis

11、ionGoals&ObjectivesResourcesStructure,System,Process南开大学商学院 柳茂平无形资源（无形资源（Intangible Resources）智力财产权（专利、商标、版权和注册设计智力财产权（专利、商标、版权和注册设计等）等）合同、商业秘密合同、商业秘密科学著作等公共知识科学著作等公共知识主观知识：网络、组织文化、产品、信誉等主观知识：网络、组织文化、产品、信誉等伊丹敬之和伊丹敬之和Amit等人的不可见资产等人的不可见资产（Invisible Assets）：）：以信息为基础的资源（顾客信任、品牌）以信息为基础的资源（顾客信任、品牌）以信息为基础的

12、能力。以信息为基础的能力。南开大学商学院 柳茂平 Peteraf,M.A.,The cornerstones of competitive advantage,Strategic Management Journal,1993,14(3),pp.179191.Amit,R.and Schoemaker,P.,Strategic assets and organizational rent,Strategic Management Journal,1993,14(1),pp.3346.Mahoney,J.T.and Pandian,J.R.,The resourcebased view with

13、in the conversation of strategic management,Strategic Management Journal,1992,13(5),pp.363380.Collis,D.J.and Montgomery,C.A.,Competing on resources,Harvard Business Review,1995,73(4)pp.118128.Collis,D.J.and Montgomery,C.A.,Creating corporate advantage,Harvard Business Review,1998,76(3),pp.7083.Milgr

14、om,P.,Qian,Y.and Roberts,J.,Complementarities,momentum,and the evolution of modern manufacturing,American Economic Review,1991,81(2),pp.8488.Milgrom,P.and Roberts,J.,The economics of modern manufacturing:technology,strategy,and organization,American Economic Review,1990,80(3),pp.511528.南开大学商学院 柳茂平 佳

15、能公司的核心能力与产品佳能公司的核心能力与产品 精密机加工精密机加工光学光学微电子技术微电子技术电子影象电子影象照相机照相机 *传真机传真机 *影印机影印机 *光学仪器光学仪器*细胞分析器细胞分析器*南开大学商学院 柳茂平 竞争技能竞争技能*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；*循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力；能力；*制造：提高制造质量、降低制造成本的能力；制造：提高制造质量、降低制造成本的能力；*联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力；联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力；*标杆瞄准（标杆

16、瞄准（Benchmarking）：）：检测柯达与其竞争检测柯达与其竞争者技能的能力。者技能的能力。南开大学商学院 柳茂平核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为称之为“战略技术战略技术”，它们构成竞争优势的来源，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了催化剂。柯达通过

17、开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。彩照清晰度。另一类技术柯达称之为另一类技术柯达称之为“可行技术可行技术”（enabling technologies）。）。这些技术是竞争获胜必须的技术，这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。南开大学商学院 柳茂平观点内容优点局限技术观（

18、Prahalad and Hamel,1990）不同技能与技术流的整合，企业竞争优势的源泉强调能力整合，便于组织内外的良好交流与沟通比较笼统，难以分解，层次性不强网络观(Kesler,Jones,1998)各种技能及其相互关系所构成的网络强调技能及其技能之间的相互关系，具有可分解性过分强调技能，对组织文化因素考虑不够协调观(Coombs,1996)各种资产与技能的协调配置；表现为卓越资产、认知能力、程序与常规、组织结构、行为与文化强调协调配置可分解性较差，操作性不强知识观(Barton,1992)企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系强调能力的知识特性，具有明确的能力载体难以定量和深入分析

19、文化观(Barney,1986;Durand,1997)企业独特的难以仿效的有价值的企业文化强调企业文化对企业的巨大影响忽视企业的技能、营销等其他能力，且不易分解组合观(Prahalad,1993;Coombs,1996)企业各种能力的组合包括战略管理能力、核心制造能力、核心技术能力、核心营销能力、组织管理能力强调能力的组合，以组合创新过程为基础，比较全面，对企业培育核心能力具有一定的指导性如果能克服定量难的问题，将具有较大的可操作性南开大学商学院 柳茂平元 件-构 架 观(Henderson and Cockburn,1994)通过企业的构架将若干能力元组合起来的能力具有系统性层次和动态性不

20、强平台观(Meyer and Utterback,1993)通过产品平台来连接市场的能力，包括市场洞察力、产品技术能力、制造工艺能力、组织能力通过产品平台连接市场，所包含的每个能力都与市场有关不全面，对组织文化因素考虑较少专利技术能力观(P a t e l a n d Pavitt,1997)获取专利和显在的技术优势的企业能力易于定量描述仅用一项指标衡量，不全面资源观(Christine Oliver,1997)企业在获取并拥有异质性资源方面的能力强调异质性资源对企业的独特作用对资源的整合利用等方面强调不够，不易分解、可操作性差组 织 系 统 观(Coombs,1996)企业的技术能力及将技术

21、能力予以有机结合的组织能力强调技术能力和组织内部管理能力忽视组织的外部适应能力层次系统观（王毅，2000）核心能力存在于企业所涉及的各个层次，由能力元和能力架构组成的，能使企业获得持续竞争优势的、动态发展的知识系统具有全面性、动态性、系统性和层次性过于复杂、操作性差南开大学商学院 柳茂平企业核心能力企业核心能力是是“存在于企业的产品平台和技术平台上的，企业构建了这存在于企业的产品平台和技术平台上的，企业构建了这样的平台，才能实现快速技术创新，企业核心能力的积累过样的平台，才能实现快速技术创新，企业核心能力的积累过程就伴随在企业的核心产品程就伴随在企业的核心产品/核心技术的发展过程核心技术的发展

22、过程”，是是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识技能和有机结合多种技术流的学识”，是企业以往的投资和学习行为所积累的企业特定性的专长。是企业以往的投资和学习行为所积累的企业特定性的专长。核心能力的识别标准：核心能力的识别标准：a core competence provides potential access to a wide variety of marketsa core competence should make a significant contribution to the perce

23、ived customer benefits of the end producta core competence should be difficult for competitors to imitate南开大学商学院 柳茂平企业核心能力作为积累过程的组织群体企业核心能力作为积累过程的组织群体性学习，涉及性学习，涉及企业中不同生产技能的协调、企业中不同生产技能的协调、企业不同技术的整合企业不同技术的整合组织中价值观的传递组织中价值观的传递多元化的企业应是核心竞争能力的组合，多元化的企业应是核心竞争能力的组合，而不是传统理论中的产品和业务组合。而不是传统理论中的产品和业务组合。南开大学商学

24、院 柳茂平概念：核心能力是相互联系的一组技能和技术的综概念：核心能力是相互联系的一组技能和技术的综合体（合体（bundle）。）。4050；12；515联邦快递公司：联邦快递公司：物流能力：总体能力；物流能力：总体能力；包裹跟踪能力：核心能力；包裹跟踪能力：核心能力；条形码技能：单项技能。条形码技能：单项技能。核心能力基本特征：核心能力基本特征：核心能力是相互联系的一组技能和技术的综合体。核心能力是相互联系的一组技能和技术的综合体。核心能力是一组使公司能够为顾客提供根本利益的技能；核心能力是一组使公司能够为顾客提供根本利益的技能；与竞争者相比的差异化，即竞争独特性。与竞争者相比的差异化，即竞争

25、独特性。提供进入新市场的通道（提供进入新市场的通道（Gateway）。）。南开大学商学院 柳茂平接近市场能力（接近市场能力（Market-Access Competencies）,包括品牌发展管理、市场营包括品牌发展管理、市场营销、分销与后勤、技术支持等销、分销与后勤、技术支持等,帮助企业尽可帮助企业尽可能贴近顾客；能贴近顾客；与诚信有关的能力（与诚信有关的能力（Integrity-Related Competencies）,如质量管理、产品时间周期、如质量管理、产品时间周期、供货的及时性和存货管理等能力供货的及时性和存货管理等能力,使企业比竞使企业比竞争对手做得更快、更具柔性和可靠性争对手做

26、得更快、更具柔性和可靠性;与功能有关的能力（与功能有关的能力（Functionality-Related Competencies）,包括能够使企业提供独特性包括能够使企业提供独特性的产品或服务的技术及能够提供使顾客获得与的产品或服务的技术及能够提供使顾客获得与众不同利益的产品的各项技术。众不同利益的产品的各项技术。南开大学商学院 柳茂平核心能力的选择核心能力的选择核心能力的构建核心能力的构建组织内外的知识积累与整合，组织学习，更组织内外的知识积累与整合，组织学习，更快、更廉价快、更廉价外部借鉴或购买外部借鉴或购买某些技术与技能的创造、整合和吸收某些技术与技能的创造、整合和吸收努力的持续性努力

27、的持续性广泛运用、分摊构建成本广泛运用、分摊构建成本核心能力的展开与运用核心能力的展开与运用核心能力的保护核心能力的保护南开大学商学院 柳茂平梅耶（梅耶（Meyer,1993）和厄特巴克和厄特巴克（Utterback,1993）持持基本相同的观点：基本相同的观点：企业核心能力的强弱直接影响企业的绩效企业核心能力的强弱直接影响企业的绩效核心能力在更大的程度上就是在产品族创新核心能力在更大的程度上就是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力的基础上，把产品推向市场的能力可分解为四个维度：产品技术能力、对用户可分解为四个维度：产品技术能力、对用户需求理解能力、分销渠道能力和制造能力需求理解能力、分

28、销渠道能力和制造能力其他：多西（其他：多西（Dosi,1992）、）、巴特尔和巴巴特尔和巴维特（维特（Patel,Pavitt,1994）、）、伽隆伽隆（Gallon,1995）、）、普隆塞浦（普隆塞浦（Prencipe,1997）等人等人南开大学商学院 柳茂平核心能力：识别和提供竞争优势的知识体系核心能力：识别和提供竞争优势的知识体系core capabilities:a function of the firms ability to organize itself into a knowledge-creating system识别标准：识别标准：企业成员所掌握的知识和技能。企业成员所掌

29、握的知识和技能。企业技术系统之中的知识。即企业成员知识的系统企业技术系统之中的知识。即企业成员知识的系统合成。合成。管理系统。管理系统。价值系统。价值系统。核心能力的基础是知识，学习是提高核心能力核心能力的基础是知识，学习是提高核心能力的重要途径，学习能力是核心能力的核心。的重要途径，学习能力是核心能力的核心。南开大学商学院 柳茂平Core competencies become institutionalized over time and a part of the firms knowledge-creating system,produce hard-to-imitate expert

30、ise and thereby contributes to competitive advantage.But inflexibilities,or even core rigidities,core incompetencies can also be formed in this process.南开大学商学院 柳茂平代表人物：克里斯汀代表人物：克里斯汀奥利佛（奥利佛（Christine Oliver）认为认为核心能力是企业获取并利用具有战略作用的特核心能力是企业获取并利用具有战略作用的特殊资源的独特能力，殊资源的独特能力，不同企业之间在不同企业之间在获取战略性资源获取战略性资源时时决策

31、和过程决策和过程上的上的“异质性异质性”构成了企业的核心能力。构成了企业的核心能力。战略性资源的特征：稀缺性、独一无二性、战略性资源的特征：稀缺性、独一无二性、持续性、专用性、不可模仿性、非交易性、持续性、专用性、不可模仿性、非交易性、无形性、非替代性无形性、非替代性资源识别、积累、储存和激活资源识别、积累、储存和激活南开大学商学院 柳茂平 Markides and Williamson(1994)define core competences as a pool of experience,knowledge,and systems that together can act as cata

32、lysts that create and accumulate new strategic assets.Edlund(2001)“defined a core competence as a set of mutually reinforcing and complementary resources encompassing both technological and organizational components,which provide competitive advantage in a particular business”.1.Markides,C.C.and Wil

33、liamson,P.J.,“Related Diversification,Core Competences and Corporate Performance,”Strategic Management Journal,Issue 15(Special Issue Summer),pp.149-165(1994).2.Edlund,M.,“Core competence building:The diversification of GE Medical Systems into ultrasound”,Working paper,Published and distributed by:D

34、epartment of Innovation Engineering and Management Chalmers University of technology,May 2001.南开大学商学院 柳茂平在核心能力基础上在核心能力基础上,提出综合动态性的、系统性的、提出综合动态性的、系统性的、认知性的和整体性的能力概念认知性的和整体性的能力概念,把能力作为研究竞争把能力作为研究竞争战略的基本理论框架。战略的基本理论框架。能力能力是为帮助组织实现目标是为帮助组织实现目标协同各种资源配置的组织协同各种资源配置的组织能力能力,即能力的即能力的“知识观知识观”(knowledge-based v

35、iew)或或知识资本知识资本(intellectual capital)。管理者认知管理者认知和和组织学习（战略变革动力）组织学习（战略变革动力）的能力的能力,决决定了定了个体企业个体企业的的资源禀赋资源禀赋，决定，决定产业结构产业结构的的资源积累资源积累禀赋禀赋;一个产业的企业在一个产业的企业在关键资源市场关键资源市场与与产品市场产品市场的的竞争与竞争与合作合作的同时存在并相互作用。的同时存在并相互作用。南开大学商学院 柳茂平重视企业重视企业网络和联盟网络和联盟的作用的作用,快速配置快速配置临时资临时资源链源链以获得短期市场机会的竞争优势。以获得短期市场机会的竞争优势。企业不应仅仅被描写为企

36、业不应仅仅被描写为原有经济实体原有经济实体或或资源的资源的积累体积累体,而应被看做是一个有而应被看做是一个有适应能力适应能力和和变异变异的有机体的有机体,一个有一个有自我组织能力自我组织能力的系统。的系统。组织的整合性组织的整合性就是对作为系统的企业就是对作为系统的企业所有要素所有要素进行排队组合进行排队组合,创造出在全企业得到支持的战创造出在全企业得到支持的战略目标与战略手段。略目标与战略手段。南开大学商学院 柳茂平是环境与组织的是环境与组织的变化与共同进化的动态性变化与共同进化的动态性,是形成是形成能力和基础能力理论的主题能力和基础能力理论的主题,其分析包括企业内人员与团队的互动、企业与企

37、业其分析包括企业内人员与团队的互动、企业与企业外资源提供者的互动、企业与顾客的互动、竞争对外资源提供者的互动、企业与顾客的互动、竞争对手与竞争伙伴的相互关系。手与竞争伙伴的相互关系。复杂动态的环境复杂动态的环境造成了不确定性造成了不确定性,使管理者的认知使管理者的认知产生了局限性。产生了局限性。管理者的管理者的认知差异认知差异反映在制定目标与整合、配置资反映在制定目标与整合、配置资源的差异源的差异,进而使拥有和使用相同资源的企业出现进而使拥有和使用相同资源的企业出现能力的差异能力的差异。知识与技能资源知识与技能资源是关键的变量资源是关键的变量资源,企业企业学习及获学习及获得新能力的能力得新能力

38、的能力对在动态的市场中获得竞争优势起对在动态的市场中获得竞争优势起着决定性的作用。着决定性的作用。南开大学商学院 柳茂平整合性；整合性；价值主体性；价值主体性；延展性与灵活性；延展性与灵活性；组织性（缄默性）。组织性（缄默性）。独有性：通过整合性、组织性等形成。独有性：通过整合性、组织性等形成。南开大学商学院 柳茂平支持企业核心竞争力的五大类资产支持企业核心竞争力的五大类资产1.顾客资产，如品牌认知、顾客忠诚等；顾客资产，如品牌认知、顾客忠诚等；2.渠道资产，如已经建立的分销渠道入口、分渠道资产，如已经建立的分销渠道入口、分销忠诚等；销忠诚等；3.投入要素资产，如企业所投入的各种要素市投入要素

39、资产，如企业所投入的各种要素市场的知识、供应商忠诚和融资能力等；场的知识、供应商忠诚和融资能力等；4.过程资产，如技术产权、产品或市场确定性过程资产，如技术产权、产品或市场确定性生产机制和组织体系等；生产机制和组织体系等；5.市场信息资产，如已收集到的竞争者信息、市场信息资产，如已收集到的竞争者信息、需求量和需求弹性信息、市场对商业周期的需求量和需求弹性信息、市场对商业周期的反映等。反映等。南开大学商学院 柳茂平 企业核心能力：技术能力、市场营销能力和整合能力企业核心能力：技术能力、市场营销能力和整合能力 技术能力：企业开发与设计新产品和新流程的能力，包括技术能力：企业开发与设计新产品和新流程

40、的能力，包括技术诀窍、方法、程序、经验和实体设备等理论与实践知技术诀窍、方法、程序、经验和实体设备等理论与实践知识以及企业的异质技术资产，主要与产品技术、过程技术、识以及企业的异质技术资产，主要与产品技术、过程技术、设计技术和信息技术有关；设计技术和信息技术有关；市场营销能力：建立在对顾客的现实和潜在需求及其影响市场营销能力：建立在对顾客的现实和潜在需求及其影响因素的深刻理解的基础之上的，包括顾客需求、顾客通道因素的深刻理解的基础之上的，包括顾客需求、顾客通道和有关竞争对手的知识与能力等；和有关竞争对手的知识与能力等；整合能力，即把相互关联的、侧重于技术的和市场的能力、整合能力，即把相互关联的

41、、侧重于技术的和市场的能力、信息和观点整合起来的能力，以便在组织内部和外部创造、信息和观点整合起来的能力，以便在组织内部和外部创造、转移和组合知识，并快速有效地体现在产品当中。转移和组合知识，并快速有效地体现在产品当中。南开大学商学院 柳茂平企业核心能力市场运作能力系统制度能力运作价值链价值提升活动成本整合与效率技术与创新物流网络仓储运输渠道分配运作技术一体化市场服务范围经济广告、宣传与政府、媒体的关系公共关系经营使命与理念一次做对规模经济TQM、JIT、CPR、FMS团队管理、人力资源产品计划与管理市场服务与信息技术研究与开发南开大学商学院 柳茂平杜纲：从市场（杜纲：从市场（11个指标）、技

42、术（个指标）、技术（22个指个指标）、管理（标）、管理（17个指标）三个层面评价企业核个指标）三个层面评价企业核心能力心能力郭斌针对技术型企业，着重于技术创新，从战郭斌针对技术型企业，着重于技术创新，从战略管理能力（略管理能力（12个指标）、核心技术能力（个指标）、核心技术能力（40个指标）、核心制造能力（个指标）、核心制造能力（26个指标）、组织个指标）、组织/界面管理能力（界面管理能力（13个指标）、核心营销能力个指标）、核心营销能力（3个指标）等五个维度共个指标）等五个维度共104个指标，同时考个指标，同时考虑产业动态（虑产业动态（5个指标）与企业绩效（个指标）与企业绩效（8个指标）个指

43、标）对核心能力进行诊断和评判对核心能力进行诊断和评判杜纲、程继川等，杜纲、程继川等，“企业核心能力分析及其评价研究方法企业核心能力分析及其评价研究方法”，天津大学学报（哲学社会科学版），天津大学学报（哲学社会科学版），2000（1），），P56-60。郭斌、蔡宁，郭斌、蔡宁，“企业核心能力审计企业核心能力审计-指标体系测度方法指标体系测度方法”，系统工程理论与实践，系统工程理论与实践，2001（9），），P7-15。南开大学商学院 柳茂平 能力（能力（Capability）：）：人运用一组资源完成某人运用一组资源完成某一任务或活动的质量和水平。一任务或活动的质量和水平。能力的运用过程是：能力的

44、运用过程是：人人运用一组运用一组资源、资源、知识知识开发、传送、交换开发、传送、交换信息和信息和知识知识完成某一完成某一任务或活动（即价值活动）。任务或活动（即价值活动）。南开大学商学院 柳茂平四种资源的运动四种资源的运动运动：开发、传递、交换、运用运动：开发、传递、交换、运用资源：资源：人人 知识知识 信息信息其他其他资资源源活动或任务活动或任务南开大学商学院 柳茂平企业的关键活动或关键活动群企业的关键活动或关键活动群四种资源：（四种资源：（1 1）关键人力资源（）关键人力资源（2 2）核心技术）核心技术/知知识（识（3 3）战略信息（）战略信息（4 4）其他战略资源与一般资源）其他战略资源

45、与一般资源以关键人力资源和核心知识以关键人力资源和核心知识/技术为主导技术为主导的四种资源的创造性运动：开发、传送、的四种资源的创造性运动：开发、传送、交换交换南开大学商学院 柳茂平柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，南开管理评论，2003.1，第3134，43页。战略资源非战略资源核心能力以知识/技术和人力为主的、非固定化、非遗产性的战略资源运动竞争优势前沿竞争价值链（特有的价值链结构与活动方式）独特能力战略资源 的 直接应用通用能力竞争非劣势南开大学商学院 柳茂平共享的三类资源：共享的三类资源：（1）通用资源：（a）关键人力资源；（b）核心知识/技术；（c）战略信息；（2）一组特定

46、的战略资源；（3）一些必要的一般资源。由关键人力资源和核心知识由关键人力资源和核心知识/技术技术主导主导的三类共享资源的的三类共享资源的创造性运动创造性运动：开发、传递与交换。：开发、传递与交换。核心能力核心能力1 1第一组三类资源的创造性运动核心能力核心能力i i第i组三类资源的创造性运动核心能力核心能力2 2第二组三类资源的创造性运动资料来源：柳茂平、张子峰，“企业核心能力与战略资源中的企业家式属性”，工作论文，2004年6月10日。南开大学商学院 柳茂平第一组：与管理资源和活动相整合第一组：与管理资源和活动相整合（1）目标专一（达成战略目标的共识）；）目标专一（达成战略目标的共识）；（2

47、）专注（明确目标并建立一致的标准）；）专注（明确目标并建立一致的标准）；（3）瞄准目标（强调高附加值的活动）；）瞄准目标（强调高附加值的活动）；（4）学习（充分运用每一位员工的智慧）。）学习（充分运用每一位员工的智慧）。第二组：资源的创造性运动第二组：资源的创造性运动（1）整合（以新的方式组合各种技能和资源）；）整合（以新的方式组合各种技能和资源）；（2）平衡（取得重要的互补性资源）；）平衡（取得重要的互补性资源）；（3）重复利用（注重对可以反复使用的技能和资源的开发）；）重复利用（注重对可以反复使用的技能和资源的开发）；（4）保护（防止资源流失）；）保护（防止资源流失）；（5）加速（缩短资源

48、的回收时间）。）加速（缩短资源的回收时间）。第三组：资源创造性运动中的资源外取第三组：资源创造性运动中的资源外取（1）借用资源（借助合作伙伴的力量和资源）；）借用资源（借助合作伙伴的力量和资源）；（2）联合（找出与他人共同的目标）。）联合（找出与他人共同的目标）。南开大学商学院 柳茂平知识领导地位 发展路径管理 市场占有率的竞争 仔细研究推动产业的动力，以获取产业（演变）的先见之明。就以下三点的潜在演变培养具有开创性的观点：功能；核心能力（即核心专长）接近顾客的渠道。将这些观点浓缩为“战略框架”。先发制人地培养核心能力，探究不同的产品，重新构建接触顾客的渠道。结合产业参与者组成联盟并加以管理。

49、迫使竞争对手走上更远、更贵的发展道路。建立全球供应商网络。设计适宜的市场竞争定位策略。在关键市场上抢先竞争对手。尽量提高效率与生产力。管理与竞争者的互动关系。资料来源：Gary Hamel&C.K.Parahaland 著，顾淑馨译，竞争大未来（Competing for the Future,1994.），中译本（中国台湾，1995），第 51 页。南开大学商学院 柳茂平1.开发构成核心能力的技能与技术的竞争；开发构成核心能力的技能与技术的竞争；2.整合核心能力的竞争；整合核心能力的竞争；3.核心产品市场延伸比例的竞争；核心产品市场延伸比例的竞争；4.终端产品市场占有率的竞争。终端产品市场占

50、有率的竞争。南开大学商学院 柳茂平 市场 现有市场 新市场 新专长 十年后第一十年后第一 为保卫及扩大现有市场地位，我们需要哪些新核心专长？机不可失机不可失 为参与未来最令人振奋的市场，我们应培养哪些新的核心专长？核 心能 力（核心 专长）现 有 专长 填空填空 若改进对现有专长的利用，有哪些专长可以增进我们对现有市场地位的机会？白色地带白色地带 把现有核心专长作有创意的重新安排或重新组合，我们可以创造哪些新产品和新市场？资料来源：Gary Hamel&C.K.Parahaland 著顾淑馨译，竞争大未来（Competing for the Future,1994.），中译本（中国台湾，199