石化行业信息化发展与思考课件.ppt
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- 石化 行业 信息化 发展 思考 课件
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1、2目录目录中国石化信息化面临的机遇和挑战中国石化未来信息化发展的初步思考中国石化未来信息化发展的初步思考中国石化信息化步入新阶段3中国石化信息化步入新阶段中国石化信息化步入新阶段 近年来,中国石化按照国资委对信息化工作的要求,在集团公司党组的领导下,紧紧围绕公司战略发展目标,坚持“六统一”(统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理)原则,秉承“三结合”(与加强企业管理、提高管理水平紧密结合,与提升技术水平、增强技术创新能力紧密结合,与把握开拓市场、提高经济效益紧密结合)理念,大力促进信息化与工业化的融合,信息化建设与应用取得快速发展,ERP系统建设已实现了在股份公司企业层面的
2、全面推广,建立了生产营运、供应链、电子商务、加油(IC)卡等支撑生产经营管理主要业务的信息系统,进一步完善提升了中国石化统一网络系统,加强了信息安全和信息化管理,为优化产销、强化管理、科学决策提供了有力支持。4中国石化信息化步入新阶段中国石化信息化步入新阶段中国石化信息化建设历经了三个发展阶段以企业分散建设、自主建设为主,缺乏统一规划和统一组织。这一阶段重点建设了一些生产操作层面DCS系统、经营管理层面MIS系统及有关业务系统。2000年以前以分散建设为主的阶段遵循“建用结合、以用为主”的工作方针,信息化工作重心从建设转向应用,在深化ERP系统应用的同时,强化信息系统的集中、集成。信息化工作步
3、入了一个新的阶段。2008年以来整合集成、深化应用阶段整合集成、深化应用阶段2000年2007年以“六统一”原则为指导,自上而下对信息系统进行统一规划、统一建设,重点建设ERP、供应链、加油(IC)卡等系统。信息化建设迈上了统一、集中的轨道。统一规划、统一建设阶段 2008年以来,中国石化信息化进入了整合集成、深化应用阶段,工作重心从建设转向应用,实现了建用结合、以用为主。通过加强信息系统的集中、集成,进一步提高了信息化资产的利用效率,使信息化建设从服务走向创新,为中国石化发展成为具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司奠定了坚实的信息化基础,中国石化的信息化水平已经步入新阶段。5中国石化信息化步
4、入新阶段中国石化信息化步入新阶段(一)ERP在股份公司推广基本完成,使企业经营管理模式发生根本性改变 ERP建设历程:2000年2003年2004年2007年2008年至今(截止目前,(截止目前,已有已有8181家企业上线运行)家企业上线运行)编制总体规划,积累试点经验规划试点阶段总结完善模板,加快推广步伐全面推广阶段深化系统应用,发挥应用效果完善提升阶段实施实施10个模块个模块6中国石化信息化步入新阶段中国石化信息化步入新阶段(一)ERP在股份公司推广基本完成,使企业经营管理模式发生根本性改变 ERP应用达标和考核p围绕ERP深化应用,建立了应用管理制度,制定了ERP达标管理办法;p制定了E
5、RP应用达标考评细则和ERP系统运行和应用规范;p从组织建设、制度落实与日常管理、运行支持保障、业务模块应用考核四个方面分别制订了考核的标准;p建立了ERP深化应用考核体系,ERP应用纳入企业高层管理人员绩效考核(占5%)。中国石化信息化步入新阶段中国石化信息化步入新阶段(一)ERP在股份公司推广基本完成,使企业经营管理模式发生根本性改变 成效一:规范业务流程,支撑体制创新 (1)规范财务管理方面:变多级核算为集中核算,变多个帐套为一个帐套 7(2424个二级账套个二级账套 ERPERP以胜利油田为例以胜利油田为例ERPERP实施前实施前ERPERP实施后实施后p 企业多级核算,多帐套管理p
6、满足上报报表的会计科目由总部统一管理,三级以下会计科目由企业自行管理p 销售企业按省、地、县级属地申报纳税,核算层级多,工作量繁重p 企业财务一个帐套、集中核算p 会计科目全部集中总部统一管理p 在销售企业全面实现按省级公司统一纳税,公司内部核算简便8中国石化信息化步入新阶段中国石化信息化步入新阶段(一)ERP在股份公司推广基本完成,使企业经营管理模式发生根本性改变 成效一:规范业务流程,支撑体制创新ERPERP实施前实施前ERPERP实施后实施后p 物资管理体制为多级管理、多级采购p 物资分散储备,库存利用率低p 物资供应业务流程不统一p 物资管理体制为集中管理,集中采购,降低了采购成本p
7、物资集中储备,易于优化库存结构,减少资金占用p 企业物资管理业务流程统一,支撑物资集中管理体制建立,强化了总部集中管控力度76.32%97.31%81.29%38.03%95.19%98.01%以中原油田为例:以中原油田为例:(2)规范物资供应管理方面:变多级采购为集中采购,变多级储备为集中储备。9中国石化信息化步入新阶段中国石化信息化步入新阶段(一)ERP在股份公司推广基本完成,使企业经营管理模式发生根本性改变 成效一:规范业务流程,支撑体制创新 (3)支撑体制改革方面:化工销售公司组建时同步开展ERP系统的建设,有力支撑了化工销售公司组建后经营业务的开展。ERPERP实施前实施前ERPER
8、P实施后实施后p 20余家炼化企业独自面对市场,分散销售,各自制定销售策略,企业间存在着相互竞争,没有形成整体优势p 企业间生产、销售信息无法共享,人、财、物各自独立,各类资源无法共享,客户满意度相对较低p 化工销售集中销售体系建立,化工销售分公司通过ERP系统统一定价,统一对外销售,避免了企业间的无序竞争,提高了整体竞争优势p 化工销售ERP系统与23家炼化企业系统自动集成,提高工作效率和客户满意度中国石化信息化步入新阶段中国石化信息化步入新阶段10(一)ERP在股份公司推广基本完成,使企业经营管理模式发生根本性改变 成效二:提升管控水平,变事后统计为事前/事中监控 (1)销售企业通过ERP
9、,加强了对量价费等重要环节的事前控制和事后跟踪,销售控制力度加大。ERPERP实施前实施前ERPERP实施后实施后p 销售价格不到位、涨价前放量销售一直是个老大难问题p 资源紧张时销量得不到有效控制、客户趁机囤油。p 通过发文方式对企业批发、直销业务下达销售计划,通过下级单位上报统计报表了解计划执行情况p 客户的信用额度使用没有快速实时的反应机制,销售业务中擅自赊销行为时有发生p 在线维护价格,从省级批发到加油站零售价格执行力强,确保价格调整即刻到位;p 资源紧张时可有效控制客户按不低于定价和不超过定量进行购买。p 在系统中控制日销售计划,企业可有效控制销售节奏,并通过系统及时了解销售执行情况
10、。p 实现系统对客户的信用控制,使企业赊销客户比例大大下降,总体授信规模控制在合理范围之内,降低企业经营风险 销售企业还普遍借助于销售企业还普遍借助于ERPERP系统的产品分配功能,系统的产品分配功能,有效控制销售节奏,在成品油出现供应短缺的时候,有效控制销售节奏,在成品油出现供应短缺的时候,避免油品脱销,保障重点客户,维护市场稳定。避免油品脱销,保障重点客户,维护市场稳定。通过系统锁价功能,在价格上涨的时候能够有通过系统锁价功能,在价格上涨的时候能够有效控制住低价放量行为,避免了外部客户套利。效控制住低价放量行为,避免了外部客户套利。安徽石油2007年通过严格的价格控制,成品油直销增收约71
11、30万元,直销均价取得了全系统排名第一的好成绩。山东石油2007年11月调价时通过系统锁价,减少损失1950万元。11中国石化信息化步入新阶段(一)ERP在股份公司推广基本完成,使企业经营管理模式发生根本性改变 成效二:提升管控水平,变事后统计为事中监控ERPERP实施前实施前ERPERP实施后实施后p 因缺乏管理手段和数据支持,项目费用预算准确性差,细化分解困难p 各部门在费用发生后,凭发票直接报销,财务部门无法真正做到预算控制p 财务及费用发生部门仅仅通过事后查询相关报表把握费用超预算情况p 通过资金管理模块细化企业预算控制范围,资金预算准确率大幅提高p 费用支出在线申请,变事后控制为事中
12、控制p 通过资金预算与采购业务集成,有效控制采购价格燕山石化燕山石化 p系统启用系统启用327327个预算控制项,共对个预算控制项,共对261261项预算项预算进行监控进行监控p预算准确度由上线前的预算准确度由上线前的60-7060-70提高到现在提高到现在9090左右左右p通过预算控制与指导价控制结合下的采购资通过预算控制与指导价控制结合下的采购资金的节约率逐年提高金的节约率逐年提高 (2)通过ERP,加强对各类经营活动资金使用的管控,变过去的“干了再算”为“算了再干”,实现事前计划、事中控制、事后跟踪。节约率12中国石化信息化步入新阶段(一)ERP在股份公司推广基本完成,使企业经营管理模式
13、发生根本性改变 成效三:实时反映企业经营状况,支持管理决策 (1)通过ERP,管理层可以及时掌握企业经营信息,产、销、存信息尽收眼底。产品品种产品品种期末库存期末库存期初库存期初库存销售量销售量生产入库生产入库 所有产品销售在所有产品销售在线管理线管理,入库量、销入库量、销售量、装运情况、销售量、装运情况、销售收入情况尽收眼底售收入情况尽收眼底13中国石化信息化步入新阶段(一)ERP在股份公司推广基本完成,使企业经营管理模式发生根本性改变 成效三:实时反映企业经营状况,支持管理决策 (2)通过ERP,企业资产、负债、损益、资金情况做到了实时掌握。实施前:各个实施前:各个现金库存点的现金库存点的
14、库存现金各自库存现金各自掌握,上不便掌握,上不便看,下不易查看,下不易查实施后:通盘实施后:通盘掌握,实时查掌握,实时查询,可及时调询,可及时调配资金,提高配资金,提高资金的使用效资金的使用效益益现金库现金库存点存点现金库存点现金库存点的现金余额的现金余额银行帐户银行帐户各银行账户各银行账户存款余额存款余额14中国石化信息化步入新阶段(一)ERP在股份公司推广基本完成,使企业经营管理模式发生根本性改变 成效三:实时反映企业经营状况,支持管理决策 (3)通过数据仓库(BW)系统,企业经营信息及时掌握。日销售量日销售量(二)以全面预算管理、资金集中管理、电子商务等系统为支撑,集团公司管控能力显著增
15、强中国石化信息化步入新阶段预算管理预算管理-实施前实施前预算管理预算管理-实施后实施后p 企业预算手工编制、周期长、效率低p 财务预算,以财务部门为主p 年度预算,无法实现月度预算p 预算和执行“两张皮”p 实现了预算网络在线编制,周期短,效率高p 实现了财务、损益和资金预算,有效支持全面预算制度的推行p 月度预算,提高了预算的时效性p 实现了预算编制、执行监控、分析考核的全过程管理1、全面预算管理系统 2002年开始,中国石化在财务、油田、炼化、销售等事业部及其所属分子公司推广应用全面预算系统。n主要成效 变手工编制为网上在线编制 变年度预算为月度预算 变财务预算为全面预算 变预算和执行“两
16、张皮”为预算和执行高度融合 152、资金集中管理系统 2006年1月,股份公司资金集中管理系统全面上线,实现了收支两条线资金集中管理,创造了良好的经济效益。n主要成效 实现资金统一调度和集中管理 防范了财务风险 提高了资金利用率,节约了财务费用(二)以全面预算管理、资金集中管理、电子商务等系统为支撑,集团公司管控能力显著增强中国石化信息化步入新阶段甲分公司甲分公司收入账户收入账户(2)(2)乙分公司乙分公司收入账户收入账户 资金流资金流入入资金流资金流出出股份公司资金池股份公司资金池乙分公司乙分公司支出账户支出账户甲分公司甲分公司支出账户支出账户付款付款付款付款收款收款收款收款资金上划资金上划
17、资金下拨资金下拨实施前实施前实施后实施后p银行存量资金沉淀在各企业,总部缺乏监控下属企业资金状况的手段和工具p上中下游各企业的资金盈缺不平衡的状态难以得到彻底解决,外部筹融资成本居高不下p 通过工、农、中、建四个商业银行,对其下属分公司及全资子公司实施收支两条线管理,每日定时归集收入户资金,按照日资金计划下拨支出户资金p 通过测算,实行收支两条线资金集中管理后,股份公司2007年节约财务费用达5.5亿元16 2007年集团公司在股份公司基础上提升建设资金集中管理系统,目前正在企业推广,计划在2009年9月底全面上线。采取总分账户的先进管理模式,借助财务公司平台最终实现集团资金池管理。n主要成效
18、 优化集团资金管理流程 实现资金实时集中(二)以全面预算管理、资金集中管理、电子商务等系统为支撑,集团公司管控能力显著增强中国石化信息化步入新阶段实施前实施前实施后实施后p集团整体层面没有实现资金集中管理,集团公司、股份公司、资产公司三大主体资金管理制度、手段、力度各不相同,相互之间的资金收支运作和筹融资运作缺乏协调与配合p难以实现资金的有效归集和资金管理信息的合理分析,在一定程度上形成了银行存款与银行借款双高的局面p 实行资金集中收付、管理分级负责相结合,形成收入定向集中、支出统一调度、筹融资统筹策划、内部结算封闭运行、收支计划逐级平衡的资金运作机制p 保障资金安全,降低资金成本,实现集团整
19、体资金效益最大化p 按照2007年年末资金存款和贷款情况进行测算,集团资金集中管理全面实现后,每年还将创造直接效益4个多亿 集团资金池集团资金池集团公司资金池集团公司资金池股份公司资金池股份公司资金池资产公司资金池资产公司资金池 股份公司资金池股份公司资金池(借助工农中建四大银行)(借助工农中建四大银行)集团直管企业集团直管企业A A集团直管企业集团直管企业B B集团直管企业集团直管企业X X资产公司企业资产公司企业A A资产公司企业资产公司企业B B资产公司企业资产公司企业X X 实现多级资金池管理 提高集团资金运营效益 17中国石化信息化步入新阶段(二)以全面预算管理、资金集中管理、电子商
20、务等系统为支撑等为支撑,集团公司管控能力显著增强05001000150020002000200220042006200810761202435217781130145516812.296.33 10.00 20.25 43.42 64.83 94.17 121140金额(亿元)年份采购金额月平均采购额3、物资采购电子商务系统主要成效:主要成效:u规范采购业务。在统一的平台上,对内统一采购流程,对外统一采购渠道 u打造阳光工程。采购业务关键环节全部公开,历史信息全程追溯,多方位多角度全程监控u降低采购成本。8年网上采购累计6014亿元,节约235亿元,节约率超过3%2000年8月,物资采购电子商
21、务系统建成投用,目前已实现了与ERP系统的业务集成。供应商2万多家,上网用户达到3万多个,网上交易的物资品种覆盖56大类物资,达到250多万种。物资采购电子商务系统在降低采购成本、提升管控能力方面效果显著,中国石化传统采购正在逐步迈进网络化采购新时代。18中国石化信息化步入新阶段中国石化信息化步入新阶段(三)生产营运指挥系统的应用使总部和企业生产营运指挥面貌焕然一新建设历程建设历程系统架构系统架构中国石化生产营运指挥系统,建立起横向覆盖整体产业链,纵向贯穿总部综合指挥、专业管理和企业生产执行的生产营运指挥体系19(三)生产营运指挥系统的应用使总部和企业生产营运指挥面貌焕然一新 成效一:变分散管
22、理为总部集中调度、统一指挥,提高了资源利用率中国石化信息化步入新阶段中国石化信息化步入新阶段生产营运指挥系统实施前p 报表作为沟通主要渠道,生产信息不能及时共享,影响了综合决策的及时性p 总部掌握企业生产情况相对滞后,缺乏有效手段及时进行分析生产营运指挥系统实施后p 在总部建立了集中统一的生产管理平台:实现上中下游信息集成共享p 全方位多视角生产监控:实现了动态跟踪整个产业链运行情况,支撑总部决策20(三)生产营运指挥系统的应用使总部和企业生产营运指挥面貌焕然一新 成效二:变传统沟通方式为网上全程实时监控,实现了原油资源调运优化中国石化信息化步入新阶段中国石化信息化步入新阶段原油资源调运系统实
23、施前p 三级原油管理体系,手工上报数据,总部不能及时掌握原油管网、油轮运行情况;p 难以统筹安排码头接卸,经常发生油轮滞期费。原油资源调运系统实施后p 支撑新管理模式:实现了原油运输的实时监控,优化了原油运输,全面支撑了重构的二级管理体系。p 减少油轮滞期费:仅2009年一季度同比减少油轮港口滞期210小时,节约滞期费1630万元。21(三)生产营运指挥系统的应用使总部和企业生产营运指挥面貌焕然一新 成效三:变能耗分散管理为总部统一管理,实现了节能降耗中国石化信息化步入新阶段中国石化信息化步入新阶段化工生产能耗统计系统实施前p 总部无法及时掌握各企业能耗情况,难以控制企业生产能量消耗化工生产能
24、耗统计系统实施后p 各企业能耗状况及能耗结构一目了然,便于对比分析,为优化生产方案提供依据22(三)生产营运指挥系统的应用使总部和企业生产营运指挥面貌焕然一新 成效四:变手工月平衡为自动日平衡,实现了炼化企业动态物流跟踪中国石化信息化步入新阶段中国石化信息化步入新阶段企业生产执行系统(MES)实施前p 平衡频度:每月做一次统计平衡p 物流跟踪:主要依赖手工,分析原因缺乏完整数据支撑。企业生产执行(MES)系统实施后p 平衡频度:日平衡、旬确认、月结算,缩短了决策周期;p 物流跟踪:全程跟踪,及时发现问题,堵塞漏洞;p 生产优化:实现闭环管理。23(三)生产营运指挥系统的应用使总部和企业生产营运
25、指挥面貌焕然一新 成效五:变事后追溯为事中监控,提升了炼化企业精细化管理水平 中国石化信息化步入新阶段中国石化信息化步入新阶段企业生产执行系统(MES)实施前p“肉烂在锅里”、事后接受、缺乏追溯手段企业生产执行(MES)系统实施后p 监控生产全过程,及时发现问题,减少生产物料损失 以茂名分公司为例,炼油加工损失从2005年的1.08%下降到了2009年的0.43%,年均下降0.16%,相当于每年减少物料损失达2.16万吨,按当时原油成本3500元/吨价格计算,相当增效7560万元。24中国石化信息化步入新阶段(四)以计划优化、成品油二次物流等为代表的供应链系统应用,使生产经营科学管理能力大为提
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