成功大学教师研习营课件.ppt

1、成功大學教師研習營成功大學教師研習營 領導與管理前言 學校學校/醫院行政的工作，範圍相當廣泛，性醫院行政的工作，範圍相當廣泛，性質也很複雜。一般而言，身為學校領導者質也很複雜。一般而言，身為學校領導者都會涉及到計劃目標、組織運作、行政決都會涉及到計劃目標、組織運作、行政決定、意見溝通、領導、醫療行為等歷程，定、意見溝通、領導、醫療行為等歷程，而這些實際的行政行為是在處理教學、訓而這些實際的行政行為是在處理教學、訓輔、總務、人事等學校輔、總務、人事等學校/醫院工作內涵。換醫院工作內涵。換句話說，如何作有效的領導，以提昇學校句話說，如何作有效的領導，以提昇學校整體效能，是主管的主要職責。整體效能，

2、是主管的主要職責。領領 導導 與與 管管 理理主要內容主要內容領導與管理領導與管理 -領導理論-權變理論 -權力的來源 透過他人工作和克服抵抗之透過他人工作和克服抵抗之領導要訣領導要訣 工作中的人際溝通工作中的人際溝通主管的功能主管的功能-主管的角色-卓越的領導者u鮑爾領導嘉言問問 題題 提提 出出題目:領導/管理議題請就你曾看見/聽過/經歷過之個案提出:-(不具名)事/地/物/後續狀況領導理論的科學研究 一是特質論（trait theories）：主要是探討成功之領導者，必定有其異於 常人的獨特人格 二是行為論（behavior theories）：此學派強調領導者實際動態的行為表現，而非如

3、特質論重視靜態的特質分析。三是權變論（contingency theories）：主張依照不同的情境採取最佳的領導方式 Myths and Realities傳統傳統現實現實基本觀念基本觀念權威權威互相依賴互相依賴權力來源權力來源正式權力正式權力多數決多數決指標人物指標人物 含其他相關人員含其他相關人員指標能力指標能力技術技術 慾慾 望望 控制、順從控制、順從承諾、授權承諾、授權10激勵：三需求理論 需求需求：想超越他人、成就某種目標：想超越他人、成就某種目標 及追求成功的慾望及追求成功的慾望 需求需求：改變他人行為，使其順從：改變他人行為，使其順從 自己意志的慾望自己意志的慾望親和需求親和需

4、求：希望和別人建立和諧親：希望和別人建立和諧親 密的人關係之慾望密的人關係之慾望David McClellands theory of needsMaslow hierarchy of needs theory生 理安 全社 會尊 嚴自我實現11由影響方向決定合適的權力戰術向上影響向上影響向下影響向下影響水平影響水平影響理性的說服理性的說服理性的說服理性的說服理性的說服理性的說服鼓舞式的訴求鼓舞式的訴求商議商議 逢迎逢迎商議商議 逢迎逢迎合法合法交換交換個人式訴求個人式訴求合法合法聯盟聯盟12權變理論-Fiedler模式IIIIIIIVVVIVIIVIII好好好好好好好好壞壞壞壞壞壞壞壞高高高

5、高低低低低高高高高低低低低強強弱弱強強強強強強弱弱強強弱弱以以 取向為主取向為主以以關係取向關係取向為主為主職位權力職位權力工作結構工作結構領導者與部屬的關係領導者與部屬的關係類別類別好壞有利不利績效13中等q 如何能持續地獲得權力權力的來源投資權力；q 以 作為基礎；q 必須對組織績效組織績效有貢獻。以以主動積極及創業家精神追求並利用主動積極及創業家精神追求並利用 發展的機會發展的機會(如如：stretch)！配適、目標配適、目標(績效績效)、權力、關係、權力、關係權力的來源權力的來源權力的來源權力的來源q 配適配適(Fit)進入一個與自己配適配適(有點不完美的)及能提供 .(技術、文化、政

6、治、概念、人際)(本書p.63,131)的工作及組織。Choosing the Right Positions!使用配適槓桿配適槓桿(fit leverage)來發展專業知識、關係 及經歷(track record)(本書p.10)。Q.是否配適太好了？如果是，是否該移往下一個工作？Q.是否配適太糟了？應該承認我做了錯誤的工作或選擇組織 錯誤？(例如：工作沒有配合我的能力、動機或價值？)如果這樣，如果我繼續下去，對我和組織是最好的嗎？q 目標目標(績效績效)聚焦於獲得組織的目標組織的目標，不是個人的目標。(大我重於小我)設定個人職涯目標個人職涯目標，並主動地追求或創造有助達成 目標的工作任務。

7、(注意個人目標與組織目標要一致)Q.我如何對組織績效提供貢獻(附加價值)？我的經歷上增加 了什麼？Q.如果我的經歷與可靠性沒有改善，為什麼呢？是否人們 知道我正在做什麼？(要有能見度)Q.我已經學到什麼？(例如：有關自我了解；技術、概念及人際關係的專業)權力的來源權力的來源q權力權力 投資權力以獲得更多的權力。投資權力以獲得更多的權力。正面來看，有權力才能有效管理、有效解決組織的衝突、改造組織、形塑正面的組織文化.，所以 “沒有權力也是腐化沒有權力也是腐化”(powerlessness also corrupts)(R.M.Kanter,1979)(參考本書p.1,3)*避免濫用權力。注意權力

8、成長的衡量注意權力成長的衡量，而且不是只注意較有形的指標而且不是只注意較有形的指標 如：調薪與升遷。(亦注意個人權力的成長，如：專業、經歷與吸引力等)(參考本書p.10)Q:如何在職涯路徑上建立權力？如何在職涯路徑上建立權力？權力的來源權力的來源關係關係 培養發展的關係培養發展的關係與主管、同事、部屬、良師益友及支持者、客戶等關係 Q.我已經認識多少新進人員？我已加強我的關係嗎？有和 任何人疏遠嗎？Q.我現在和誰有良師益友與支持者的關係？每個人在我的發展中 扮演什麼角色？如果沒有任何良師益友或支持者，為什麼？我是在選擇不會使我接觸或被潛在的良師益友或支持者注意 的工作嗎？權力的來源權力的來源一

9、些經驗法則一些經驗法則(rules of thumb)：(摘錄本書p.24-25)避免依賴正式職權。儘可能以 作為權力的來源。分享權力；不要儲藏(hoard)權力。(即授權、賦權)使用權力達成目的，但不全是為了自利。q避免避免“權力腐化權力腐化”(power corrupts)D.Kipins(1976)發現經常使用權力會導致權力腐化權力腐化，因為掌權者會愈來愈重視自己的利益(財富)，並忽視受 其影響的人的利益(財富)，於是往往任意更改規則以 謀取私利。有權力的管理者不應運用權力滿足個人私利或玩權力遊戲。(參考本書p.1,3)q權力帶來權利與特權，但也是 與與 。(D.Kipins,1976)

10、(the need to empathize)(Kotter 1985)q 指對潛在地受到管理者的決策與行動影響的人，要周詳要周詳 地考慮他們的感受地考慮他們的感受、瞭解他們的情緒瞭解他們的情緒q有效領導必須有健全的道德判斷健全的道德判斷。首先，對於受營運與決策影響的所有人要有敏銳的感覺。在制定明智決策過程中，要理解及考慮他們的利益(interests)。這些人可能是組織利害關係人如：債權人、客戶、員工，或 社會弱勢族群。q比較經常發生在每天的關係與責任比較經常發生在每天的關係與責任，例：如何在與管理者 互相依賴的人的優先順序之間做取捨；對判斷什麼是對或錯 的因素，如何給與權重？Tough C

11、hoices！(Toffler,1986)q很多管理者忽略發展倫理判斷。事實上，他們在組織內爬得 愈高，彼此相互依賴就愈複雜，面臨的倫理挑戰就愈大。(S.W.Gellerman,1986)因此，管理者在其職涯路徑上，必須發展及精煉內在的必須發展及精煉內在的 調整器調整器(gyroscope)，以明智地管理將必然遇到的倫理兩難，以明智地管理將必然遇到的倫理兩難。(cont)qS.D.Parks(1993)發現很多精英學校的MBAs或年輕的主管，因為家境背景不錯及過去多是一帆風順(flow of success)，很少對倫理的事情、對自己、對世界省思。雖然他(她)們很會思考及研擬策略，但因欠缺逆境

12、或跨文化 認知失調的經驗，在辨認與考慮週遭情況(社會、文化、政治 、經濟等)方面比同輩較沒有經驗，因此他(她)們比較容易比較容易 受到傷害受到傷害(vulnerable)。思考思考:*倫理判斷的重要性？倫理判斷的重要性？當個人有高度的成就與成功需求，但很少會以倫理觀點來判斷對或錯，這樣 就太容易因不倫理的行為而跌跤(slide down)!(例：中信金辜仲諒、財務長；明碁李焜耀；博達葉素菲；恩隆.)*商學院是否應開設商學院是否應開設企業倫理企業倫理(Business Ethics)作為作為 必修課？必修課？做個好主管的條件主管的人性特質與內涵 主管的人性特質 主管的類型 主管工作的內涵 主管工

13、作的角色與功能 主管工作的角色 主管的管理功能主管的人性特質主管的存在(一).主管是勞心而非勞力者(二).主管是人才而非人手(三).主管不是主官(四).主管是既管又理的人(五).主管是負責單位績效成敗的人(六).主管是綜合各方關係的人(一).主管是勞心而非勞力者勞心 -運用心智,發掘潛在問題 -深入分析 -提出解決對策勞力 -憑天生神力,勞碌工作(三).主管不是主官做官?引導別人把事做好的人 並非事必躬親 學歷學歷?學力學力?(四).主管是既管又理的人過去:人求事現在:求人過去:權威,管教,謾罵現在:講理,理性,身教 管教 合理 合情 合法(五).主管是負責單位績效成敗的人績效表現成 功失 敗

14、團 隊90%10%主 管%(六).主管是綜合各方關係的人 主管是兩面人該說的不能說不該說的又非說不可主管的類別 稱謂 1.高階經營主管 2.管理人員 3.監督人員 依表現分類:唯命是從型 干預部屬型 專權獨斷型 鴨子幹部型 外科醫生型 主管的類別自我分析1.我認為自己是那一類型主管 我的特質:2.部屬認為我是那一類型主管 為什麼 主管的類別分析1.你(妳)認為自己的主管是那一類型 我的主管有那些特質:2.我希望我的主管是那一類型主管 為什麼主管工作的內涵1.工作進度異常緊湊2.工作特點為簡短.片段.和多變3.主管都是行動導向者.且特別偏愛口語溝通4.主管工作最大的危險是不能深入5.主管的工作仍

15、以藝術成份居多主管之功能1.1.人際關係功能：人際關係功能：領導、激勵、溝通(談判)、諮詢、協助、以及訓練,關係建立等。2.2.觀念性功能：觀念性功能：規劃、組織、進度、授權、問題分析、決策、以及協調等。3.3.技術性技能：技術性技能：與執行工作有關的技能-專業知識、簡報技巧、打字等。主管的管理功能 指揮建立共事培養使命感控制追蹤考核,獎懲分明用人知人善任適才適所組織團結合作,大家一條心規劃知己知彼.百戰百勝l 哈佛大學教授哈佛大學教授Robert KatzRobert Katz把管理技能分為三種：把管理技能分為三種：技術性技能（技術性技能（technical skillstechnical

16、skills）：）：技術性的技術性的技能是企業中一個專門領域內的知識和能力，如技能是企業中一個專門領域內的知識和能力，如電子工程或會計等。電子工程或會計等。人際關係性技能（人際關係性技能（human relations skillshuman relations skills）：）：人際關係技能是指了解他人、與人共事和激勵士人際關係技能是指了解他人、與人共事和激勵士氣的能力。氣的能力。觀念性技能（觀念性技能（conceptual skillsconceptual skills）：）：概念化概念化的技能是對組織的活動和利益進行協調和綜合的的技能是對組織的活動和利益進行協調和綜合的能力，它能整體地

17、把一些抽象或不具體情況概念能力，它能整體地把一些抽象或不具體情況概念化或具體化。化或具體化。【資料來源資料來源】Katz,R.L.(1974).Skill of an Effective AdministratoirKatz,R.L.(1974).Skill of an Effective Administratoir.Harvard Business Review,52(5),90-102 Harvard Business Review,52(5),90-102.管理技能管理技能主管之技巧需求技術性技巧:使用於某一特殊領域之工具,程序和技術之能力人際性技巧:與人共同工作,並了解他人,而且激勵

18、他人之能力觀念性技巧:協調整合組織內所有活動與變化之心智能力40%10%10%50%40%如何做一位卓越的領導者？團隊假如配置得宜，便會充滿才能多元化、個性多樣化的成員。此時，就會出現衝突出現衝突。衝突需要指導、協調，還要有人確保成員能充分發揮所長，所以需要一個領導者，來管理團隊工作的各項環節。領導者是個媒介，他闡明目標、傳達希望和期待，並且化解衝突。他必須懂得適當委任適當委任、鎖定鎖定目標目標和培養掌握全局的視野培養掌握全局的視野。有效率的領導者必須隨時提供團隊工作所需的技能。在期望團隊成員發揮最大戰力之前在期望團隊成員發揮最大戰力之前，他必他必須善於鞭策部屬須善於鞭策部屬。此外，做為團隊領

19、導者，必須能夠引進新血，並確保團隊能夠應付重要成員離職的情況確保團隊能夠應付重要成員離職的情況。如何做一位卓越的領導者？以現今商業環境來說，主管必須能在多重原則下運作，而不是墨守成規。學習尊重成員的專業尊重成員的專業技能技能，同時在資源、意見提供、指導，和解決問同時在資源、意見提供、指導，和解決問題上題上，發揮自己的能力發揮自己的能力。領導者的目標是創造各盡其職，達成目標的工作環境。如何做一位卓越的領導者？領導者也必須歡迎建議，讓成員盡量參與細部規劃和執行。鮑爾主義的三C1.Clarity 目標2.Consistency 一致3.Commitment 承諾傑出的領導者在面對問題時,必須目標明確

20、、態度一致,並且做出符合自身能力的承諾.鮑爾風範p004知道何時該得罪人-成功主管的堅持 成功的主管如:他們都堅持三件事情:1.提供資源和機會給每一個人.2.明確給予最佳人才最高獎勵.3.保證讓長期表現不佳的人滾蛋.鮑爾風範p039知道何時該得罪人鮑爾領導嘉言 傑出的主管知道,被 遠比 重要.鮑爾風範p043撞擊&火花親和力 鮑爾管理哲學的 核心原則:.主管有責任讓部屬覺得可親,要讓他們有機會表達意見,而不用害怕官僚體系或個人報復.鮑爾風範p045人比計畫重要1.多靠 ,而非計畫或組織.2.相信屬下有能力,而每一個工作都很重要,除非你能提出反證.3.至少把一半時間花在人的身上.4.視屬下為夥伴

21、,不論階級高低.5.實踐服務領導.鮑爾風範p163-164迎接孤寂鮑爾領導嘉言 鮑爾說:領導統馭不是階級、特權、頭銜、金錢,-而是 .鮑爾風範p281透過他人工作和克服抵抗之透過他人工作和克服抵抗之領導要訣領導要訣1.1.承諾承諾CommitmentCommitment2.2.溝通溝通CommunicationCommunication3.3.個人言行個人言行Leaders Personal TouchLeaders Personal Touch4.4.監督監督SupervisionSupervision5.5.創新創新InnovationInnovation6.6.工作環境工作環境The W

22、orkplaceThe Workplace7.7.變遷變遷TransitionsTransitions8.8.鼓勵鼓勵EncouragementEncouragement9.9.制定優良決策的技巧制定優良決策的技巧Good Decision Making SkillGood Decision Making Skill10.10.個人發展個人發展Personal DevelopmentPersonal Development 如何建立如何建立承諾承諾找新人:具專業能力與經驗,也要肯承諾全力以赴.明確告知同仁:你對他們有什麼期待.提供資源授權提供教育訓練,有效運用新工具增添工作樂趣抽獎遊戲 職位輪

23、調改變辦公環境上司少説多問明定階段性目標,在顯眼的地方公布期限,進度並慶祝承承 諾諾溝溝 通通能夠互相了解及傾聽對方聲音的馬兒與騎師,才是最好的組合.偉大的領導者是偉大的溝通者偉大的領導者是偉大的溝通者溝溝 通通如此建立充分溝通的環境利用耳語 -利用刊物發表文章,平息不實謠言獎勵告知壞消息的同仁 -差勁的領導者永遠聽不到壞消息務必以身作則分享計劃與目標知道未來往何處去以手寫小卡片,肯定同仁工作上的貢獻溝溝 通通不要只褒揚團隊領導者養成問開放性問題的習慣直接請同仁說出需求 -不要以為自己都清楚 -想辦法滿足他們主動促使員工提供建設性意見不論任何人提出問題都要處理.定期檢視問題 -員工閒聊的內容才

24、是問題核心員工需要鼓勵，不需要聽訓。以下作法可以鼓舞員工創造更多績效：*直截了當。讚美每位員工的優點，肯定他們對團隊的貢獻。*不限時間、不限次數，不吝惜給予員工應得的獎賞。一張寫有讚美的字條，或加當事人的薪水，都可作為給員工的獎賞。*在員工成功之前，就給予他們需要的正面回饋，不要等到成功以後。*真心誠意地說謝謝你。讓對方知道你真的很感激他們付出耐心、積極做事、提出好構想，及積極投入。*告訴員工你重視他們的貢獻。盡可能常常肯定他們的努力。把馬兒引到水邊是一回事，有沒有能耐讓馬兒飲水卻是另一回事。選才標準簡單來說包括三部分：第一是承諾，就是答應要完成的工作，如期完成；第二部分是誠懇、正直的人格特質

25、；第三部分是創新能力，所謂的創新能力，並不一定要求要有特殊的研究成果，指的是要能傾聽、分享別人的創意。懼怕不是激勵績效高手的誘因，績效高手不怕你威脅要從他們那裡奪走什麼東西。作家 錢伯斯當教練型的主管好的領導者就是能透過他人完成工作，讓團隊達到目標。沒有教練自己上場，他們的價值來自於選手的表現。教練型的主管會:1 1、了解同仁指導的需求、了解同仁指導的需求主管要指導員工前，要先了解部屬的任務、其所知道的資訊、所計畫的方向有哪些，然後才能給予正確的指導。2 2、提供日常的回饋、提供日常的回饋每天都在關心員工，給予指導。關心員工最近的狀況如何，發現有做得好的地方可以立即透過口頭、e-mal、電話、

26、簡訊等形式給予肯定；如果發現部屬的狀況有點偏離正軌，也可以用同樣的方式給予改善的回饋。3 3、給予明確的回饋、給予明確的回饋有價值的回饋需要明確讓對方知道好在哪裡，為什麼？至於改善的回饋也要說明不好在哪裡，為什麼不好與你個人給予的建議是什麼。工作中人際關係的類型一、上司部屬關係二、同事間的關係一、上司部屬關係1.上司部屬關係的特徵2.上司部屬關係的發展 3.部屬如何成為上司的內團體者1.上司部屬關係的特徵 上司有權力要求部屬完成工作任務。上司能夠給予部屬酬賞或懲罰。上司與部屬在非語文行為上有所不同（見表一）資料來源：Richmond,McCroskey,&Payne(1991).Nonverb

27、al behavior in interpersonal relations(2nd ed.)(pp.266-267).New Jersey:Prentice Hall.非語言特徵上司（高地位者）部屬（低地位者）姿勢與身體動作身體姿勢較為放鬆頭往上揚肩膀挺直身體朝向他方身體姿勢較為緊張頭微下垂肩膀略微低下身體朝向上司臉部表情與眼神較自由地呈現各種臉部表情運用眼神控制他人的談話可以盯著對方學習掩掩飾臉部表情進行較多的目光接觸注視上司，搜尋自己應否說話的線索不能盯著對方聲調音調較具權威性聲調較不緊張較少結巴、中斷運用沈默表達自己的權威音調較具順從性聲調較緊張較多結巴、中斷運用沈默表達自己專心傾聽非

28、語言特徵上司（高地位者）部屬（低地位者）空間可以入侵部屬私人空間或隱私有特權可以靠近部屬擁有較大的空間可以自由地在組織內活動盡量避免入侵上司的空間或隱私不能主動靠近上司擁有較小的空間較不能自由地在組織內活動接觸行為較常主動接觸部屬運用接觸表達關心或鼓勵可以較自由地接觸部屬較常受到上司的接觸接納上司的接觸行為不能主動接觸上司時間較被容許遲到早退能夠安排有利方便的工作行程可以臨時召開會議遲到早退不被容許必須配合上司的時間表必須參加上司召開的臨時會議2.上司部屬關係的發展 垂直雙元聯結理論指出，上司通常會與一小部份的部屬，建立特別的關係，這些部屬即成為內團體者（亦即所謂的親信）內團體者提供上司各種支

29、援、建議、或訊息，對上司表現出較高的忠誠度、較投入工作、並協助執行管理的職務，所以也獲得較多的工作自主性與影響力、得到較多實質的獎勵，同時也和上司建立較親近互信的關係 2.上司部屬關係的發展 上司部屬間內團體關係的建立，歷經下列三個階段 相互測試階段：上司與部屬會評估對方的動機、態度、或彼此擁有的資源。當雙方都通過彼此的考驗，此時，他們的關係則進入第二個階段。2.上司部屬關係的發展建立互信階段：上司與部屬建立相互的信任、忠誠、與尊重。不過，此階段的關係，仍是以自身利益（self-interest）為考慮重點。成熟階段：上司部屬的關係，不再只是滿足本身的利益，而是他們會致力於完成部門的任務與目標

30、，為部門的發展而共同努力3.部屬如何成為上司的內團體者評量自己所具有的特殊專長與能力：部屬應該盡量多學習與工作有關的技能，儲備自己的能力和資源，將是和上司建立密切關係的重要條件。表達願意負擔額外工作的意願：當自己具有某些上司需要的專長或能力時，則必須向上司表達自己有承擔額外工作的能力和意願。準時完成工作：部屬必須準時完成這些額外的工作，而且達到上司要求的標準，如此能夠建立的上司對個人的信賴 二、同事間的關係1.改善同事關係的方法接受合理的工作量。使用共同的工作設備時，應該保持合作的態度樂於幫助同事。在工作中即使遇到不喜歡的同事，也應該盡力與之合作。二、同事間的關係 不要向主管說同事的壞話，以免

31、被當成抓耙子，受到同事的排斥。需要時，可以請求同事的幫助和指教。不要對同事的私生活，過分好奇，以免侵犯他人的隱私權。工作中的人際溝通一、溝通方式的性別差異二、向上溝通 三、向下溝通 四、平行溝通 五、非正式溝通 一、溝通方式的性別差異.傾聽的方式男性女性 不規則的目光接觸不間斷地目光接觸 不常點頭經常點頭 不常使用嗯，嗯經常使用嗯，嗯 當別人說話時，可能同時進行其他的活動當別人說話時，通常會停下其他的活動 打斷別人的談話，使自己有說話的機會直到別人暫停說話，自己才會接著說 詢問問題是為了分析說話者傳達的訊息詢問問題是為了誘發說話者傳達更多的訊息.說話的方式男性女性 較少暫停較常暫停 可能突然轉

32、變話題延續前一個說話者的話題 如果沒人打斷，他會一直說個不停當訊息已經傳達完畢後，會停止說話 音量大於前一個說話者與前一個說話者的音量相同 經常使用我這個字眼經常使用我們.很少涉及個人的自我揭露通常會涉及個人的自我揭露 他們通常藉由取笑或揶弄他人，表達自己的幽默她們很少藉由取笑或揶弄他人，表達自己的幽默 資料來源：Meier,P.(1991,January 6).War of words:Women talk about how men and women talk.Minneapolis Star/Tribune,First Sunday,p.8.二、向上溝通 向上溝通是指訊息的傳送，由較低

33、職位到較高職位，也就是由部屬到上司的溝通 1.主要傳達的訊息2.向上溝通經常發生的問題3.解決向上溝通問題的方法1.主要傳達的訊息 與工作有關的活動：諸如要做什麼工作？怎麼做？什麼時候要做完？與工作有關的問題：例如執行任務時，所遭遇的問題或困難。改善或改變工作流程的看法或建議。與工作有關的感受：比方對公司、同事、工作負擔等的感覺與反應等。2.向上溝通經常發生的問題部屬報喜不報憂：負向的訊息受到壓抑或忽略，上司可能無從察覺瞭解部屬真正面臨的問題或困難。管理者欠缺接收訊息的能力：管理者習慣於傳送訊息、發號施令，因而欠缺接收訊息的能力。上司與部屬物理環境的隔離：導致上司不能隨時觀察與瞭解部屬的工作現

34、況，而部屬遭遇問題時，也較難立即、直接向上司反映 3.解決向上溝通問題的方法建立不具威脅性的溝通管道：例如設置意見箱、公佈欄、或經由問卷方式，讓員工能以匿名的方式，表達他們的意見、不滿、和抱怨。管理者必須學習傾聽的技巧，加強接收訊息的能力 三、向下溝通 向下溝通指的是訊息是由職位較高者傳送到職位較低者 1.主要傳達的訊息 2.向下溝通經常發生的問題3.解決向下溝通問題的方法1.主要傳達的訊息 任務的指派、上司給予部屬工作表現的評估與回饋、以及激勵員工工作士氣的談話等等 2.向下溝通經常發生的問題 語意理解的困難：通常上司的教育程度高於員工，而且也常使用許多專業術語，使部屬無法瞭解上司的意思，造

35、成彼此溝通的障礙。上司不當的溝通方式：上司經常出現命令、說教、威脅、批評等不當的溝通方式，很可能引起員工的反感或抗拒心態。3.解決向下溝通問題的方法 盡量避免使用部屬聽不懂的專業術語。善用描述、具體、試探、真誠、同理、平等、正向等溝通方式。四、平行溝通 平行溝通是指溝通者的職位相當 1.主要傳達的訊息 2.平行溝通經常發生的問題3.解決平行溝通問題的方法1.主要傳達的訊息 同事間分享工作的心得、方法、經驗、或遭遇的困難等 2.平行溝通經常發生的問題跨部門同事間專業術語的不同：這些術語是雙方溝通不良的來源之一。各部門過度膨脹自己部門的重要性：這種態度很容易使個人忽略其他部門存在的價值，也會妨礙雙

36、方意見的交流。同事間的競爭：當同事間必須競爭稀少的升遷機會時，可能造成彼此溝通的障礙 3.解決平行溝通問題的方法盡量減少使用專門術語。視整個公司為一整體，每個部門都有其重要性與價值。公司不要過分重視或鼓勵成員間的競爭，以免阻礙成員的經驗分享 五、非正式溝通 地下情報網，也就是我們經常聽到的耳語 1.非正式溝通經常發生的問題2.因應非正式溝通管道的態度1.非正式溝通經常發生的問題無法分辨訊息的真偽：透過複雜口耳相傳的訊息，很難找出消息的源頭，因此也無法驗證訊息的真假。訊息扭曲或不完整：接收者會精簡訊息，只記憶那些自己認為重要的部份，並且賦予主觀的詮釋，因此當他們再將這些訊息傳送出去時，便產生了訊息扭曲或不完整的問題。可能影響員工的士氣：不利員工的消息若廣為流傳，很可能造成人心惶惶，因而使工作士氣大受影響