企业项目管理的培训课件.ppt

1、11/10/20221项目管理项目管理11/10/20222项目计划项目计划11/10/20223n计划赶不上变化，因而不做计划计划赶不上变化，因而不做计划n做计划浪费时间做计划浪费时间n只做进度计划，忽视质量、成本和只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划资源计划n做了计划便束之高阁做了计划便束之高阁n计划扭曲成了记录计划扭曲成了记录n强调计划的严肃性，因而刻板地照强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行计划执行项目计划的误区项目计划的误区11/10/20224产品范围产品范围项目范围项目范围范围说明书范围说明书的内容的内容项目的项目的合理性说合理性说明明项目的项目的可交付成可交付成果果项目的项

2、目的目标目标11/10/202251.确定项目目标确定项目目标2.设定详尽程序设定详尽程序3.过程结构概括过程结构概括（项目周期的各阶段）（项目周期的各阶段）4.组织结构研究组织结构研究（投入（投入/职权职权/责任）责任）5.产品结构分析产品结构分析（产出（产出/最终项最终项/子系统子系统/组成单元）组成单元）6.公司财务公司财务图表分析图表分析7.综合成项目分解结构（综合成项目分解结构（WBS）（子项目和分解单元直至工作包）（子项目和分解单元直至工作包）8.准备控制性总体计划准备控制性总体计划（或者网络计划）（或者网络计划）9.准备职能矩阵准备职能矩阵（职能网络）（职能网络）10.建立项目建

3、立项目财务图表财务图表11.编制详细的网络编制详细的网络计划和资源使用计划计划和资源使用计划13.建立报告建立报告和控制系统和控制系统14.活动活动项项责任责任持续时间持续时间资源资源成本成本开始结束开始结束12.建立工作顺序系统建立工作顺序系统工作顺序工作顺序成本账目成本账目项目分解结构的形成思路项目分解结构的形成思路11/10/20226n工作分解结构（工作分解结构（Work Breakdown Structure-WBS）是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的）是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。方法，是项目计划开发的第一步。什么是什么是 WBS？11/1

4、0/20227可行性研究可行性研究审批审批A.可行可行性研究性研究技术改造项目技术改造项目设计设计筹资筹资实施实施安装完成安装完成H.软件系统软件系统设计设计E.改建筹资改建筹资G.设备筹资设备筹资I.改建施工改建施工J.设备制造设备制造K.软件编程软件编程L.设备安装设备安装M.职工培训职工培训O.试运行试运行D.改建设计改建设计F.设备设计设备设计B.审批审批C.设计任设计任务书务书项目分解结构项目分解结构WBSWBS示意图示意图1 111/10/20228新设备安装运行新设备安装运行1000总体设计总体设计1100布局设计布局设计1200设备安装设备安装1300设备调试设备调试1400厂

5、址厂址分析分析1110机器机器布局布局1210工艺工艺流程流程设计设计1220加工加工1310装配装配 1320安装安装设备设备1330测试测试设备设备1410试生试生产产1420选择选择设计设计1120零件零件运往运往工地工地1321组装组装部件部件1322测试测试建筑建筑物物13230级级1级级2级级3级级项目分解结构项目分解结构WBSWBS示意图示意图2 211/10/20229n产品组成部分产品组成部分n例如：硬件、网络、软件、数据例如：硬件、网络、软件、数据n产品功能产品功能n例如：人事子系统、财务子系统、后勤子系统例如：人事子系统、财务子系统、后勤子系统等等n产品的研制阶段产品的研

6、制阶段n例如：设计、实施、测试、运行例如：设计、实施、测试、运行n地理位置地理位置n例如：北京总部、拉萨、上海、纽约等办事处例如：北京总部、拉萨、上海、纽约等办事处考虑用不同的方式描述项目考虑用不同的方式描述项目11/10/202210n那一种更高级的标志会最有意义？那一种更高级的标志会最有意义？n任务将如何分配？任务将如何分配？n具体的工作将如何去做？具体的工作将如何去做？采用哪一种方式？采用哪一种方式？11/10/202211n自上而下法自上而下法n集思广益法（头脑风暴法）集思广益法（头脑风暴法）n两者结合法两者结合法n采用原先的模版采用原先的模版制定制定WBS的方法的方法11/10/20

7、2212WBS的组织结构图的组织结构图11/10/202213WBS的气泡图形式的气泡图形式准备报告准备报告审查初稿审查初稿准备初稿准备初稿审查终稿审查终稿写终稿写终稿打印终稿打印终稿11/10/202214准准备备报报告告1.0 准准备备第第一一个个项项目目 1.1 搜搜集集第第一一个个项项目目的的材材料料 1.2 写写作作 1.2.1 拟拟大大纲纲 1.2.2 写写草草稿稿 WBS的缩进表格形式的缩进表格形式11/10/202215 以小组为单位，以小组为单位，绘制新产品发布会项绘制新产品发布会项目的目的WBS结构图。结构图。11/10/2022161、绘制新产品发布会、绘制新产品发布会项

8、目的项目的WBS结构图。结构图。2、请小组派、请小组派一名代表一名代表上来讲解绘制过程、思上来讲解绘制过程、思路、以及小组合作情况。路、以及小组合作情况。11/10/202217项目成本管理项目成本管理项目资源计划项目资源计划项目成本估算项目成本估算项目成本预算项目成本预算项目成本控制与预测项目成本控制与预测11/10/202218项目的成本构成项目的成本构成人工成本人工成本项目定义项目定义与决策成本与决策成本项目项目设计成本设计成本项目项目获取成本获取成本项目项目实施成本实施成本顾问费用顾问费用物料成本物料成本设备费用设备费用不可预见费用不可预见费用其他费用其他费用11/10/202219最

9、 低 成最 低 成本本最佳工期最佳工期直 接 成直 接 成本本利 润 损利 润 损失失项 目 总 成项 目 总 成本本间 接 成间 接 成本本工工期期成本成本0A工期工期成本抉择模型图示成本抉择模型图示11/10/202220类比估算法类比估算法（自上而下法）（自上而下法）工料清单法工料清单法（自下而上法）（自下而上法）参数估计法参数估计法（参数模型法）（参数模型法）软件工具法软件工具法项 目 成项 目 成本 估 算本 估 算的方法的方法项目成本估算的方法项目成本估算的方法11/10/202221历史项目（历史项目（Past Projects）任务执行者任务执行者(Those doing th

10、e task）专业评估人员（专业评估人员（Professional Estimators）行业权威（行业权威（Industry Gurus）n在估计过程中，管理者必须了解具体人员估在估计过程中，管理者必须了解具体人员估计的风格。计的风格。估计的四个标准信息来源估计的四个标准信息来源11/10/202222从早期项目中估计成本从早期项目中估计成本11/10/202223WBS编码与编码与预算和责任预算和责任11/10/202224甘特图甘特图11/10/202225甘特载负图甘特载负图 1月月 2月月 3月月 4月月 5月月 6月月 李 张 周 刘 陈 秦 11/10/202226时间时间现在时

11、间现在时间任务任务1任务任务2任务任务3任务任务4图解：图解：=计划计划=实际实际图解：图解：=计划中的里程碑事件计划中的里程碑事件=实际中的里程碑事件实际中的里程碑事件时间时间现在时间现在时间任务任务1任务任务2任务任务3任务任务4甘特图的两种表示方法甘特图的两种表示方法11/10/202227前置关系类型前置关系类型 尽快原则尽快原则最迟原则最迟原则固定日期固定日期 滞后和拖延滞后和拖延 活动之间的重叠即某项活动在其前置活动全部结活动之间的重叠即某项活动在其前置活动全部结束前开始，被定义为负滞后。束前开始，被定义为负滞后。网络计划的特征网络计划的特征11/10/202228A活动活动结束结

12、束结束（结束（FF）B活动活动A活动活动结束结束开始（开始（FS）B活动活动A活动活动开始开始开始（开始（SS）B活动活动A活动活动开始开始结束（结束（SF）B活动活动活动之间的逻辑关系活动之间的逻辑关系11/10/202229结束结束-开始（开始（F-S）前置活动在某项活动开始之前置活动在某项活动开始之前必须完成。前必须完成。开始开始-开始（开始（S-S）前置活动必须在某项活动开前置活动必须在某项活动开始前开始。始前开始。结束结束-结束（结束（F-F）前置活动必须在某项活动结前置活动必须在某项活动结束前结束。束前结束。n开始开始-结束（结束（S-F）前置活动必须在某项活动结前置活动必须在某项

13、活动结束前开始。束前开始。n例子：两个人决定种一排灌木。一个将要挖洞，另例子：两个人决定种一排灌木。一个将要挖洞，另一个将要把灌木放在洞中。一个将要把灌木放在洞中。前置关系前置关系类型类型11/10/202230n从关键路径之外的活动中可获得一些松闲时从关键路径之外的活动中可获得一些松闲时间间(slack)。n在这些活动完成过程中存在一个窗口时间在这些活动完成过程中存在一个窗口时间(window of times)，这个窗口的极限是：，这个窗口的极限是：n尽快原则（尽快原则（As Soon As Possible-ASAP）n最迟原则最迟原则(As Late As Possible-ALAP)

14、n大量的项目计划以大量的项目计划以ASAP为前提假设，但当为前提假设，但当ALAP与项目内容更相关的时候可以使用。与项目内容更相关的时候可以使用。n固定日期（固定日期（Fixed Dates）是另一种选择）是另一种选择尽快原则，最迟原则，和固定日期尽快原则，最迟原则，和固定日期11/10/202231项目网络图的两种表现形式项目网络图的两种表现形式11/10/202232标准网络分析的实例标准网络分析的实例11/10/202233最早时间最早时间的计算的计算:前前通法通法11/10/202234最迟时间最迟时间的计算：的计算：后后通法通法11/10/202235松闲时间松闲时间的计算、关键路径

15、的计算、关键路径11/10/202236n沿网络用前通法来计算最早时间。沿网络用前通法来计算最早时间。nES=EF（前置活动的）并且是最晚的（前置活动的）并且是最晚的EF nEF=ES+T(作业时间作业时间)n沿网络倒序朝前来计算最迟时间。沿网络倒序朝前来计算最迟时间。nLF=LS（后续活动的）并且是最早的（后续活动的）并且是最早的LS nLS=LF-T(作业时间作业时间)n松闲时间松闲时间=LS-ES或或LF-EF。网络计算规则综述网络计算规则综述11/10/202237客户关系信息系统项目分摊客户关系信息系统项目分摊客客 户户 关关 系系 信信 息息 系系 统统 项项 目目活活 动动小小

16、活活 动动紧紧 前前活活 动动工工 期期 估估 计计（周周）预预 算算 分分 摊摊（万万 元元）预预 算算 累累 计计（万万 元元）1 收收 集集 数数 据据一一31.51.52 可可 行行 性性 研研 究究一一423.5系系 统统规规 划划3 准准 备备 系系 统统 规规 划划 报报 告告1，210.544 与与 业业 务务 人人 员员 沟沟 通通35375 研研 究究 现现 有有 系系 统统384116 明明 确确 用用 户户 需需 求求45213系系 统统分分 析析7 准准 备备 系系 统统 分分 析析 报报 告告5，611148 分分 析析 数数 据据 输输 入入 和和 输输 出出78

17、4189 处处 理理 数数 据据 和和 建建 数数 据据 库库71042210 审审 查查 数数 据据 字字 典典8，92123系系 统统设设 计计11 准准 备备 系系 统统 设设 计计 报报 告告10222512 开开 发发 软软 件件1115154013 硬硬 件件 规规 划划 与与 采采 购购1110387814 网网 络络 实实 现现1165.583.5系系 统统实实 现现15 准准 备备 系系 统统 实实 现现 报报 告告12，13，1421.58516 测测 试试 软软 件件15669117 测测 试试 硬硬 件件1541.592.518 测测 试试 网网 络络1541.594系

18、系 统统测测 试试19 准准 备备 系系 统统 测测 试试 报报 告告16，17，18119520 人人 员员 培培 训训19429721 系系 统统 转转 换换1924101系系 统统转转 换换22 准准 备备 系系 统统 转转 换换 报报 告告20，211110211/10/202238客户关系信息系统项目进度客户关系信息系统项目进度最最 早早最最 迟迟活活 动动工工 期期估估 计计（周周）开开 始始时时 间间结结 束束时时 间间开开 始始时时 间间结结 束束时时 间间总总时时 差差1 收收 集集 数数 据据32 可可 行行 性性 研研 究究43 准准 备备 系系 统统 规规 划划 报报

19、告告14 与与 业业 务务 人人 员员 沟沟 通通55 研研 究究 现现 有有 系系 统统86 明明 确确 用用 户户 需需 求求57 准准 备备 系系 统统 分分 析析 报报 告告18 分分 析析 数数 据据 输输 入入 和和 输输 出出89 处处 理理 数数 据据 和和 建建 数数 据据 库库1010 审审 查查 数数 据据 字字 典典211 准准 备备 系系 统统 设设 计计 报报 告告212 开开 发发 软软 件件1513 硬硬 件件 规规 划划 与与 采采 购购1014 网网 络络 实实 现现615 准准 备备 系系 统统 实实 现现 报报 告告216 测测 试试 软软 件件617

20、测测 试试 硬硬 件件418 测测 试试 网网 络络419 准准 备备 系系 统统 测测 试试 报报 告告120 人人 员员 培培 训训421 系系 统统 转转 换换222 准准 备备 系系 统统 转转 换换 报报 告告111/10/202239网络图实例（上）网络图实例（上）11/10/202240网络图实例（下）网络图实例（下）11/10/202241质量质量的重要性的重要性11/10/202242 质量特性质量特性内在质量特性内在质量特性环保质量特性环保质量特性经济经济质量质量特性特性外在质量特性外在质量特性商业商业质量质量特性特性11/10/202243变更时间与所付代价关系图变更时间

21、与所付代价关系图11/10/202244质量总成本质量总成本低低高高质量保障成本质量保障成本质量故障成本质量故障成本质量质量费用费用abc图：质量成本之间的关系图图：质量成本之间的关系图质量成本之间的关系图质量成本之间的关系图11/10/202245成本成本质量质量费用最低费用最低质量最高质量最高经济的经济的最适当最适当最佳项目最佳项目合理工期合理工期最短工期最短工期工期工期成本、质量与工期的关系图成本、质量与工期的关系图成本、质量与工期的关系图成本、质量与工期的关系图11/10/202246项目的质量方项目的质量方针针项目设计项目设计的质量方针的质量方针项目实施项目实施的质量方针的质量方针项

22、目完工项目完工交付的质量方交付的质量方针针产品说明书产品说明书项目范围说明书项目范围说明书项目其他信息项目其他信息如采购合同如采购合同标准和规定标准和规定项目质量计划编制的依据项目质量计划编制的依据11/10/202247 高高 中中 低低 低低 中中高高 高机遇高机遇 高风险高风险高机遇高机遇低风险低风险 低机遇低机遇 高风险高风险 低机遇低机遇 低风险低风险 风险评估机遇评估项目与风险项目与风险11/10/20224811/10/202249n经济（融资、成本、地区经济（融资、成本、地区GDP水平等）水平等）n政治（法律法规、审批程序、社区压力等）政治（法律法规、审批程序、社区压力等）n市

23、场（客户的成熟度、客户需求变化、市场市场（客户的成熟度、客户需求变化、市场规范度等）规范度等）n技术（行业技术更新速度、技术领先程度、技术（行业技术更新速度、技术领先程度、技术复杂程度）技术复杂程度）n管理（管理者素质、员工素质、项目管理程管理（管理者素质、员工素质、项目管理程序等）序等）n契约（合同漏洞、违约行为等）契约（合同漏洞、违约行为等）n环境（交通运输、物质处理、施工方法等）环境（交通运输、物质处理、施工方法等）n自然灾害自然灾害项目项目风险来源风险来源11/10/202250财务风险财务风险(Financial Risk)：超预算风险。：超预算风险。时间风险时间风险(Time Ri

24、sk)：超出进度安排限度的风险。：超出进度安排限度的风险。这种风险比财务风险具有更严重的后果。这种风险比财务风险具有更严重的后果。n设计风险设计风险(Design Risk)：是指由于不能满足项目：是指由于不能满足项目的技术要求而导致的风险。由于额外的资源将被使的技术要求而导致的风险。由于额外的资源将被使用以满足项目的技术性要求，成本溢出将非常巨大。用以满足项目的技术性要求，成本溢出将非常巨大。设计风险是三种风险中最大的一种。设计风险是三种风险中最大的一种。项目项目风险类型风险类型11/10/202251图：风险发生机理图图：风险发生机理图 风险因素风险因素风险事故风险事故风险损失风险损失11

25、/10/202252最大损失事故最大损失事故中等损失事故中等损失事故较小损失事故较小损失事故1次次30次次300次次 图图 黑因里希三角形黑因里希三角形11/10/202253风险风险识别识别风险应对风险应对计划计划风险风险控制控制风险定性、风险定性、定量分析定量分析项目风险管理的内容项目风险管理的内容风险管理风险管理计划计划11/10/202254风险识别的内容风险识别的内容u识别有哪些潜在的风险？识别有哪些潜在的风险？u识别引起风险的主要因素？识别引起风险的主要因素？u识别风险可能引起的后果？识别风险可能引起的后果？风险识别的方法风险识别的方法u系统分解法系统分解法u流程图法流程图法u头脑

26、风暴法头脑风暴法u情景分析法情景分析法11/10/202255流程图法识别风险流程图法识别风险11/10/20225611/10/20225711/10/202258表表：评评估估一一个个具具体体的的风风险险对对项项目目主主要要目目标标的的影影响响顺顺序序度度量量线线性性度度量量非非线线性性度度量量非非常常低低0.10.05低低0.30.1中中0.50.2高高0.70.4非非常常高高0.90.8成成本本不不明明显显的的成成本本增增加加成成本本增增加加小小于于5%成成本本增增加加介介于于 5-10%成成本本增增加加介介于于10-20%成成本本增增加加大大于于20%进进度度不不明明显显的的进进度度

27、拖拖延延项项目目进进度度拖拖延延小小于于5%项项目目整整体体进进度度拖拖延延5-10%项项目目整整体体进进度度拖拖延延10-20%项项目目整整体体进进度度拖拖延延大大于于20%范范围围范范围围减减少少几几乎乎觉觉察察不不到到范范围围的的次次要要部部分分受受到到影影响响范范围围的的主主要要部部分分受受到到影影响响范范围围的的减减少少不不被被业业主主接接受受项项目目最最终终产产品品实实际际上上没没用用项项目目目目标标质质量量质质量量等等级级降降低低几几乎乎觉觉察察不不到到只只有有某某些些要要求求非非常常苛苛刻刻的的工工作作受受到到影影响响质质量量的的降降低低需需要要得得到到业业主主批批准准质质量量

28、的的降降低低不不被被业业主主接接受受项项目目最最终终产产品品实实际际上上不不能能使使用用11/10/202259表表.：风风 险险 概概 率率/后后 果果矩矩 阵阵 具具体体 风风 险险值值 的的 计计 算算 后 果 风 险 值 概 率0.050.100.200.400.800.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.10.010.010.020.040.0811/10/202260011252.8状态点状态点概率值概率值方案枝方案枝收益值（或损失值）

29、收益值（或损失值）决决策策点点甲方案甲方案900乙方案乙方案500352.82690销路好销路好 0.65销路差销路差 0.35销路差销路差 0.35销路好销路好 0.65180122160361243275129002512300决策树法决策树法11/10/202261制定采购计划制定采购计划制定询价计划制定询价计划询价询价供应商选择供应商选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾 项目采购项目采购 管理的过程管理的过程11/10/202262采购什么采购什么（What）如何采购如何采购（How）何时采购何时采购（When）项目采购管理的六个要项目采购管理的六个要素素向谁采购向谁采购（Who）采购

30、多少（采购多少（How many）何种价格（何种价格（How much）11/10/202263自己生产？自己生产？外部购买？外部购买？金科玉律金科玉律u“成本成本”是决定项目是否是决定项目是否外购所需资源的核心要素。外购所需资源的核心要素。u项目组织应该将主要精力项目组织应该将主要精力集中于自身的核心能力。集中于自身的核心能力。11/10/202264 表表：供供应应商商选选择择标标准准示示意意 表表指指标标指指标标说说明明权权重重对对需需求求的的理理解解 指指供供应应商商对对买买主主的的资资源源需需求求的的准准确确理理解解，这这可可从从其其提提交交给给的的报报价价或或发发盘盘中中看看出出来

31、来。0.2全全生生命命期期成成本本 中中选选的的供供应应商商是是否否能能够够按按照照项项目目全全生生命命期期最最低低总总成成本本（购购买买成成本本加加上上运运营营维维护护成成本本）供供货货。0.3组组织织的的技技术术能能力力 供供应应商商具具备备项项目目所所需需的的技技术术诀诀窍窍和和知知识识吗吗?或或者者能能够够合合理理地地预预期期供供应应商商最最终终会会得得到到这这些些技技术术诀诀窍窍和和知知识识。0.25管管理理水水平平供供应应商商是是否否已已经经具具备备，或或者者能能否否合合理理地地预预期期供供应应商商最最终终能能够够开开发发出出项项目目所所需需资资源源的的管管理理能能力力，以以确确保

32、保管管理理的的成成功功。0.15财财务务能能力力供供应应商商是是否否已已经经具具备备，或或能能否否合合理理地地预预期期供供应应商商能能够够具具备备项项目目所所需需的的财财力力资资源源和和财财务务能能力力。0.111/10/202265表表：集集中中订订立立合合同同与与分分散散订订 立立合合同同的的区区别别解解释释优优点点缺缺点点集集中中订订立立合合同同公公司司里里的的一一个个职职能能部部门门对对所所有有项项目目的的全全部部合合同同订订立立过过程程负负责责 更更加加经经济济。易易于于控控制制所所有有合合同同订订立立工工作作。高高度度专专业业化化的的合合同同订订立立过过程程。经经过过几几个个项项目

33、目之之后后，可可以以形形成成固固定定化化的的订订单单。合合同同订订立立程程序序逐逐渐渐标标准准化化并并趋趋于于稳稳定定。如如几几个个项项目目马马上上需需要要订订合合同同，则则合合同同办办公公室室可可能能成成为为瓶瓶颈颈。不不太太关关注注项项目目的的具具体体要要求求。分分散散订订立立合合同同各各项项目目经经理理控控制制与与其其项项目目有有关关的的合合同同订订立立过过程程。适适应应于于项项目目化化组组织织。项项目目经经理理拥拥有有更更大大的的控控制制权权。合合同同订订立立人人对对项项目目具具体体需需求求更更加加熟熟悉悉。针针对对不不同同项项目目需需求求，更更具具灵灵活活性性与与适适应应性性。更更大

34、大的的成成本本。合合同同工工作作的的重重复复性性。没没有有标标准准合合同同订订立立政政策策。11/10/202266六、项目的执行与控制六、项目的执行与控制11/10/202267n 在项目执行之前，必须确定项目基准方案。在项目执行之前，必须确定项目基准方案。n内容上，基准方案就是正式由项目各主管部内容上，基准方案就是正式由项目各主管部门批准的全部项目计划门批准的全部项目计划(project plan)。n按照基准方案的实施就是项目的执行过程；按照基准方案的实施就是项目的执行过程；n对其与实际情况的比较分析，必要时重新修对其与实际情况的比较分析，必要时重新修改项目计划的过程就是项目控制。改项目

35、计划的过程就是项目控制。n由此可见，基准方案的确定可以说是项目是由此可见，基准方案的确定可以说是项目是否进入执行和过程控制过程的标志。这再一否进入执行和过程控制过程的标志。这再一次表明了为使项目过程管理受控，拥有一个次表明了为使项目过程管理受控，拥有一个操作性强的项目计划确实至关重要。操作性强的项目计划确实至关重要。建立项目执行基准方案建立项目执行基准方案11/10/202268n非正式沟通非正式沟通n例如口头指示、电话通知或无授权的书面证明例如口头指示、电话通知或无授权的书面证明n进展报告（项目简报）进展报告（项目简报）n执行总体情况概述；工作范围完成、进度执行、执行总体情况概述；工作范围完

36、成、进度执行、费用开支等方面的情况介绍；遇到的问题和可能费用开支等方面的情况介绍；遇到的问题和可能的风险；人力使用状况的评估；下一阶段要达到的风险；人力使用状况的评估；下一阶段要达到的目标或完成工作的描述。的目标或完成工作的描述。n小组会议小组会议 n任务组内、项目组内、与客户等三个层次任务组内、项目组内、与客户等三个层次n与客户沟通与客户沟通 n决算报告决算报告 nBBS沟通的建立以及信息发布沟通的建立以及信息发布11/10/202269n有效率的项目能控制变动，没效率有效率的项目能控制变动，没效率的项目则被变动控制的项目则被变动控制n不要问：在执行中有变化吗？不要问：在执行中有变化吗？n应

37、该问：所发生的变化是否在我们应该问：所发生的变化是否在我们可接受的范围内？可接受的范围内？项目控制的箴言项目控制的箴言11/10/202270n走动管理走动管理n程序管理与例外管理程序管理与例外管理n来自任务负责人的反馈来自任务负责人的反馈n一种周报告的格式一种周报告的格式n项目变更控制申请书项目变更控制申请书n控制分析工具控制分析工具项目控制的方法与工具项目控制的方法与工具11/10/202271委派专人负责有关项目变更的沟通；委派专人负责有关项目变更的沟通；确认项目变更唯一的批准授权人及相关责任；确认项目变更唯一的批准授权人及相关责任；确认和批准程序应尽可能简洁；确认和批准程序应尽可能简洁

38、；所有成员都清楚变更程序的步骤和要求；所有成员都清楚变更程序的步骤和要求；变更程序应包含在特殊情况下，未能执行变更评审变更程序应包含在特殊情况下，未能执行变更评审程序而执行变更的原则与步骤；程序而执行变更的原则与步骤；变更记录及相关文件应集中由专人保管；变更记录及相关文件应集中由专人保管；n项目的偏差分析应作为项目例会讨论的一部分。项目的偏差分析应作为项目例会讨论的一部分。项目项目如何控制？如何控制？11/10/202272行动计划格式行动计划格式11/10/202273应变应变计划格式计划格式11/10/202274里程碑计划与控制里程碑计划与控制里程碑里程碑甘特图甘特图是否按时完成是否按时

39、完成待做的天数待做的天数质量是否合格质量是否合格 是否履行责任是否履行责任特殊问题特殊问题11/10/202275n招人：增加人的数量招人：增加人的数量n培训：提高人的质量培训：提高人的质量n加强沟通：提高团队的工作质量加强沟通：提高团队的工作质量n避免重复性研发避免重复性研发n加强知识共享加强知识共享n发挥集体的创造利大于部分之和的优势发挥集体的创造利大于部分之和的优势n优化：团队的结构优化：团队的结构n优化：人力资源的平衡优化：人力资源的平衡n外包与兼职外包与兼职人手不够如何办？人手不够如何办？11/10/202276大型信息系统项目基层项目大型信息系统项目基层项目小组的具体构成及举例小组

40、的具体构成及举例11/10/202277事件优先顺序表事件优先顺序表学会说学会说“不不”批处理联络工作批处理联络工作奖赏自己奖赏自己控制干扰控制干扰项目成员的时间管理项目成员的时间管理11/10/202278n每个周末，列出每个周末，列出2-52-5个下周要完成的目标。个下周要完成的目标。n每天结束时，列出第每天结束时，列出第2 2天要做的事情。天要做的事情。n每天开始看一下事件表。考虑优先权。每天开始看一下事件表。考虑优先权。n控制干扰。控制干扰。n集中时间处理电话或邮件集中时间处理电话或邮件n告诉伙伴沟通时间告诉伙伴沟通时间n每天的工作有序化每天的工作有序化n学会说不。学会说不。n有效利用

41、等待时间。有效利用等待时间。n对自己的时间管理业绩进行奖惩。对自己的时间管理业绩进行奖惩。项目成员的时间管理项目成员的时间管理11/10/202279加快进度加快进度资源优化资源优化加强控制加强控制改变工艺或流程改变工艺或流程外包外包加强沟通加强沟通缩小范围缩小范围加班加班进度追回的方法进度追回的方法11/10/202280n对近期内即将发生的活动加强控制；对近期内即将发生的活动加强控制；n工期估计最长或预算估计最大的活动；工期估计最长或预算估计最大的活动；n加班或追加人员加班或追加人员n更有经验的成员更有经验的成员n外包或缩小范围外包或缩小范围n变更施工或操作方法变更施工或操作方法n分解任务

42、或重排任务分解任务或重排任务n加强沟通与知识共享加强沟通与知识共享n变更控制与版本管理变更控制与版本管理n沉默是金沉默是金n剔出不合格项目成员剔出不合格项目成员项目进度追回的方法项目进度追回的方法11/10/202281项目风险的应对措施项目风险的应对措施项目风险超过项目风险超过了可承受的水了可承受的水平平风风险险分分析析项目风险项目风险可以承受可以承受停止项目停止项目挽救项目挽救项目风险规避风险规避风险化解风险化解风险遏制风险遏制风险转移风险转移风险应急风险应急风险消解风险消解风险分担风险分担项目风险分析后的应对措施项目风险分析后的应对措施11/10/202282是是建立项目风险控制体制建立

43、项目风险控制体制确定要控制的具体风险事件确定要控制的具体风险事件确定和分配具体风险的控制责任确定和分配具体风险的控制责任确定项目风险的控制计划和方案确定项目风险的控制计划和方案实施并跟踪项目风险的控制实施并跟踪项目风险的控制风险解除了风险解除了?项目风险控制结束与评价项目风险控制结束与评价否否识别与度量项目风险识别与度量项目风险项目风险控制流程图项目风险控制流程图11/10/202283项目项目风险样本清单风险样本清单序序号号WBS#风险事件风险事件概率概率 影响影响严重严重度度评级评级11.1用户界面粗糙用户界面粗糙0.7客 户 不客 户 不满意满意中中322.1.2需求不够明确需求不够明确

44、0.5功 能 不功 能 不满 足 要满 足 要求求高高233.2测试不完全测试不完全0.8程 序 死程 序 死循环循环高高144.2.1文档没有写作文档没有写作0.4维 护 困维 护 困难难中中411/10/202284可可能能变变化化战战略略 应应变变计计划划货货未未到到风风险险转转让让。制制定定有有力力的的合合同同 条条款款使使发发货货 商商再再委委托托有有名名望望的的船船公公司司代代理理。报报关关延延误误风风险险认认可可 当当地地报报关关风风险险认认可可 预预先先报报关关风风险险避避免免 给给加加班班费费风风险险转转让让 委委托托报报关关公公司司火火车车延延误误风风险险转转让让 与与铁铁

45、道道部部定定协协议议风风险险避避免免 改改成成直直达达专专列列或或备备用用专专列列 备备用用汽汽运运 部部分分重重要要设设备备用用空空运运设设备备短短缺缺风风险险避避免免 要要求求厂厂商商提提供供部部分分备备用用部部件件风风险险认认可可 当当地地采采购购短短缺缺备备件件安安装装延延误误风风险险避避免免 在在当当地地做做好好公公关关风风 险险 适适 应应 有有 些些 工工 作作 可可 以以 优优 先先 进进 行行，如如 布布 线线等等。项目案例风险应对计划项目案例风险应对计划11/10/202285调整浮动时间，均衡资源负载调整浮动时间，均衡资源负载资源约束下的进度资源约束下的进度11/10/2

46、02286反映学籍信息管理系统项目反映学籍信息管理系统项目人力资源需求的的网络图人力资源需求的的网络图11/10/202287基于活动最早开始时间基于活动最早开始时间的人力资源计划图的人力资源计划图11/10/202288基于资源平衡的基于资源平衡的人力资源计划图人力资源计划图11/10/202289用作人力计划的用作人力计划的Rayleigh-Norden曲曲线线11/10/202290任务（时间）任务（时间）累计成本累计成本期望的情况期望的情况不期望的情况不期望的情况项目预算计划（基线）项目预算计划（基线）TC1TC2TC3项目成本预算及其不同情况示意图项目成本预算及其不同情况示意图11/

47、10/202291 活动名称活动名称 费用费用1销售商座谈会销售商座谈会 200002新闻发布会新闻发布会 400003专家义诊专家义诊 100004免费样品免费样品 500005福利院捐赠福利院捐赠 250006报刊广告报刊广告 850007宣传手册宣传手册 280008电视广告电视广告 1500009电台广告电台广告 2000010销售人员培训销售人员培训 4500011消费者专访活动消费者专访活动 3500012希望工程捐款希望工程捐款 50000 活动名称活动名称 费用费用8电视广告电视广告 1500001销售商座谈会销售商座谈会 200007宣传手册宣传手册 280002新闻发布会新

48、闻发布会 400006报刊广告报刊广告 850003专家义诊专家义诊 1000010销售人员培训销售人员培训 450009电台广告电台广告 2000011消费者专访活动消费者专访活动 350004免费样品免费样品 500005福利院捐赠福利院捐赠 2500012希望工程捐款希望工程捐款 50000排序排序筛选筛选最低预算法最低预算法11/10/202292计划曲线计划曲线实际曲线实际曲线预测曲线预测曲线按最早开始时间作的按最早开始时间作的成本累计曲线成本累计曲线按最迟开始时间作的按最迟开始时间作的成本累计曲线成本累计曲线成成本本时间时间0典型的香蕉曲线典型的香蕉曲线11/10/202293 报

49、报 告告 日日 期期：项项 目目 生生 命命 期期：工工 作作 环环 节节预预 算算已已 支支 出出需需 支支 出出预预 支支 出出偏偏 差差（+/-）百百 分分 比比（+/-）项目成本报告项目成本报告11/10/202294直接费直接费用偏差用偏差间接费间接费用偏差用偏差施工管理费偏差施工管理费偏差实际用量实际用量实际单价实际单价标准用量标准用量标准单价标准单价实际工作时数实际工作时数实际工资率实际工资率标准工作时数标准工作时数标准工资率标准工资率材料成本偏差材料成本偏差人工成本偏差人工成本偏差实际台时数实际台时数计划台时数计划台时数单价单价设备成本偏差设备成本偏差其他直接费用成本偏差其他直

50、接费用成本偏差项目成本项目成本偏差原因偏差原因成本偏差因素分析法成本偏差因素分析法11/10/202295预算成本预算成本（PV）挣值挣值（EV）实际成本实际成本（AC）进度差（进度差（SV）成本差成本差（CV）工期工期价值价值挣值管理的指标挣值管理的指标11/10/202296预测项目未来完工成本的方法预测项目未来完工成本的方法n假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行的预假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行的预测方法。计算公式如下：测方法。计算公式如下：n项目完工成本总预算成本成本绩效指数项目完工成本总预算成本成本绩效指数nEACEACTPVTPVCPICPIn假定项目未完工部分将按计