企业业务流程管理规范及应用技术和方法课件.pptx

1、企业业务流程管理规企业业务流程管理规范化范化 的技术和方法的技术和方法v 企业业务流程再造(ERP)曾经成了一个时髦，为什么获得成功的不多？v 相比科层等级控制管理，为什么流程管理更能调动下属员工的积极性和创造性？v 企业就是要赚钱，其钱只能主要来自于客户价值的满足，如何才能保证企业内部的所有活动都能够增添客户价值?v 一个成规模的企业究竟包括哪些业务流程？v 有什么办法能使业务流程的分析把活动投入成本与价值贡献二者综合起来？5151、企业管理上的革命、企业管理上的革命流流程管理程管理5252、流程结构管理、流程结构管理5353、流程活动管理、流程活动管理 51 51、企业管理上的革、企业管理

2、上的革命命流程管理流程管理511、从一个天价广告的投、从一个天价广告的投标看企业的流程管理标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的、业务流程与工作流程的关系关系 516、流程管理的两大内容、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施、流程管理规范化的实施程序程序激动人心的梅地亚中心激动人心的梅地亚中心 6666万夺得当届标王1995年1996年3.212118亿夺得当届标王秦池酒厂奇迹般的利

3、润?人类理性的倒退程度，让人一再人类理性的倒退程度，让人一再估价不足估价不足 空留豪气，空留豪气，“英雄英雄”气短的秦池气短的秦池末日末日 3.2亿的广告费，从哪里来？谁都只想喝自己想喝的酒，而不愿喝广告。最后，秦池酒厂1997年实现的销售收入只有6.5亿元，1998年下降到3亿元。秦池从此一蹶不振，2000年时，因为拖欠供应商的货款，秦池的商标也被迫拍卖，秦池彻底地走上了不归之路。秦池人英雄悲剧的原因分析秦池人英雄悲剧的原因分析 传媒主导秦池发展，这种发展的来势之猛，令人始料末及。所以这种发展本身还没有进入“增长战略”的层次。过分急速的增长可能导致市场与企业难相适应的局面，或使企业营销失控而

4、超出企业的现实规模。企业的迅速增长可能激化企业管理跟不上企业发展规模的矛盾。短时期的过快增长可能导致企业紊乱、没有效率，并因此对企业长期发展造成危害。发展不能单是市场份额的扩大，不能单是产品产量的增加，而是以企业全方位进步为特征的。秦池首席顾问的观点就是他们的经营没有把客户的价值放在心上，没有以企业的价值为核心来组织企业的经营。用专业化的术语讲，就是没有流程管理，没有对企业的业务活动进行流程分析，使人们明白，只有为客户创造价值的活动才能实现企业自身的价值。其根本原因是什么？其根本原因是什么？51 51、企业管理上的革、企业管理上的革命命流程管理流程管理511、从一个天价广告的投、从一个天价广告

5、的投标看企业的流程管理标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的、业务流程与工作流程的关系关系 516、流程管理的两大内容、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施、流程管理规范化的实施程序程序市场经济的发展推动了企业管理的发展市场经济的发展推动了企业管理的发展 在市场经济条件下，商品的供给者和需求者都是利益独立、责任完全的经济活动主体。企业作为商品包括产品和服务供给者，必然要通过企业管理来

6、寻求，并实现自身的最大利益。因此，它必然会随着市场经济的发展而发展。改变了市场活动主体供给者和需求者相互关系的性质，由卖方主导市场转向了买方主导市场。市场交换的范围产品和服务的内容广泛化，交换物不再仅仅局限于有形产品，与人的欲望满足相关的无形服务活动，都成了可交换的目标物。市场交换的形式交换物的易手方式和交换媒介二者都发生了革命性的变化和发展。企业发展的主导力量发生了变化，由简单地靠钱赚钱，转化为主要靠人，靠人的智慧来赚钱。社会生产力的发展带给市场社会生产力的发展带给市场经济的性质的变化经济的性质的变化 科层等级科层等级管理的六个特征管理的六个特征 权力是诱导改变被管理者意志行为的唯一力量，是

7、权力让被管理者不得不服从。影响改变被管理者意志行为的方式主要是惩戒，这种惩戒既有经济利益上的剥夺，也包括身体上的责罚。权力的来源又主要是对企业资产所有权的拥有。没有明确的职责界定，下属员工的职责由老板上司随意决定、随意改变。企业是老板的，被雇来的工人，在工资所买断的工作时间内，他的一切都归老板所有。被管理者处于绝对依从附属的地位。中间管理人员，是主要作为监工存在的，是一个没有任何独立性的社会阶层，被工人视作老板的走狗爪牙。职能分工职能分工管理的六个特征管理的六个特征 强调专业知识和专业技能的作用。职责界定清楚而僵化。彼此的协调和配合，主要由分管的责任人由上而下地通过指令来实现。影响改变被管理者

8、意志行为的方式是胡萝卜、大棒并用，但用于惩戒的大棒主要是经济利益上的剥夺，不再允许有身体上的责罚。被管理者仍处于依从附属的地位，上司主管是权威，让做什么，只能做什么，不能过问，也没有必要过问。中间管理人员的地位大大上升，他们不再仅仅是监工，而且是师傅、“专家”，都有自己的特长和技能。自主参与自主参与管理的八个特征管理的八个特征 权力意识开始淡化。强调企业的事务与员工的利益紧密相关。强调对员工个人价值的尊重。在岗位确定上给予劳动者个人一定的选择权。承认职责分工管理的局限性。影响改变被管理者意志行为的方式主要是奖励。员工彼此之间与权力相联系的职责界限开始打破。中间管理人员的身份不再明确，也不再固定

9、。流程流程管理的九个特征管理的九个特征 强调企业经营活动的中心只是服务于客户价值。强调管理者与被管理者的平等。内部职责分工不再僵化。强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织。强调打破块块、条条，按照团队形式组织企业运行。企业内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和企业价值的增殖。没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的仅仅是由客户价值创造和企业价值的增殖目标主导的流程。影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励主要落在团队集体中。这里不再有庞大的中间管理阶层。51 51、企业管理上的革、企业管理上的革命命流程管理流程管理511、从一个天价广告的投、从一个天价广告的投标看企业

10、的流程管理标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的、业务流程与工作流程的关系关系 516、流程管理的两大内容、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施、流程管理规范化的实施程序程序管理学界的管理学界的“革命论革命论”“管理革命”说 管理的发展只有丰富和多样化，管理的发展只有丰富和多样化，没有没有革命革命 管理没有所谓最好的形式，只有最适应的形式。管理形式的发展是随着人类社会的发展而发展的。

11、人类社会的发展并不能改变人的本性，而仅仅是改变人所赖以存在的环境。企业管理的企业管理的整合整合 结构结构式整合式整合 对信息（信息流）系统，实施以自我价值实现为拉动力的自主参与管理；对组织（人流）系统，实施以专业技能为推动力的职能分工管理；对营销（物流）系统，实施以客户价值为拉动力的流程管理；对财务（资金流）系统，实施以权力为推动力的科层等级管理。有机有机式整合式整合 所谓有机整合也就是让企业像一个有机体一样，由大脑根据所感知的化学成份的变化、以及这种变化的意义作出对应的调整。51 51、企业管理上的革、企业管理上的革命命流程管理流程管理511、从一个天价广告的投、从一个天价广告的投标看企业的

12、流程管理标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的、业务流程与工作流程的关系关系 516、流程管理的两大内容、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施、流程管理规范化的实施程序程序v目标结果的导向原则；v活动程序组织的倒推原则；v信息处理的现场原则；v企业资源的集中使用原则；v高位势流程的统帅原则；v下游活动的指令原则；v员工关系的平等原则；v责任的无极化原则。51 51、企业管理上的革、企

13、业管理上的革命命流程管理流程管理511、从一个天价广告的投、从一个天价广告的投标看企业的流程管理标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的、业务流程与工作流程的关系关系 516、流程管理的两大内容、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施、流程管理规范化的实施程序程序业务流程的两个业务流程的两个特征特征 强调把人们关注的焦点定位于企业发展的目标上，而不是笼统地关注企业的运行，注重的是企业运行

14、的结果，不是运行的过程。强调把企业运行与客户价值连接起来，让企业的运行都只是服务于客户需求的满足，并最终通过为客户价值提供满足来实现企业价值的增殖。业务流程与工作流程的四个业务流程与工作流程的四个区别区别 与企业价值的关联关系不同；流程活动标准要求的决定主体不同；活动考核标准不同；活动主体相互之间的关系不同。51 51、企业管理上的革、企业管理上的革命命流程管理流程管理511、从一个天价广告的投、从一个天价广告的投标看企业的流程管理标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则、流程管理的八大原则

15、515、业务流程与工作流程的、业务流程与工作流程的关系关系 516、流程管理的两大内容、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施、流程管理规范化的实施程序程序v流程结构管理v流程活动管理 流程管理的两大流程管理的两大内容内容流程结构管理流程结构管理 界定不同流程之间的关系。保证流程之间的衔接能在刚好需要其结果时提供结果。在企业这个综合性大流程中，不同层次、不同性质的子流程相互之间，以及低层的子流程与高层流程之间如何进行衔接，以防范和舒解企业运行中的瓶颈流程。流程结流程结构管理构管理作用两方面工作流程活动管理流程活动管理 流程活动价值分析流

16、程活动价值分析，即分析确定各项活动的作用和价值贡献，这是对流程进行改进和再造的前提。关键流程活动管理也就是通过对每个流程的每个活动进行分析，以确定其价值贡献后，消除无价值贡献的活动，简化繁琐而其价值贡献小于其投入的活动，合并贡献不抵其投入的活动，强化其价值贡献大的活动。没有流程管理没有流程管理难免难免发生的六个问题发生的六个问题 管理授权陷入两难。工作目标失控。工作衔接不协调，造成瓶颈或死角。工作主辅不分。企业内部工作目标模糊。工作秩序混乱。51 51、企业管理上的革、企业管理上的革命命流程管理流程管理511、从一个天价广告的投、从一个天价广告的投标看企业的流程管理标看企业的流程管理 512、

17、企业管理的四种形式、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的、业务流程与工作流程的关系关系 516、流程管理的两大内容、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施、流程管理规范化的实施程序程序v 流程图流程图v 价值关联分析模型价值关联分析模型v 企业系统目标功能树企业系统目标功能树系统分析模型系统分析模型 51 51、企业管理上的革、企业管理上的革命命流程管理流程管理511、从一个天价广告的投、从一个天价广告的投标看企业的流程管理标看企

18、业的流程管理 512、企业管理的四种形式、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的、业务流程与工作流程的关系关系 516、流程管理的两大内容、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施、流程管理规范化的实施程序程序制度文件建设分析设计履行、再造 流程分析方法选择企业业务流程归纳清理流程知识和操作技能培训五步程序五步程序流程知识和操作技能培训阶段的工作流程知识和操作技能培训阶段的工作 一是基层员工培训。二是企业的中下层管理人员培训。三是中高

19、层管理人员培训。企业业务流程归纳清理阶段的工作企业业务流程归纳清理阶段的工作 对现有所有工作方式进行流程描绘，把企业的现有做事方式用流程图直观地描绘出来，以为流程活动价值分析奠定基础。根据企业的规模和行业特征，理清企业业务流程必须有的内容，对其所描绘的流程进行直观分类。一般企业业务流程都可以分为三类：完整而有效的流程；完整而低效的流程；不完整而低效的流程。流程分析方法必须与流程分析的目标高度吻合。流程分析方法在运用上必须简便、易学、易用。在企业内部有多种多样的业务流程，业务流程的性质并不完全一样，所选运用的流程分析方法必须与流程本身的性质特征相吻合。流程分析方法选择阶段的工作流程分析方法选择阶

20、段的工作 分析设计改造、再造阶段的工作分析设计改造、再造阶段的工作 对整个企业的流程管理规范化计划用多长时间完成？可以分成多少个阶段进行？每个阶段解决一些什么问题？对哪些流程进行改造？对哪些流程进行再造？相应于每个阶段和每个方面的工作，由谁负责？如何评价每个阶段、每个方面的工作？由谁评价？制度文件建设阶段的工作制度文件建设阶段的工作 每项工作都必须描绘出它的业务流程图，并且要求把流程图挂到流程活动承担人的工作场地的显眼处，比如办公室的墙上。要有业务流程的具体文字描绘，这就是相对较细的流程说明文件，并由它明确界定每一个流程之中的每一项活动的具体内容、标准、投入和最低要求的产出。有完整的流程结构图

21、和流程接口界定说明文件。5151、企业管理上的革命、企业管理上的革命流程管理流程管理5252、流程结构管理、流程结构管理5353、流程活动管理、流程活动管理5252、流程结构管理、流程结构管理521、流程结构管理的规范、流程结构管理的规范化标准化标准522、企业目标功能系统与、企业目标功能系统与企业业务流程的关系企业业务流程的关系 523、企业目标功能系统与、企业目标功能系统与企业价值关联关系分析企业价值关联关系分析524、企业业务流程的系统、企业业务流程的系统归类界定归类界定525、不同流程之间四种关、不同流程之间四种关系的界定系的界定526、流程之间的衔接管理、流程之间的衔接管理方法方法v

22、 流程服务目标明确；v 没有重叠流程；v 没有交叉流程；v 流程之间衔接恰当；v 流程层次结构合理。流程服务流程服务目标明确目标明确 在企业内部任何一个细小的子流程，都必须有自己特别服务的目标，不能是对什么目标的实现都有帮助，或者是对什么目标的实现没有明确的具体作用。必然造成有功相互争夺，有过相互推诿的局面。否则否则流程层次流程层次 结构合理结构合理 什么是高位势流程？什么是低位势流程？企业流程集中，相互之间，哪些流程相对哪些流程是高位势流程或低位势流程？什么是主导流程？什么是支持性流程？在企业流程集中，其相对关系如何？什么上层流程？什么是下层流程？在企业流程集中，其相对关系如何？什么上游流程

23、？什么是下游流程？在企业流程集中，其相对关系如何？要解决的问题：流程之间流程之间 衔接恰当衔接恰当在一个主导流程之下，往往总是可以分为多个层次的支持性流程。每个层次的支持性流程，既是相对独立的一项工作，又是在一项更大工作之下的一个支持性工作。这项大的工作的完成是建立在各项支持性工作都在恰当的时候、恰当的地点、以恰当的方式完成为前提的。这就要求每项支持性工作所构成的流程，必须在设计上就进行严密的规划，以保证彼此的协调和恰当的衔接。没有没有交叉交叉流程流程所谓交叉流程是指，两个不同的流程本来都是服务于各自的目标的，并且符合流程目标单一而明确的原则要求。但这两个流程运行完成一部分之后，各自所服务的目

24、标发生了转移，使流程发生交叉混乱。一是流程设计时，没有对企业进行目标功能树系统分析，没有把流程目标单一原则坚守住；二是存在员工之间的不平等，有人瞎指挥，使流程在运行过程中，人为地造成流程目标转移变化。原因原因没有没有重叠重叠流程流程 所谓重叠流程就是几个流程都有相同的服务目标，但因为服务目标的途径和过程不同而被当作几个独立的流程保留，结果是造成重复投入和浪费。这种情况的发生一般与企业组织架构设计没有突破条块分割局面有关。原因原因5252、流程结构管理、流程结构管理521、流程结构管理的规范、流程结构管理的规范化标准化标准522、企业目标功能系统与、企业目标功能系统与企业业务流程的关系企业业务流

25、程的关系 523、企业目标功能系统与、企业目标功能系统与企业价值关联关系分析企业价值关联关系分析524、企业业务流程的系统、企业业务流程的系统归类界定归类界定525、不同流程之间四种关、不同流程之间四种关系的界定系的界定526、流程之间的衔接管理、流程之间的衔接管理方法方法一个企业，就其系统关系，它是一个包含有众多目标功能子系统的大系统，不仅有明确的目标指向，而且有对应的实现其目标的功能作用。如果把企业目标的实现作为企业价值进行分析，它又是包含有众多子流程的流程集合，并且彼此之间的关系又是相对确定的，因而又可以说它直接是一个综合性流程。对于一个企业，作为一个系统，和作为一个流程，其关联关系就在

26、于二者在目标和价值内涵上的同一性。忽视这种同一性，也就是忽视企业目标和价值本身，这往往是企业运行效率低下的深层原因所在。没有流程管理的惊人低效益没有流程管理的惊人低效益 在一般企业的正常工作中，有85的人没有为企业发展创造价值。其中：5的人看不出来是在工作；25的人似乎正在等待什么；30的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作；最后还有一个25的人，是以低效率的方法和标准在工作。哈默的发现：哈默的发现：企业价值离不开但又不等于客户价值企业价值离不开但又不等于客户价值 交易收益只能来自与客户价值的交换；风险价值却与客户价值的交换没有关系，完全是由企业自己的决策所主导的；投资回报这一价值的基础是

27、与客户进行价值交换所获得的交易收益，但这种交易收益能否转换为企业的投资回报，却是企业的资金流系统各个层次的子系统的目标功能作用发挥得好坏的结果；社会美誉这一价值与企业为客户所提供的价值服务这一活动相关，但并不是完全来自于这一活动。企业作为系统与作为流程的内部关企业作为系统与作为流程的内部关系对应分析系对应分析 企业作为一个大系统，与作为一个综合性大流程，其内部关系尽管存在一定差异，但从整体看，二者存在有完整的对应关系。就其内部关系分析，企业的目标功能系统和子系统，直接是综合性流程和子流程。每个系统都有特定的目标，其目标功能作用是直接服务于其目标的实现的。每个流程也是如此，它服务于唯一目标，由其

28、输入转化成的输出，是直接为了满足特定目标要求。可以说，细分的子系统目标功能作用，实际上也就是构成企业综合性流程的子流程。每一个子系统的目标功能作用都构成一个或几个相对独立的子流程。5252、流程结构管理、流程结构管理521、流程结构管理的规范、流程结构管理的规范化标准化标准522、企业目标功能系统与、企业目标功能系统与企业业务流程的关系企业业务流程的关系 523、企业目标功能系统与、企业目标功能系统与企业价值关联关系分析企业价值关联关系分析524、企业业务流程的系统、企业业务流程的系统归类界定归类界定525、不同流程之间四种关、不同流程之间四种关系的界定系的界定526、流程之间的衔接管理、流程

29、之间的衔接管理方法方法表5 企业内部子系统与企业不同价值的对应关联关系列表 5252、流程结构管理、流程结构管理521、流程结构管理的规范、流程结构管理的规范化标准化标准522、企业目标功能系统与、企业目标功能系统与企业业务流程的关系企业业务流程的关系 523、企业目标功能系统与、企业目标功能系统与企业价值关联关系分析企业价值关联关系分析524、企业业务流程的系统、企业业务流程的系统归类界定归类界定525、不同流程之间四种关、不同流程之间四种关系的界定系的界定526、流程之间的衔接管理、流程之间的衔接管理方法方法企业业务流程与企业目标功能作用系统有完全的对应关系，并且每一个子系统都对应于相应的

30、客户价值的满足和企业价值的增殖。如果我们从每个子系统的目标功能作用来分析界定其子流程，那么，企业业务流程的结构也就完整地勾画出来了。表54是对整个企业的基元子流程所进行的分析。一般而言，一个成规模的企业大致都包含这样97个基元子流程。但因为企业的行业不同、经营方式不同，可能有自己特有的一些子流程。表54企业业务流程与企业目标功能作用系统的对应关系表 续表54续表54续表545252、流程结构管理、流程结构管理521、流程结构管理的规范、流程结构管理的规范化标准化标准522、企业目标功能系统与、企业目标功能系统与企业业务流程的关系企业业务流程的关系 523、企业目标功能系统与、企业目标功能系统与

31、企业价值关联关系分析企业价值关联关系分析524、企业业务流程的系统、企业业务流程的系统归类界定归类界定525、不同流程之间四种关、不同流程之间四种关系的界定系的界定526、流程之间的衔接管理、流程之间的衔接管理方法方法 上下层关系上下层关系 串连关系串连关系 并连关系并连关系 独立关系独立关系5252、流程结构管理、流程结构管理521、流程结构管理的规范、流程结构管理的规范化标准化标准522、企业目标功能系统与、企业目标功能系统与企业业务流程的关系企业业务流程的关系 523、企业目标功能系统与、企业目标功能系统与企业价值关联关系分析企业价值关联关系分析524、企业业务流程的系统、企业业务流程的

32、系统归类界定归类界定525、不同流程之间四种关、不同流程之间四种关系的界定系的界定526、流程之间的衔接管理、流程之间的衔接管理方法方法企业的运行是一个连贯的过程，只有所有流程衔接恰到好处时，才能保证企业运行的连贯性。这就要求下层流程和上游流程，能在上层流程和下游流程刚好需要下层流程和上游流程提供结果时提供结果。如果需要下层流程或上游流程提供结果时，它们不能提供，或者所提供的结果不能满足要求，就必然导致这特定上层流程，或者下游流程的运行中断。一方面一方面要对不同的流程运行时间进行预测，以便在上层流程或下游流程需要结果之前，对所需流程作出安排，以使它们能在需要其结果之时提供结果。另一方面另一方面

33、是对下层流程或上游流程进行改组，把耗时过长的流程分解成多个并连流程，通过并行流程活动缩短流程运行时间。6.供货商 送货 9.给供货商 付款 8.收货 入库 合数否？是 否 7.检验货物 质量 合格否？是 否 10.凉干 处理 家家具具生生产产需需要要干干榉榉木木板板 1.寻找 供货商 5.签订供货 协议 2.确认产品质量标准 合格否？是 否 3.确认产品供货条件 恰当否？否 是 4.商定供货 价格 恰当否？是 否 或者直接采购干榉木板，直接消除凉干的延存时间。但这意味着材料价格会上升，进而导致生产成本增加。或者增加烘干加工设备，由工厂自己烘干处理。这可把延存时间减少到小时以内。但这意味着要增加

34、投资。或者把凉干延存活动从采购流程中分离出来，使它成为采购流程的并行活动。假如，干榉木板日最大用量为方，最小用量为方。每两天采购一次，每次方。这就把原来的11天的采购流程，缩短为3天。这可以减少库存带来的资金占用，又避免增加投入给企业带来的资金压力。但会相应增加采购成本。5151、企业管理上的革命、企业管理上的革命流程管理流程管理5252、流程结构管理、流程结构管理5353、流程活动管理、流程活动管理5353、流程活动管理、流程活动管理531、流程活动管理的三项任、流程活动管理的三项任务务 532、流程活动管理规范的六、流程活动管理规范的六个要求个要求533、流程活动分析的六项内、流程活动分析

35、的六项内容容 534、流程活动价值的分析方、流程活动价值的分析方法法 535、价值贡献估价分析法、价值贡献估价分析法536、秦池的广告策划实施流、秦池的广告策划实施流程的活动分析程的活动分析537、价值关联点数计算分析、价值关联点数计算分析法法v 对现有业务对现有业务流程进行整流程进行整理理 v 流程活动分流程活动分析析 v 流程改造、流程改造、再造再造 5353、流程活动管理、流程活动管理531、流程活动管理的三项任、流程活动管理的三项任务务 532、流程活动管理规范的六、流程活动管理规范的六个要求个要求533、流程活动分析的六项内、流程活动分析的六项内容容 534、流程活动价值的分析方、流

36、程活动价值的分析方法法 535、价值贡献估价分析法、价值贡献估价分析法536、秦池的广告策划实施流、秦池的广告策划实施流程的活动分析程的活动分析537、价值关联点数计算分析、价值关联点数计算分析法法v 流程中的每一个活动都必须指向流程所服务的目标，并最大限度地服务于这个目标的实现。v 流程的活动之间必须紧密衔接。不允许存在内部延迟和等待。v 流程中的每一个活动都必须能够做出价值界定。不能实现这种满足和增殖的活动都必须消除。v 流程中的每一个活动都必须有投入贡献分析。v 流程的活动主体不能变换太频繁。v 流程的活动位置不能变换太频繁。5353、流程活动管理、流程活动管理531、流程活动管理的三项

37、任、流程活动管理的三项任务务 532、流程活动管理规范的六、流程活动管理规范的六个要求个要求533、流程活动分析的六项内、流程活动分析的六项内容容 534、流程活动价值的分析方、流程活动价值的分析方法法 535、价值贡献估价分析法、价值贡献估价分析法536、秦池的广告策划实施流、秦池的广告策划实施流程的活动分析程的活动分析537、价值关联点数计算分析、价值关联点数计算分析法法v 流程起点和终点分析；流程起点和终点分析；v 流程活动的目的意义分析；流程活动的目的意义分析；v 流程活动的内容分析；流程活动的内容分析；v 流程活动的效果分析；流程活动的效果分析；v 流程活动的效率分析；流程活动的效率

38、分析；v 关键活动和瓶颈活动分析。关键活动和瓶颈活动分析。流程起点和终点分析流程起点和终点分析 这一流程的活动是由什么引起的？这一流程活动的完成要输入一些什么要素？各自的要求是什么？这一流程活动的外部交接点在哪里？由谁具体对这一流程结果进行评价？评价这一流程结果的标准是什么？流程结果与要求标准是否存在偏差？为什么会存在偏差？如何消除流程结果与要求标准的偏差？流程活动的目的意义分析流程活动的目的意义分析 为什么需要这一流程活动？这一流程活动能为流程目标的实现在哪个方面做出贡献？流程目标的实现，要求它的贡献至少要达到什么程度？它如何才能与其它流程活动实现有效协调？流程活动的内容分析流程活动的内容分

39、析 整个流程包括哪些活动？每个活动的承担主体的条件要求是什么？完成每项活动的设备条件是什么？完成每项活动的直接投入有多大？每项活动的具体标准要求是什么？由谁来评价活动标准的达成情况？流程活动的效果分析流程活动的效果分析 这个流程活动达到了流程目标要求吗？为什么没有达到了流程目标要求？如何改进这一流程活动的效果？是否可以通过其它流程活动来达到这一流程活动目的？代替这一流程活动的流程活动相比这一流程活动的优势何在？流程活动的效率分析流程活动的效率分析 流程的这一活动所投入的人、财、物能得到价值补偿吗？能从客户价值和企业价值的增殖中得到充分体现吗？如果取消这项活动会给客户价值和企业价值带来损失吗？这

40、项活动还有更简便的完成办法吗？有无其它投入较少而又能达到，或者基本达到现有流程活动效果的新办法？这一活动能与前一步活动或者下一步活动合并吗？合并之后会在多大程度上降低原有的效果？活动的目前承担角色恰当吗？能转换为一个投入低（支付工资少）的角色来承担吗？关键活动和瓶颈活动分析关键活动和瓶颈活动分析 在这个流程中哪项活动投入的费用最高、占用的时间最长？如果它是并行工序中的一个活动，对它能否进行分解以保持并行工序时间的协调？这一流程中哪项活动发生了梗塞？导致这一梗塞的是设备原因、人力原因，还是方法原因？造成梗塞的瓶颈活动能否进一步分解、简化？能否投入更多的资源，包括人力资源和设备资源来承担这项活动？

41、5353、流程活动管理、流程活动管理531、流程活动管理的三项任、流程活动管理的三项任务务 532、流程活动管理规范的六、流程活动管理规范的六个要求个要求533、流程活动分析的六项内、流程活动分析的六项内容容 534、流程活动价值的分析方、流程活动价值的分析方法法 535、价值贡献估价分析法、价值贡献估价分析法536、秦池的广告策划实施流、秦池的广告策划实施流程的活动分析程的活动分析537、价值关联点数计算分析、价值关联点数计算分析法法它是通过对特定流程的每个活动的成本投入情况进行分析，来识别导致资源投入增加或成本上升的因素，进而通过改造、再造设计降低成本，其要求是必须保证该项活动所承担的功能

42、作用全面完成。通过对流程中的每项活动所花时间的长短进行分析，以识别关键活动和瓶颈活动，进而通过对各个活动所需时间的降低、缩短处理来降低产品生产周期、定单交货周期、市场反应周期等。时间时间导向导向分析法分析法成本成本导向导向分析法分析法 两种方法5353、流程活动管理、流程活动管理531、流程活动管理的三项任、流程活动管理的三项任务务 532、流程活动管理规范的六、流程活动管理规范的六个要求个要求533、流程活动分析的六项内、流程活动分析的六项内容容 534、流程活动价值的分析方、流程活动价值的分析方法法 535、价值贡献估价分析法、价值贡献估价分析法536、秦池的广告策划实施流、秦池的广告策划

43、实施流程的活动分析程的活动分析537、价值关联点数计算分析、价值关联点数计算分析法法 人力时间。它可用活动承担者的人工费用折算数表示。物力的占用。即所占用的设备数量和资金数量，可用设备折旧和资金利息表示。财力耗费。即这项活动过程所花费的人力和设备之外的投入，包括财耗、能耗、交际费用、办公费用等。三类流程活动三类流程活动投入投入价值贡献估价分析法实施的价值贡献估价分析法实施的12个个要点要点 分析确定所分析流程的引起原因，是谁、为什么提出了这项流程的需求？界定所分析业务流程的活动，并明确每个活动之间的先后顺序和联系。对每个活动的承担主体、完成地点、所需时间进行界定。描绘业务流程图，用直观的形式把

44、业务流程的活动内容、承担主体、前后顺序、交接联系表示出来。分析估价每个活动的成本投入，分析每个活动的具体价值内容，估价每个活动的价值贡献额。对单列的活动进行特别分析。将不能取消的单列活动进行合并处理，或者与前一步活动合并，或者与后一步活动合并。将既不能取消又不能合并的单列活动进行承担主体、运用设备和材料投入的转换，以降低其投入。对流程进行改造、再造设计，并勾画出流程图。价值贡献衰减计算法价值贡献衰减计算法 2 式中：E表示价值贡献估算值。如果活动与活动之间没有联系，其值为0。n表示活动与活动目标之间要经过的假设中间媒介阶数。它是说明特定的活动要实现它最终要达到的目标之间的距离。一般而言，如果活

45、动与活动目标没有联系，n的取值为。O表示活动目标的效果值。它一般根据活动所涉及的单位、部门大小及其效益总额来估算。比如：原销售收入为5000万元，估计这一活动目标可使它增长10%，那么，O就等于500010%=500万元。比如像永祥集团这样7000多人，销售收入20多亿，利润一个多亿的企业，如果每个员工的积极性和创造性得到充分发挥，每年就可能增加10的效益，计2亿销售收入，1000万元利润（投资回报）。而：要让每员工的积极性和创造性充分发挥出来，企业就必须有健全的激励机制，因而必须有科学的绩效考核办法，因而必须有公正客观的绩效考核，因而必须有每一个带圈的数都表示有与所示数相同阶数的中间媒介假定

46、。因此，以投资回报这一企业价值为例来计算：在阶时，价值贡献大约为20002120002；在阶时，价值贡献大约为20002220004；在阶时，价值贡献大约为20002320008；在阶时，价值贡献大约为200024200016；在阶时，价值贡献大约为200025200032；在阶时，价值贡献大约为200026200064；在阶时，价值贡献大约为2000272000128；在阶时，价值贡献大约为2000282000256 价值贡献估价分析法的两个优点价值贡献估价分析法的两个优点 可为流程活动的投入产出提供一个近似的量化比较。价值贡献估价分析法在实践运用中有一个方便之处，这就是它不必强调对每项活动

47、细分至基本活动为止。5353、流程活动管理、流程活动管理531、流程活动管理的三项任、流程活动管理的三项任务务 532、流程活动管理规范的六、流程活动管理规范的六个要求个要求533、流程活动分析的六项内、流程活动分析的六项内容容 534、流程活动价值的分析方、流程活动价值的分析方法法 535、价值贡献估价分析法、价值贡献估价分析法536、秦池的广告策划实施流、秦池的广告策划实施流程的活动分析程的活动分析537、价值关联点数计算分析、价值关联点数计算分析法法秦池的广告策划实施流程的活动分解秦池的广告策划实施流程的活动分解 厂长姬长孔做中央电视台黄金时段标王竞标的需求分析。厂长姬长孔及秘书赴京落榻

48、梅地亚中心。厂长姬长孔与参与竞标的对手私下接触，估算竞标得胜的投标数额。厂长姬长孔偶来灵感，即按照自己的手机号码确定投标数额，并电话请示地方政府，获得竞标资金的经济支持。厂长姬长孔投标 标王桂冠落到厂长姬长孔手中。在活动需求分析上，厂长姬长孔在活动需求分析上，厂长姬长孔的三个错误的三个错误 他没有标王作用效果递减这样的基本常识。高额投标给消费者带来的心理负面影响，这是他从未料想到的。自我生产能力限制。广告设计得充分动人，广告的传播覆盖了它的所有潜在客户，所有潜在客户接收到关于它的产品的所有信息后，没有任何怀疑或发生任何误解，客户对其同类产品没有形成自己独特的偏好，并且没有发生任何其它让客户购买

49、不便的事。满足以上个假设，它的广告价值贡献估算值才会与市场总容量相等。否则，只有当模仿的近似产品大量涌入市场之后，才会使你的广告效果达到这所有假设的要求。但这时大片的市场却早已不归你所有了。这里的假设阶数为7个。如果市场总量为10亿，那么：达到第阶假设要求，其价值贡献估算值只会有10000027100000128721万元；达到第阶假设要求，其价值贡献估算值只会有1000002610000064=1562万元；达到第阶假设要求，其价值贡献估算值只会有1000002510000032=3125万元；达到第阶假设要求，其价值贡献估算值只会有1000002410000016=6250万元；达到第阶假

50、设要求，其价值贡献估算值只会有100000231000008=12500万元；达到第阶假设要求，其价值贡献估算值只会有100000221000004=25000万元；达到第阶假设要求，其价值贡献估算值只会有100000211000002=50000万元。如果你新上的产品不是全部创新产品，仅仅是在某个方面有特色，那这个广告的价值贡献估算值，又会发生很大差距。假如市场总容量仍为10亿元，原有9家颇知名的品牌产品，它的加入总共10家，每家的平均期望销售额也就是1亿。要使你能分到10的市场份额，你的广告还必须满足以上7个假设之外再加三个假设：你的产品特色真正为人们偏爱；其价格有优势，至少与别人持平；其