基于胜任力的人才测评技术应用课件.ppt

1、咨询服务介绍 NormStar彭平根 博士基于胜任力的人才测评技术应用-如何构建以应用为导向的胜任力模型宝钢集团建立管理与技术后备人才发展系统中国航空集团下属公司领导班子领导力模型平安保险集团、太平人寿全面建立能力胜任力模型及其应用进行整体人才梯队建设中国建设银行、神龙汽车、上海大众等国内一流企业都对已经构建管理人员的胜任力模型奔驰、诺基亚、3M、美国铝业、欧尚等国际性企业，在中国延续了应用能力胜任力模型的传统理论理论：经过严密系统的科学论证：经过严密系统的科学论证实际实际：经过众多国际一流企业的实际应：经过众多国际一流企业的实际应用效果检验用效果检验 学术界的深入研究 队伍建设的战略性措施

2、人才选拔、调用、培养的有效方法国内发展：国内发展：双重验证：双重验证：著名人力资源咨询公司广泛应用胜任力模型是先进的管理理念、科学的管理工具组织效率组织效率,个人业绩个人业绩家家庭庭背背景景外外向向型型博博士士智智商商血血型型职职业业经经历历态态度度价价值值取取向向个个人人需需求求身身高高体体重重与组织效率、个人业绩与组织效率、个人业绩高度相关的诸多因素的高度相关的诸多因素的有机组合有机组合胜任力模型是人才标准的创新胜任力模型是人才标准的创新胜任力模型是什么？判断因素判断因素子因素子因素认同认同战略认同战略认同文化认同文化认同能力能力素质素质能力能力员工通用胜任能力员工通用胜任能力领导力领导力

3、/管理能力管理能力专业胜任能力专业胜任能力技术技术素质素质知识知识知识知识教育教育技术技术技术技术经验经验素质素质经历经历专业经历专业经历行业经历行业经历管理经历管理经历风格风格领导风格领导风格性格性格性格性格能能不不能能合合不不合合愿愿不不愿愿人才标准人才标准胜任力模型胜任力模型胜任力模型是人才标准的创新胜任力模型胜任力模型优秀人才的共性特征优秀人才的共性特征是什么？是什么？我们企业优秀人才我们企业优秀人才的共性特征的共性特征应该是什么？应该是什么？企业战略企业战略企业文化企业文化对人才的倡导要求对人才的倡导要求胜任力模型作为人才标准胜任力模型的类别 全员核心素质模型（全员核心素质模型（Co

4、re Competency ModelCore Competency Model）l通过定义贯穿整个组织的核心素质将企业的商业战略、文化、价值观渗透于员工个人的能力l通常包含3-7个较为宽泛的胜任力条目，通过定义员工的素质要求来传达企业的战略愿景、核心价值观l主要是作为一种沟通传达商业战略的工具领导领导/管理序列胜任力模型（管理序列胜任力模型（Leadership Competency ModelLeadership Competency Model）l定义实现高绩效领导/管理（跨越职能差异）所必须的胜任力条目l定义出全员核心胜任力是如何在管理岗位上有所体现的l可能包含一些特殊的职能性（如市场

5、部、财务部等）胜任力条目关键岗位胜任力模型（关键岗位胜任力模型（Key Contributor ModelsKey Contributor Models）l针对关键工作角色定制，如：项目经理，销售顾问等等l定义出全员核心胜任力是如何在特定工作角色上有所体现的胜任力模型是人才标准的创新胜任力模型是人才标准的创新公司的公司的管理人员胜任力模型管理人员胜任力模型决策力公司的专业岗位的公司的专业岗位的胜任力模型胜任力模型激励团队指标定义：激励团队指标定义：主动了解、分析团队成员的需求，采取适当有效的方式和方法激发团队成员的工作热情与动力，以提高团队的整体战斗力。指标理解：指标理解：它表现为调动团队成员

6、工作积极性，鼓舞团队士气的意愿和行为；它不仅强调通过建立和不断完善激励机制提高团队士气，更强调通过宣导愿景、树立导向等方式激发团队成员为实现组 织目标共同努力奋斗的热情和动力，从而实现对团队的长期激励。1 1常规激励常规激励 有效应用常规激励手段进行合理奖惩有效应用常规激励手段进行合理奖惩在职权范围内科学考核团队成员的业绩表现，合理奖惩，采取奖金分配、公开表扬、定期反馈等常规激励 手段 经常与团队成员进行沟通，充分交流对彼此的期望和要求，以增进相互理解2 2策略性激励策略性激励 灵活运用激励资源，进行策略性激励灵活运用激励资源，进行策略性激励了解并分析团队成员个性化的心理需求，采取针对性的激励

7、措施通过职责赋予、树立标兵等形式认可团队成员的工作，使他们能够体验到尊重与价值感3 3机制与愿景激励机制与愿景激励 建立激励机制，塑造共同愿景建立激励机制，塑造共同愿景建立并不断优化导向清晰的激励机制，以引导团队成员的工作行为与团队目标保持一致在团队内部建立共同愿景，激发团队成员为实现团队共同目标努力奋斗的热情和动力素质指标示例基于胜任力的HRM根据能力模型，组织根据能力模型，组织培训和职业发展设计培训和职业发展设计，从而加强企业的核，从而加强企业的核心竞争力心竞争力通过对员工关键行为通过对员工关键行为表现的评估，确保其表现的评估，确保其具备期望的技能和知具备期望的技能和知识识员工的薪酬以及升

8、员工的薪酬以及升职应基于个人能力职应基于个人能力评估结果评估结果评估员工是否达到个评估员工是否达到个人能力胜任力模型设人能力胜任力模型设定的行为表现定的行为表现“目标目标”胜任力胜任力把提高人的胜任力作把提高人的胜任力作为管理的主要目标。为管理的主要目标。把提高和发挥胜任力把提高和发挥胜任力作为主要激励手段。作为主要激励手段。把人的胜任力的提高和发挥程度作为评价组织绩效的把人的胜任力的提高和发挥程度作为评价组织绩效的主要标准；主要标准；把管理人的胜任力把管理人的胜任力作为根本出发点作为根本出发点 把个人具有的组织发展所需要的胜任力作为首要管理把个人具有的组织发展所需要的胜任力作为首要管理对象，

9、把人的胜任力看作是管理中起决定性作用的因对象，把人的胜任力看作是管理中起决定性作用的因素素基于胜任力的人力资源管理体系的特点基于胜任力的人力资源管理体系的特点改变传统管理的激励方式，主要依靠为人的胜任力的改变传统管理的激励方式，主要依靠为人的胜任力的提高和发挥创造良好环境作为激励手段；提高和发挥创造良好环境作为激励手段；将业务战略转化为人力资源管理日常的运作，从而使将业务战略转化为人力资源管理日常的运作，从而使人力资源管理表现得更为主动积极、追求持续变革、人力资源管理表现得更为主动积极、追求持续变革、更人性化的规划。更人性化的规划。把人力资源管理把人力资源管理提高到战略层次。提高到战略层次。胜

10、任力模型的建立是一个科学过程胜任力模型的建立是一个科学过程胜任力指标的确定、指标的定义、分级行为描述，需要遵胜任力指标的确定、指标的定义、分级行为描述，需要遵循着循着严格的方法论原则严格的方法论原则，经过深入的实证研究来进行提炼，经过深入的实证研究来进行提炼和归纳。和归纳。总体而言，胜任力构建是要回答：在我们企业里，优秀人总体而言，胜任力构建是要回答：在我们企业里，优秀人才的共性特征才的共性特征应该是什么应该是什么？寻找并提炼目标岗位的优秀共性特征，并把这些共性特征寻找并提炼目标岗位的优秀共性特征，并把这些共性特征用胜任力指标表达出来就成了胜任力模型构建的核心工作用胜任力指标表达出来就成了胜任

11、力模型构建的核心工作。基 于 胜 任 力 的 人 力 资 源 管 理n胜任力模型的构建基 于 胜 任 力 的 人 力 资 源 管 理n胜任力模型的构建胜任力模型的构建方法胜任力模型的构建方法限定选项法限定选项法演绎法演绎法归纳法归纳法综合法综合法有效性有效性应应用用频频率率基 于 胜 任 力 的 人 力 资 源 管 理n胜任力模型的构建代表性代表性增强性增强性 工作分析访谈 优秀干部BEI 内部专家普遍性问卷调研 高管访谈 资料分析 战略、文化主题词演绎实证实证调研调研+专家专家校验校验战略战略演绎演绎+文化文化研究研究胜任力模型的胜任力模型的构建方法：构建方法：综合法综合法 举例举例基 于

12、胜 任 力 的 人 力 资 源 管 理n胜任力模型的构建经验分享 构建胜任力模型的资源投入 时间：构建模型2-6个月左右，应用开发因情况而定，2-12个月 人力：很多环节都需要双方配合，特别是在调研阶段，eg：RO胜任力模型项目、保险公司管理干部胜任力模型项目 资金 上层的支持基于胜任力的人力资源管理n胜任力模型的构建了解职位了解职位的核心工的核心工作内容、作内容、工作职责、工作职责、典型工作典型工作情境情境职位分析职位分析重新塑造企重新塑造企业文化业文化重新定义企重新定义企业用人标准业用人标准（转型期）（转型期）为人才的选、为人才的选、育、用、留育、用、留提供指导提供指导分析企业建模分析企业

13、建模的目标的目标根据建模根据建模目标和职目标和职位特点确位特点确定研究方定研究方法法找方法找方法绩效标准绩效标准确定确定对照样本对照样本确定确定找样本找样本调研（访谈、调研（访谈、问卷、观察问卷、观察等），分析等），分析绩优与普通绩优与普通绩效样本的绩效样本的胜任力差异胜任力差异找差异找差异胜任力指标：胜任力指标：差异是什么差异是什么等级：差异等级：差异有多大有多大权重：各指权重：各指标对绩效重要标对绩效重要性分别是多少？性分别是多少？建模型建模型与经验的一与经验的一致性：内部致性：内部专家讨论专家讨论方法与过程方法与过程的科学性：的科学性：外部专家论外部专家论证证校验模型校验模型基 于 胜

14、任 力 的 人 力 资 源 管 理n胜任力模型的构建模型构建阶段的主要数据调研技术 战略文化演绎战略文化演绎 工作分析工作分析 行为事件访谈（行为事件访谈（BEI）焦点小组访谈焦点小组访谈 普遍问卷调研普遍问卷调研 内部专家研讨内部专家研讨咨询服务介绍 NormStar彭平根 博士基于胜任力的人才测评技术应用-人才招聘选拔基 于 胜 任 力 的 人 才 招 聘 选 拔内容大纲基于胜任力的人才招聘选拔基于胜任力的人才招聘选拔1企业为何招人难2运用胜任力理论提高招聘质量3企业高层次核心人才招聘的应用案例 4胜任力模型在校园招聘中的应用5胜任力模型在社会招聘中的应用6小结：基于胜任力模型招聘的关键点

15、基 于 胜 任 力 的 人 才 招 聘 选 拔目 录1企业为何招人难？招聘工作的价值何在？总体上来说，经理人在晋升和人员配置方总体上来说，经理人在晋升和人员配置方面的决策性较差。他们的平均成功率不超过面的决策性较差。他们的平均成功率不超过0.33。其决策中最多只有。其决策中最多只有1/3被证明是正确的，被证明是正确的，另有另有1/3勉强算得是可以的，还有勉强算得是可以的，还有1/3则是彻则是彻头彻尾的失败。在其他领域，我们绝不可能接头彻尾的失败。在其他领域，我们绝不可能接受这么大的失败率。当然，做出经理人选拔的受这么大的失败率。当然，做出经理人选拔的决策永远不可能完美，但其成功率应尽可能地决策

16、永远不可能完美，但其成功率应尽可能地接近接近1.00。彼得彼得.德鲁克德鲁克基 于 胜 任 力 的 人 才 招 聘 选 拔人事决策的正确性有多高费用项目占工资比（）占工资比（）元元新员工不足而导致的费用（12个月）464646004600同事帮助新员工的费用（12个月）333333003300因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月）6 6600600同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用2 2200200职位空缺或找人临时替补的费用（13周）505050005000办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用3 3300300招聘费用(广告费、代理费等)和人力资源部的费用10101000100

17、0寻找新的合适员工的费用（49小时）8 8800800重新安置该员工的费用0 00 0总费用1580015800总费用相对于平均工资的倍数1.581.58选人错误（换人）的代价 1万/年薪此数据来自美国人力资源协会此数据来自美国人力资源协会基 于 胜 任 力 的 人 才 招 聘 选 拔人 事 决 策 错 误 的 代 价基 于 胜 任 力 的 人 才 招 聘 选 拔n建立拟招聘岗位的胜任力模型n灵活运用人才测评技术n建立规范有效的选拔流程目 录2运用胜任力理论提高招聘质量胜任力与人才测评技术对应 基本潜能：学习、分析判断基本潜能：学习、分析判断、人际沟通、创新思维等、人际沟通、创新思维等任用决策

18、建议任用决策建议能不能能不能领导力、领导艺术领导力、领导艺术发展潜力发展潜力通用管理技能、管理经验通用管理技能、管理经验行业经验、专业经验知识行业经验、专业经验知识性格、管理风格等与岗性格、管理风格等与岗位及组织文化的匹配度位及组织文化的匹配度 价值观、动力适配性、价值观、动力适配性、职业倾向职业倾向 意愿和背景情况意愿和背景情况 合不合合不合愿不愿愿不愿心理心理测验测验360度度评评估估AC情景情景模模拟拟结构结构化化面面试试笔试笔试背景背景调查调查A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+NormStat基于胜任力的人才选拔模型基 于 胜 任 力 的

19、人 才 招 聘 选 拔常用人才测评方法介绍n结构化面试（Structured Interview）n心理测验（Psychological Tests)n无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion）n角色扮演(Role Play)n演讲（Presentation)n文件筐测验(In-Basket)n团队游戏(Team Game)n360度评估（360 Feedback)n投射测验（Projective Test)基 于 胜 任 力 的 人 才 招 聘 选 拔基 于 胜 任 力 的 人 才 招 聘 选 拔目 录3企业高层次核心人才招聘的应用案例 u特点与要求：重要度、复

20、杂度高。人难找，领导做考官，用错代价大，科学、多种方法并用。u常用方法：结构化面试，高管面试，AC测评，背景调查，心理测评u创新趋势：委托第三方进行评估高 层 招 聘基 于 胜 任 力 的 人 才 招 聘 选 拔u案例分享：u中央国资委企业高管全球公开招聘选拔u奔驰汽车4S店管理层引进测评选拔。高 层 招 聘基 于 胜 任 力 的 人 才 招 聘 选 拔基 于 胜 任 力 的 人 才 招 聘 选 拔目 录4胜任力模型在校园招聘中的应用u特点与要求：规模大，分布范围广，时间短，任务重，形象工程。操作简便，效率要高，测题有一定的保密性。u常用方法：专业笔试、素质测评、面试、LGD。校 招 测 评基

21、 于 胜 任 力 的 人 才 招 聘 选 拔u案例分享：案例分享：u神龙汽车神龙汽车u中国银行中国银行u欧莱雅中国欧莱雅中国u强生中国强生中国u中广核中广核集团集团校园招聘，“海选”人才 怎样实现精准、高效的规模化筛选校 招 测 评基 于 胜 任 力 的 人 才 招 聘 选 拔基 于 胜 任 力 的 人 才 招 聘 选 拔目 录5胜任力模型在社会招聘中的应用u特点与要求：成熟人才招聘，人才对公司价值贡献大，注重专业知识技能和经验。用人部门领导决定权大，社会干扰因素较多。零散，流程不规范，要及时，有效。HR与用人部门的冲突多。u常用方法：BEI面试，素质测评，部门面试，reference che

22、ck.分 岗 招 聘基 于 胜 任 力 的 人 才 招 聘 选 拔u案例分享：u凯迪电力u中广核集团社会人才招聘 如何建立科学、规范、有效的人才选拔系统分 岗 招 聘基 于 胜 任 力 的 人 才 招 聘 选 拔专业专业素质素质综合综合能力能力特征特征岗位岗位适配性适配性专业专业知识知识专业专业技能技能专业专业经验经验文化适配性文化适配性动力适配性动力适配性学习学习能力能力沟通沟通能力能力团队团队合作合作问题问题解决解决执行执行控制控制书面书面表达表达创新创新能力能力团队团队领导领导信息信息整合整合协调协调能力能力计划计划能力能力工作工作主动主动性性笔试笔试面试面试心理测验心理测验面试面试无领

23、导小组讨论无领导小组讨论心理测验心理测验面试面试招 聘 选 拔 的 基 本 内 容基 于 胜 任 力 的 人 才 招 聘 选 拔基 于 胜 任 力 的 人 才 招 聘 选 拔6.小结：基于胜任力模型招聘的关键点n明确的人才标准：胜任能力模型n有效的候选人才：信息渠道通畅n科学的测评工具：人才测评技术n规范的操作流程：客观公正择优咨询服务介绍 NormStar彭平根 博士-人才培养与发展基于胜任力的人才测评技术应用胜任力模型应用范例AUCHAN（法国欧尚）企业特点：外资、连锁企业；员工数量庞大；不断扩张和发展，对人才需求量极大；独特的企业文化对人员有特殊要求；注重对人才的内部选拔和培养。胜任力模

24、型是如何具体应用，帮助欧尚实现对人才的招聘选拔、考核评估和培养发展的？胜任力模型与Auchan人才发展Auchan人才发展通道Page 40胜任力模型与欧尚人才发展STMMCDMHR模型的宣导（案例）潜质人才测评潜质人才面谈后备库建设个人360评估定期跟踪面谈PA评估团体能力分析核心能力标准 招聘与选拔 培养与发展 考核与评估 认可测评反馈-IDP能力自我检测（问卷）培训课程设计导师计划职业规划接班人计划体现能力价值的 职业发展通道设计基于能力提升的 晋升机制激励性的培养机会发展核心能力获得核心能力评估核心能力认可核心能力校园招聘（or其他大量招聘）欧尚的做法：采用可远程操作的on-line

25、测评工具潜质人才选拔-AC选拔有潜力的后备管理人员促进内部管理后备的成长和发展宣导公司对管理人员的行为要求破冰活动小组讨论心理测验管理事件处理BEI面谈宣导目的打消顾虑模拟团队活动，考察人际、团队互动等方面的能力模拟商业环境及问题，考察商业、团队类问题解决能力关注候选人的性格特点、分析思维、合作等基础发展潜质通过典型行为事件的追问，以行为为基础，更多关注综合管理能力相关指标通过基于胜任力的绩效管理落实通过基于胜任力的绩效管理落实“人才发展人才发展”n绩效管理理念的变化 绩效管理理念绩效管理理念不仅关注工作不仅关注工作 结果，也同时关结果，也同时关注工作过程注工作过程不仅注重对过去不仅注重对过去

26、的总结，更加注的总结，更加注重对未来发展的重对未来发展的规划规划体现与企业经营体现与企业经营目标和重点工作目标和重点工作任务的紧密结合任务的紧密结合绩效改善的关键绩效改善的关键在于人员能力的在于人员能力的提升提升与设定的绩效目与设定的绩效目标相比，而不是标相比，而不是进行部门间的进行部门间的 横向比较横向比较全程性的全程性的绩效管理绩效管理能力导向而非单一业绩导向的倡导作用；关于与战略、业绩最有相关度的核心能力；人才素质盘点，潜力大业绩好的金牛型人才；增强管理者的自我意识（自我认识中的盲点）绩效评估的内容从单纯的KPI转向“KPI+KCI”并重通过基于胜任力的绩效管理落实通过基于胜任力的绩效管

27、理落实“人才发展人才发展”KPI+KCI并重的实质是既重现实的业绩，也看重影响未来的潜质高中低高中低淘汰这部分人员发出警告、进行指导、安排不同职位绩绩 效效 等等 级级员员工工综综合合能能力力稳定这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平激励并保留这部分员工，明确其能力发展重点给予适当培训，以提升整体能力激励并保留这部分员工，给予适当培训，帮助其提高工作业绩重点激励并保留这部分员工，给予适当培训，并进行嘉奖通过基于胜任力的绩效管理落实通过基于胜任力的绩效管理落实“人才发展人才发展”绩效考核与绩效反馈成为了管理者在绩效管理方面的最重要工作内容具体到从行为层面给被考评者提供反馈，告知改进之处及改进建议

28、，并签订绩效改进计划（IDP）通过基于胜任力的绩效管理落实通过基于胜任力的绩效管理落实“人才发展人才发展”n借助360度行为评价技术进行KCI考核绩效低绩效低潜力大潜力大8%绩效中绩效中潜力大潜力大24%绩效高绩效高潜力大潜力大8%绩效低绩效低潜力中潜力中4%绩效中绩效中潜力中潜力中22%绩效高绩效高潜力中潜力中16%绩效低绩效低潜力小潜力小2%绩效中绩效中潜力小潜力小8%绩效高绩效高潜力小潜力小12%跟踪跟踪明星明星超级明星超级明星监控监控适合现在适合现在的岗位的岗位明星明星出局出局监控监控跟踪跟踪潜潜 力力绩绩 效效潜潜 力力业绩评价业绩评价能能力力评评价价根据根据业绩评价业绩评价和和能力

29、评价能力评价综合结综合结果进行分类，果进行分类，明确后续分类使用明确后续分类使用和培养的方向和培养的方向。绩绩 效效通过基于胜任力的绩效管理落实通过基于胜任力的绩效管理落实“人才发展人才发展”自我评价自我评价直接上级的评价直接上级的评价直接下级的评价直接下级的评价同同事事的的评评价价客客户户的的评评价价基于岗位胜任力模型的360度问卷。问卷内容和形式的设计完全从指标分级行为描述出发设计，保证科学性和有效性结合通过基于胜任力的绩效管理落实通过基于胜任力的绩效管理落实“人才发展人才发展”通过基于胜任力的绩效管理落实通过基于胜任力的绩效管理落实“人才发展人才发展”通过基于胜任力的绩效管理落实通过基于

30、胜任力的绩效管理落实“人才发展人才发展”通过基于胜任力的绩效管理落实通过基于胜任力的绩效管理落实“人才发展人才发展”通过基于胜任力的绩效管理落实通过基于胜任力的绩效管理落实“人才发展人才发展”n SM能力发展情况的自我评估n 差距分析-寻找待发展之处问卷特点：基于DM能力模型及等级要求选择SM日常工作中的典型情景操作简易，自动生产结果通过基于胜任力的绩效管理落实通过基于胜任力的绩效管理落实“人才发展人才发展”日常提供自我行为检查工具培训（课程）设计与选择培训（课程）设计与选择基于胜任力模型与绩效考核的培训实施 核心核心 技能技能 胜任胜任 能力能力 模型模型 战略战略 文化文化 价值观价值观培

31、训项目培训项目培训项目培训项目培训项目培训项目技能落差技能落差员工现有技员工现有技能（绩效评能（绩效评估、职业生估、职业生涯发展）涯发展）课程课程模块模块培训培训需求需求培训培训计划计划培训过程的标准化和规范化Page 55培训需求分析培训需求分析培训课程设计培训课程设计开展培训课程开展培训课程实施能力发展活动实施能力发展活动通过训前能力素质评鉴，精准确定个人和组织培训需求培训效果评估培训效果评估根据能力素质指标分解培训基点，并在课程中融入本企业实际案例实施与个人紧要提升能力相关的实践活动化学为用对训前训后管理能力变化进行对照评估与反馈针对不同能力素质的特性，采用不同授课方式人员人员A A 。

32、人员人员Z Z培训需求培训需求能力素质项能力素质项1 1：。能力素质项能力素质项N N：核心储备人员核心储备人员能力素质能力素质注：标处为个人测评结果的短板能力素质项目，数目表示培训需求的优先次序。根据能力素质差距统计，确定组织培训需求根据能力素质差距统计，确定组织培训需求模块模块/能力匹配能力匹配重点课程重点课程针对性的能力素质提升针对性的能力素质提升核心素质核心素质专业素质专业素质敬敬业业精精神神诚诚实实守守信信团团队队精精神神沟沟通通能能力力运运用用专专业业解解决决问问题题领领导导能能力力发发展展他他人人管管理理变变革革主主动动进进取取管理人员管理人员经理人员十项管理技巧建立信任对你和下属的发展负责计划和执行有效沟通企业文化和价值观找到和留住最佳雇员结果导向的管理者高绩效人士的7个习惯全面质量管理根据培训需求匹配合适课程