漂亮三三制薪酬设计技术课件.ppt

1、三三制薪酬设计技术胡八一0三三制薪酬设计技术总览个人价值岗位价值贡献价值成本分析薪酬调查价值评估结构设计等级设计晋升设计三大价值导向三大基础工程三大设计技术1第一部分三三大大价值导向价值导向21.个人价值或称“固有价值”，即雇员个人本身所具有的价值，不易随着外部环境而发生太大的变化，它主要包括：个人价值学历专业职称工龄能力地点32.岗位价值或称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定雇员所能做出的贡献大小的基础平台。1 1、当个人价值、当个人价值大于大于岗位价值，即固有价值岗位价值，即固有价值大于大于使用价值时使用价值时人才浪费，或英才变成庸

2、才增加人力成本，若不增加由必然人才流失2 2、当个人价值、当个人价值小于小于岗位价值，即固有价值岗位价值，即固有价值小于小于使用价值时使用价值时无法全面履行职责勉强履行职责但质量或绩效不高43.贡献价值或称“市场价值”，即雇员在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业主发生购买行为。个人价值是雇员固有的，只有将它作用于某个岗位并产生出正正价值时，企业对雇员的业绩的购买才是赢利的。1 1、当雇员的贡献价值、当雇员的贡献价值大于大于企业的报酬时，企业的报酬时，经营才能赢利，才会想办法留住该雇员2 2、当雇员的贡献价值、当雇员的贡献价值小于小于企业的报酬时，甚至出现企业的报酬时，甚至出现

3、负价值负价值时时经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系54.三大价值的关系雇员雇员个人本身的知识、技能、态度等因素岗位岗位岗位的职责、特征和企业的绩效期望业绩业绩岗位的职责、特征和企业的绩效期望作用于产生出固有价值使用价值市场价值65.价值分配与薪酬设计人力资源管理与开以的核心目标人力资源管理与开以的核心目标就是促使人力价值链的升值：就是促使人力价值链的升值：员工的价值与价值分配员工的价值与价值分配岗位岗位 职责职责考核考核评估评估薪酬薪酬 福利福利共同共同 创造价值创造价值客观客观 评估价值评估价值公平公平 分配价值分配价值HRMDHRMDR R的的主要主要工作工作HRMDHRMD的

4、的工作工作目的目的固有价值固有价值使用价值使用价值市场价值市场价值在何岗位在何岗位做何工作做何工作是否适用是否适用什么学历什么学历什么职称什么职称经验多久经验多久做得如何做得如何有无贡献有无贡献贡献多大贡献多大资历工资资历工资岗位薪资岗位薪资绩效薪资绩效薪资根据学历、工根据学历、工龄、职称等要龄、职称等要素制定该薪资素制定该薪资通过岗位评价通过岗位评价确定岗位价值确定岗位价值比来制定薪资比来制定薪资将员工工作结将员工工作结果与绩效标准果与绩效标准对照制定此薪对照制定此薪76.三大价值导向运用练习本科本科高中高中8第二部分三三大大基础工程基础工程之一之一人力成本分析人力成本分析91.0人力成本分

5、析描述：将人力成本与销售额、总成本等数据进行对比。目的：分析人力总成本的合理性 预算和控制薪资总额或总比例（人力成本率）有目标性的提高人均效益，即降低人力成本率 解决的问题是：人力成本的合理人力成本的合理性性102.0人力资源效率与价值时间比率人均年收入人力成本率113.0人力成本的内涵与比例人力总成本(100%)薪酬费用(假定为100%)消耗费用每月支付费用(87.5%)其他支付费用(12.5%)变数太大,无法确定固定比例,因各企业情况而异 标准工作时间内薪资(60.5%)标准工作时间外薪资谴散费用法定福利基本基本工资工资各种补贴各种补贴加班费用临时补贴各种奖金招聘费用培训费用其他费用职职位

6、位工工资资绩绩效效工工资资职职务务补补贴贴住住房房补补贴贴交交通通补补贴贴伙伙食食补补贴贴法定外福利供参考本讲义特指124.0人力成本分析方法一4.1历史数据推算法 A 根据历史数据求出“薪资比率（常数）”薪资比率=薪资总额销售额=A%B 根据企业预测销售目标求出“薪资总额”薪资总额=销售额薪资比率134.0人力成本分析方法二4.2损益临界推算法 A 由财务部计算出公司损益临界点 损益临界点=固定成本临界利益率 临界利益率=临界利益销售额 临界利益=销售额-变动成本 B 统计出现在临界点时的人力成本 C 人力成本率=临界点的人力成本临界点 的销售额144.0人力成本分析方法三4.3劳动分配率推

7、算法 劳动分配率=人力成本附加值 附加值=销售额-购入值（材料+外加工费）附加值率=附加值(销售额-附加值)人力成本率=附加价值率劳动分配率 =人力成本销售额15案例1日期工人工资(A)管理者工资(B)总工资(C)销售收入(D)CD2004年1月1,809,669.79 1,126,904.00 2,936,573.79 20,090,344.96 14.62%2004年2月1,238,414.22 973,836.00 2,212,250.22 22,877,584.06 9.67%2004年3月2,263,231.70 1,424,202.00 3,687,433.70 29,339,21

8、7.94 12.57%2004年4月2,346,825.00 1,235,715.00 3,582,540.00 35,630,616.15 10.05%2004年5月2,547,357.00 1,191,680.00 3,739,037.00 31,594,442.80 11.83%2004年6月2,446,713.00 1,185,515.00 3,632,228.00 43,564,099.46 8.34%2004年7月2,621,088.00 1,219,402.00 3,840,490.00 43,717,342.73 8.78%2004年8月2,778,154.65 1,207,9

9、38.00 3,986,092.65 44,324,950.72 8.99%2004年9月3,348,511.00 1,214,125.00 4,562,636.00 54,503,039.63 8.37%2004年10月3,478,725.00 1,223,624.00 4,702,349.00 50,493,689.46 9.31%2004年11月3,404,708.00 1,429,998.00 4,834,706.00 50,439,970.54 9.59%2004年12月3,194,944.00 1,335,973.00 4,530,917.00 40,007,937.10 11.3

10、3%46,247,253.36 466,583,235.55 9.91%2005年1月2,339,910.50 1,340,344.00 3,680,254.50 40,190,063.19 9.16%2005年2月2,626,287.33 1,377,590.00 4,003,877.33 26,068,184.04 15.36%2005年3月2,624,061.00 1,088,483.00 3,712,544.00 43,864,198.99 8.46%2005年4月3,202,982.43 1,510,000.17 4,712,982.60 50,616,206.82 9.31%200

11、5年5月3,386,593.60 1,619,507.40 5,006,101.00 57,702,662.35 8.68%2005年6月3,759,859.00 1,661,996.16 5,421,855.16 64,319,347.03 8.43%2005年7月4,565,240.00 1,676,173.30 6,241,413.30 69,228,937.57 9.02%2005年8月4,510,000.00 1,750,425.73 6,260,425.73 70,313,108.74 8.90%2005年9月4,216,441.30 1,707,079.10 5,923,520.

12、40 65,926,846.75 8.98%44,962,974.02 488,229,555.48 9.21%某电子公司人力成本原始数据16案例10.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%16.00%18.00%2004年1月2004年3月2004年5月2004年7月2004年9月2004年11月2005年1月2005年3月2005年5月2005年7月2005年9月某电子公司人力成本率柱状图171.2人力成本分析方法二1.2.2损益临界推算法 A 由财务部计算出公司损益临界点 损益临界点=固定成本临界利益率 临界利益率=临界利益销售额 临界利益=销

13、售额-变动成本 B 统计出在临界点时的人力成本 C 人力成本率=临界点的人力成本临界点 的销售额18第二部分三三大大基础工程基础工程之二之二薪酬水平调查薪酬水平调查191.0薪酬水平调查影响薪酬总体水平的主要因素企业成本承受能力人力成本分析与预算区域环境薪酬水准市场的薪酬调查 解决的问题是：薪薪酬的外部竞争性酬的外部竞争性202.0薪酬调查表的设计调查对象职务报告对象工龄学历月薪水平年薪总额最近所在单位固定浮动福利总额行业性质人数销售额所在地外部调查用213.0薪酬调查数据处理职等薪资最低线最高线平均线22案例：薪酬调查报告2001年加油站年加油站/便利店便利店/超市薪酬调查报告超市薪酬调查报

14、告Compensation Survey Report of 2001 for ServiceCompensation Survey Report of 2001 for ServiceStation/Shop/SupermarketStation/Shop/Supermarket地区：地区：深圳深圳SZ职位：职位：加油站加油站/店铺经理店铺经理公司数：公司数：6样本数：样本数：14ManagerCompany No.Samples薪资数据 Data25thMedian75th数据样本数据样本Data No.Data No.%月基本工资Monthly Basic Salary1,5251,63

15、02,44014100%月职位或岗位工资（津贴）Fixed Monthly Allowance2006101,148643%月其它固定现金收入Other Monthly Cash Income450500510年度固定奖金Fixed Annual Bonus1,1801,8002,000964%年度固定现金收入Fixed Annual Cash Income24,44530,10037,935月浮动奖金（实际）Monthly Incentives(Actual)-1,276-429%年度总现金收入（实际）Annual Total Cash24,44530,10037,935月浮动奖金（目标）M

16、onthlyVariable Incentives(Target)5007501,300536%年度总现金收入（目标）AnnualTotal Cash Income(Target)29,60536,15641,305在职者资料Employees Data年龄Age2628311393%学历Qualification 高中大专大专14100%直接或间接下属员工人数Subordinates1021251393%23第二部分三三大大基础工程基础工程之三之三岗位价值评估岗位价值评估241.0岗位价值评估贡献影响组织1 1、影响、影响架构沟通2 2、沟通、沟通复杂性创新3 3、创新、创新团队知识宽度4

17、4、知识、知识环境危险性5 5、危险性、危险性描述：通过一定的标准对所有岗位的内部比较价值进行评分并根据价值分数的高低进行排序。解决的问题是：薪薪酬的内部公平性酬的内部公平性25岗位评价标准(节选)创新创新确定，开发和改进新的概念、技术、程度步骤、服务或产品明确的明确的问题和有关事宜已被清楚地界定困难的困难的问题和有关事宜只是含糊地被界定复合的复合的三方面中的任何两方面，即：业务、账务和人员，需要一个更广泛基础上的解决方案。多维的多维的所有三方面一业务、财务和人员，需要自始至终的解决方案。1 1跟从跟从与源头、原始的或根本作比较依从程度，做重复的工作或活动依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程

18、度，得出解决方案跟从一套工作活动或程度和面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题依从多种程度和面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题 2 2核查核查做一点点改变核查在现有系统或流程中的问题检查和修改在现有系统或流程中不明显的问题辨别：定义现存於系统或程度中而不明显的问题和事情，发掘解决方案辨别：定义、阐述和解决现存於系统或程度中，不明显的多方面的事情和问题3 3改进改进提高价值或质量，使之更好根据既定的程度，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分析复杂的多

19、方面的事情，和改善工作方法4 4提高提高提高整个过程，系统或产品根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术分析复杂的事情，改善或更新方法和技术广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术5 5创造创造/概念化概念化形成全新的概念和方法，并将之带进现有的系统在一单纯工作范围/职能内，创造/概念化新的方法、技术和/或流程跨工作范围或职能地创造/概念化新的方法、技术和/或程序跨工作范围或职能，在创造/概念化新的方法、技术和/或程序前，分析复杂的问题跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的问题，创造/概念化新的方法、技术和/或程序6 6科学的科学的

20、/技术的突破技术的突破做一个意料之外或革命性的进步，尤其在知识或技术方面在一特定的产品/服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步跨工作范围地把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大进步横跨各职能部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，将多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步1.1.影响影响此因素考虑到职位的影响性质，并以贡献作为修正。首先决定影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。26岗位价值评价结果范例职位等级等级分数

21、研发部销售部财务部质量部制造部5858500分部长大区经理 部长5757475分 部长部长 5656450分 5555425分开发工程师 技术科科长5454400分 车间主任5353375分部长助理 部长助理 动力设备科长5252350分注册科科长办事处主任成本会计科长质量工程师车间副主任工艺工程师设备工程师5151325分 QC科长设备组组长5050300分 业务员 QM科长仓管科长计划专员水电空调班长XXXX药业职位价值等级与岗位名称对照表药业职位价值等级与岗位名称对照表柏明顿范例272.0能力素质评估岗位评价更多适用于以岗位价值为核心的企业,如加工制造业等能力素质评价更适合于以人的能力素

22、质为核心的企业,如IT业等即使是同样的岗位，由于责任者的能力素质的不同，将会给企业带来差距非常大的价值或贡献。解决的问题是：战战略性薪酬与思维性略性薪酬与思维性岗位报酬的公平性岗位报酬的公平性28能力素质模型范例素质名称：渠道销售系列基本能力之素质名称：渠道销售系列基本能力之渠道规划建设能力（局部）渠道规划建设能力（局部）一级一级二级二级三级三级了解公司代理分销运作模式总体情况（历史、发展阶段、现状和未来），理解公司不同产品当期整体渠道建设发展的指导思想和在辖区内渠道的整体规划和各自销售指标（如销量、销售额等）了解海格选择代理渠道伙伴、识别代理渠道质量的标准，如：资金信誉情况，经营水平，市场经

23、验等了解现有业务渠道与海格合作的历史，他们的成功经验/教训，优势/不足以及对海格的期望主动与有经验的业务代表合作,熟悉现有的代理渠道的销售能力和渠道销售指标共同拜访新的代理渠道,从中获得业务开拓的经验和案例清楚了解海格的产品和服务对合作伙伴的经营效益产生的影响 对不同产品、不同阶段和不同市场环境下，分销和直销运作模式能进行优劣比较，并谈出自己观点 积极研究已建立的和新接触的代理渠道的资信及经营信息，特别注重数据分析，从而对选择良好的代理渠道提出建议，且建议经常被采纳 通过各种方式(客户拜访、市场调研、销售数据和客户需求分析等)寻求潜在的业务机会，并与海格的产品/服务等部门沟通积极与海格内部相关

24、部门沟通（市场、客服、产品等），共同分析相关数据，以保证产品销售预测的准确性能够从市场渗透、产品和客户群体互补等方面综合评估渠道代理结构的有效性及发展潜力根据市场分析结果，清楚地知道哪些是海格竞争对手的代理，哪些正在争取或可能与海格合作能够经常根据辖区特点，对辖区内渠道规划建设的KPI考核指标，如多线产品结构、渠道质量、销量/销售额指标等提出建议对辖区内渠道状况了如指掌，选择明确的目标渠道进行业务拓展,特别是针对海格新产品/服务 根据自己的工作经验对建立良好的代理渠道结构（地域、行业、多线产品组合等）有鲜明的见解和良好的预测 能够针对海格既定的年度业务目标(经营指标和新产品/服务)及发展方向，

25、制定辖区渠道拓展的整体规划，特别是针对海格新产品/服务的合理渠道布局制定具体可行的合作伙伴（渠道代理/终端商用客户）年度发展计划和实施推进时间表，对海格目标行业/客户群的特点、发展和变化很了解，并能提出向新行业/客户群渗透的拓展计划（针对商用产品/服务）参与辖区年度销售预测的决策，并能够将辖区总体销售指标进行分解全面掌握辖区内渠道代理的经营状况及其它市场动态信息，提前发出预警帮助海格规避经营风险和作出准确的销售预测主动总结自己在业务拓展、渠道规划方面的经验，并记录成内部培训资料，并能够以培训、讲座等形式做知识转移，以协助其它员工的发展 柏明顿范例29范例XXXX公司招聘专员能力素质级别要求与测

26、评结果对照表公司招聘专员能力素质级别要求与测评结果对照表口头表达能力工作分析书面表达能力岗位设置倾听能力人员编制文字判断能力招聘渠道规划数字判断能力面试技巧.培训管理授课薪酬绩效晋升.核心能力素质专业能力素质1级2级3级4级1级2级3级4级说明：1.表中能力素质1-4级的描述此处略2.每级分两栏,左栏涂黑者为要求达 到的能力素质标准。3.每级对应下的右栏为现招聘或提 提拔XXX的实际测评的的能力素质 标准。30范例按上图我们得出以下数据结论：该员工比期望的能力素质要求综合得分为按上图我们得出以下数据结论：该员工比期望的能力素质要求综合得分为+3+3，根据公司晋升规定：根据公司晋升规定：3 3分

27、时晋升一级，即升为高级招聘专员分时晋升一级，即升为高级招聘专员要求级别 实际达到差距得分要求级别 实际达到差距得分口头表达能力44相等0工作分析23高1级+1书面表达能力34高1级+1岗位设置23高1级+1倾听能力23高1级+1人员编制23高1级+1文字判断能力33相等0招聘渠道规划32低1级-1数字判断能力11相等0面试技巧43低1级-1.培训管理11低1级-1授课23高1级+1薪酬23高1级+1绩效22相等0晋升32低1级-1+2.+1PMT范例131能力素质与薪酬等级能力档次分数范围能力级别分数范围假设某岗位N为751档分数（N-8）1级分数（N-12）分数632级（N-12）分数（N-

28、10）63分数653级（N-10）分数（N-8）65分数672档（N-8）分数（N-1）4级（N-8）分数（N-6）67分数695级（N-6）分数（N-3）69分数726级（N-3）分数（N-1）72分数743档（N-1）分数7级（N-1）分数（N+2）74分数778级（N+2）分数（N+6）77分数819级（N+6）分数81分数32第三部分三三大大设计技术设计技术33等级设计结构设计调整设计员工甲员工乙员工丙工资标准34第三部分三三大大设计技术设计技术之一之一薪酬结构设计薪酬结构设计351.0薪酬结构设计请请记住：记住：薪酬总额的多少更大意义上是具有保健作用薪酬总额的多少更大意义上是具有保健

29、作用而真正具有激励作用的是薪酬结构及其比例！而真正具有激励作用的是薪酬结构及其比例！362.0薪酬结构设计个人部分岗位部分绩效部分基准部分岗位工资职务工资绩效工资年终奖金年薪工资佣金提成学历津贴工龄津贴职称津贴技能津贴薪酬薪酬名称可根据企业习惯称谓而改变，名称可根据企业习惯称谓而改变，但其本质根本不变！但其本质根本不变！373.0薪酬结构及其比例按按职务层次划分职务层次划分383.0薪酬结构及其比例按按职务类别划分职务类别划分39案例1XX公司员工绩效薪资权重浮动比例绩效权绩效权重重浮动比浮动比例例绩效权绩效权重重浮动比浮动比例例绩效权绩效权重重浮动比浮动比例例绩效权绩效权重重浮动比浮动比例例

30、绩效权绩效权重重浮动比浮动比例例营销类70%70%65%60%60%50%55%40%制造(采购、品管、技术)类60%65%55%55%50%45%45%35%管理（财务、人事行政）类50%60%45%50%40%40%35%30%A等等岗位职等岗位职等职务类别职务类别E等等B等等C等等D等等管管理理人人员员计算：若营销总监（计算：若营销总监（A A等）的基准薪资为等）的基准薪资为1000010000元，那么他实得的最高值和最元，那么他实得的最高值和最 低值分别是多少？低值分别是多少？40案例2 A(中心级B(部级)C(科级)D(组级)E(员级)管理类50%45%40%35%技术类40%35%

31、30%25%20%行政类20%20%销售类30%30%生产类20%20%绩效考核等级A级B级C级D级E级绩效考核系数1.51.21.00.80.5XX公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数计算：若制造总监（计算：若制造总监（A A等）的基准薪资为等）的基准薪资为1000010000元，那么他实得的最高值和最元，那么他实得的最高值和最 低值分别是多少？低值分别是多少？414.0总结1 1、什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？、什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？2 2、同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？、同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？42第三部分三三大大设计技术设计技

32、术之二之二薪酬等级设计薪酬等级设计43第一步：确定职等总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别51-751451-47517851-8753276-1002476-50018876-90034101-1253501-52519901-92535126-1504526-55020926-95036151-1755551-57521951-97537176-2006576-60022976-100038201-2257601-625231001-102539226-2508626-650241026-105040251-2759651-675251051-107541276-3001

33、0676-700261076-110042301-32511701-725271101-112543326-35012726-750281126-115044351-37513751-775291151-117545376-40014776-800301176-120046401-42515801-82531426-45016826-85032根据岗位评价分数划分职务等级44第二步：划分薪等薪等人力部财务部市场部销售部生产部技术部供应部1/800分经理经理经理总工程师2/750分经理经理区域经理经理高级工程师3/700分绩效主管总帐会计成本会计策划主管推广主管ME/IE经理4/650分招聘主管

34、设计师业务员工程师5/600分出纳客户服务组长采购员6/550分劳资文员将职等进行微调与合并，确定各等级的中心分数并划分薪等45第三步：确定各薪等的中心值现有薪资总额(各薪等分值现有人数)X元/分值X元/分值某一薪等分值某一薪等的中心值(元)46第四步:确定各薪等的上下限额根据我们的设计经验，一般确定以中线上下浮动20（即下限为中线的80，上限为中线的120）。47第五步:确定同一薪等的级数确定级数的主要参考因素确定级数的主要参考因素:企业文化:多级小差还是少级大差员工职业规划大致的年限企业经营特点下员工能力成长所需时限48第六步:确定级差比例与级差差额参考薪酬晋升阶梯数目要求，我们设定以各职

35、等薪酬中值的3.5%为级差。根据级差比例进行微调形成差额.均相差中值的3.5%49第七步:形成职等薪级表1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级11级12级13级1等5505756006256506757007257507758008258502等6206506807107407708008308608909209509803等7207507808108408709009309609901020105010804等840875910945980101510501085112011551190122512605等96010001040108011201160120012401280132013

36、60140014406等10801125117012151260130513501395144014851530157516207等12201275133013851440149515501605166017151770182518808等13901450151015701630169017501810187019301990205021109等158016501720179018601930200020702140221022802350242010等182019001980206021402220230023802460254026202700278011等2060215022402330

37、24202510260026902780287029603050314012等237024752580268527902895300031053210331534203525363013等268028002920304031603280340035203640376038804000412014等304031753310344535803715385039854120425543904525466015等347036253780393540904245440045554710486550205175533016等39504125430044754650482550005175535055255

38、7005875605017等450047004900510053005500570059006100630065006700690018等512053505580581060406270650067306960719074207650788019等584061006360662068807140740076607920818084408700896020等67007000730076007900820085008800910094009700100001030050第三部分三三大大设计技术设计技术之三之三薪酬调整设计薪酬调整设计51第一步:确定晋升降级渠道ABC薪等内晋升：指在岗位不变或岗位虽

39、然发生变化但是职等没有变化的情况下的薪酬晋升，如右图箭头A所示。薪等内降级：指在岗位不变或岗位虽然发生变化但是职等没有变化的情况下的薪酬降级，如右图箭头B所示。跨薪等晋升：指因为岗位发生变动而导致职等晋升，进入更高薪等“跑道”的过程。如C所示。跨薪等降级：指因为岗位发生变动而导致职等降级，进入更低薪等“跑道”的过程。如箭头D所示。D52第二步:确定晋升降级标准1年度绩效考评得分年度绩效考评得分 比例比例控制控制 工资等级调整工资等级调整本类人员中排名前本类人员中排名前6%6%6 6 2 2级级本类人员中排名前本类人员中排名前6%-30%6%-30%2424 1 1级级本类人员中排名前本类人员中

40、排名前30%-85%30%-85%55%55%0 0本类人员中排名前本类人员中排名前85%-95%85%-95%10%10%1 1级级本类人员中排名前本类人员中排名前95%-100%95%-100%5%5%2 2级或待岗、调职、辞退级或待岗、调职、辞退薪等内晋升降级，每年底进行，标准见下表：53确定晋升降级标准2跨薪等晋升降级，岗位变动之次月实施新工资标准：员工岗位发生变动，必须在变动之日起对工资等级进行调整，并在下一个工作月开始实行。试用期,各种情况下的岗位变动对应的薪资调整策略，变动类型工资调整策略新岗位职等高于变动前岗位职等调整为新岗位对应的薪等，薪级调整为新岗位对应薪等中不低于变动前标

41、准工资水平的较低薪级。新岗位职等低于变动前岗位职等调整为新岗位的薪等，薪级调整为新岗位对应薪等中不高于变动前水平的较高薪级。试用期过后，按后面的薪酬晋升降级调整权限进行定级。54岗位级别调整类型申请初审复核批准总额预算人力资源总监财务总监副总裁总裁部长级以上基于绩效人力资源部长各中心总监人事行政总监总裁/副总裁基于岗位变动人力资源部长各中心总监人事行政总监总裁/副总裁其它基于绩效各部门负责人人力资源部长各中心总监人事行政总监基于岗位变动各部门负责人人力资源部长各中心总监人事行政总监第三步:薪酬调整权限不同级别人员在不同晋升降级类型下，晋升降级程序和权限是不同的：5512345678910111

42、2131415A221502265023150236502415024650251502565026150266502715027650281502865029150500B16050164501685017250176501805018450188501885019250196502005020450208502125021650400C114501175012050123501265012950132501355013850141501445014750150501535015650300D14650149501525015550158501615016450167501705017350

43、176501795018250185501885018850300E108501110011350116001185012100123501260012850131001335013600138501410014350250F7800800082008400860088009000920094009600980010000102001040010600200G5500565058005950610062506400655067006850700071507300745076007600150H620063006400650066006700680069007000710072007300740

44、0750076007600100I484048404930502051105200529053805470556056505740583059206010610090J363037103790387039504030411041904190427043504430451045904670475080K25702640271027802850292029903060313032003270334034103480355070L15901655172017851850191519802045211021752240230523702435250065M32103280335034203490356

45、0363037003770384039103980405041204190419070N230023602420248025402600266027202720278028402900296030203080314060O15401590164016901740179018401890194019902040209021402190224050P8609059509951040108511301175122012651310135514001445149040Q202020702120217022202270232023702420247025202570262026702720272050R

46、14101450149015301570161016501690173017701810185018901930197040S950980101010401070110011301160119012201250128013101340137030T64066068070072074076078080082084086088090092020U48049050051052053054055056057058059060061062010V4004054104154204254304354404454504554604654705级差一薪级薪等二四三五范例56第四部分薪酬体系的实施薪酬体系的实施5

47、71.0现有员工套改姓名岗位现行薪资套改薪资差额基本薪资岗位薪资绩效奖金合计职务等级职务津贴套前基准薪资套后基准薪资薪等薪级胡明采购2284004001028初2100928920S-158将员工现有薪资总额分别按新的薪酬结构对套。为避免带来员工动荡，套改前后基本保持一致或略高于现状个别员工原有薪资与新的薪等薪级相差较大时个别员工原有薪资与新的薪等薪级相差较大时,将采用将采用逐步调整的策略逐步调整的策略582.0新进员工对套评分项目1、根据岗位要求学历，按普通高校毕业为满分，“五大生”降低总分20%2、A级不符合学历要求者不得分,B级大专(不含)以下学历者不得分专业对口10分职称10分同行业工

48、作年限10分2、专业技术任职资格每降低一级扣5分.3、无专业技术任职资格不得分4、低于同等学历不符合专业工作年限，专业不对口不得分。1、符合专业技术任职资格得满分，每超过一个等级加5分.3、同等学历专业不对口但符合规定专业工作年限，并在工作年限内一直从事该专业工作者，扣除该项分数的20%2、相关专业扣除该项分数的20%评 分 标 准学历30分工作年限20分同职位工作年限20分1、所学专业按职位要求完全对口，得满分2、少于规定年限的每年扣4分.3、本企业转正工作年限每年加1分1、按岗位要求年限平均计算得分2、少于规定年限每年扣4分，大于规定年限不加分3、本企业同职位年限每年加2分1、按岗位要求年限平均计算得分2、少于规定年限每年扣2分，大于规定年限不加分3、C级以下按岗位要求学历，每降低一个级别扣除30%4、非正规学校的证书按具有培训经历处理，不得分1、按职位要求年限平均计算每年得分工资级别评分67234580-8990-99100以上150分以下50-5960-6970-791.若设置了个人价值薪资则直接加入其对应的薪资;2.若未设置个人价值工资时,则可通过对个人的固有价值的评分来确定其薪级5960