科尔尼-深发展银行—2711-SDB-Workshop-document-v3-ch-ye课件.ppt

1、讨论会展示2005年2月21日确保深圳发展银行转型的成功确保深圳发展银行转型的成功绝密1A.T.Kearney372711_SZDB/yk科尔尼团队简介科尔尼团队简介nLuke Yang 大中华区金融机构部负责人，副总裁大中华区金融机构部负责人，副总裁nKim Ghatalia 大中华区金融事业部大中华区金融事业部Principaln郭晓涛郭晓涛大中华区金融事业部经理大中华区金融事业部经理n王铮王铮科尔尼北京办事处副理科尔尼北京办事处副理nAngeline Cheng 科尔尼北京办事处副理科尔尼北京办事处副理nFreddie Chung 科尔尼北京办事处副理科尔尼北京办事处副理n杨钥杨钥科尔尼

2、上海办事处副理科尔尼上海办事处副理n叶翔叶翔科尔尼上海办事处高级商业分析员科尔尼上海办事处高级商业分析员nJuliana Chu科尔尼香港办事处高级商业分析员科尔尼香港办事处高级商业分析员绝密2A.T.Kearney372711_SZDB/yk科尔尼团队简介科尔尼团队简介姓名姓名头衔头衔相关经验相关经验Luke Yang 大中华区金融机构部门负责人，副总裁 接近25年金融服务行业工作经验，包括16年与全球领先的金融机构合作进行管理咨询工作的经验 服务过的客户遍及欧洲和美国 咨询工作主要侧重于协助客户在不断发展和成熟的行业中，改进股东价值。在中国，曾与部分领先的金融公司在战略定位、卓越运营和竞争

3、力改进上展开合作Kim Ghatalia 大中华区金融事业部Principal 金融服务行业丰富的经验，曾与亚洲许多领先的金融机构在不同领域进行合作 领导了永亨浙江第一银行的转型 为星展银行进行合作伙伴筛选和初步尽职调查 领导了星展银行-广安、星展-唯高达、以及道亨银行的整合后整合活动Posttransformationtransformation 印尼财政部：国有银行转型 为不同的亚洲/跨国公司客户制定过零售/中小企业银行业务战略 领导了一家中国上市银行的转型活动郭晓涛郭晓涛 大中华区金融事业部经理 与亚太地区的金融机构在战略、转型和技术项目上展开合作方面拥有直接的经验 管理了国内某银行的全

4、行转型规划，包括14项主要举措 管理了国内某银行的组织设计项目 管理了国内某银行的技术基础设施升级规划 管理了亚洲某银行的技术治理转型项目绝密3A.T.Kearney372711_SZDB/yk科尔尼团队简介科尔尼团队简介(续续)姓名姓名头衔头衔相关经验相关经验王铮王铮 大中华区金融事业部副理Angeline Cheng 大中华区金融事业部副理 在几家香港银行的兼并后整合项目中，在信贷管理、流程与服务、对公业务领域，领导了规划和实施的过程，以确保兼并的成功 为某跨国银行的香港私人事业部分析了现有的运营流程，确定了改进机会，并对潜在收益进行预计 重新设计了业务运营中心流程，并realignhum

5、anresourcesystemto？Freddie Chung 大中华区金融事业部副理 担任某台湾银行核心业务基础设施转型规划的团队核心成员 为某台湾银行的运营流程简化进行了分析 对国内股份制银行和城市商业银行进行了全面的研究 调查了国内银行业环境，为某领先的欧洲银行确定了潜在的股权投资目标 为某领先的日本银行的澳大利亚资金部门进行了运营方面的内部审计绝密4A.T.Kearney372711_SZDB/yk科尔尼团队简介科尔尼团队简介(续续)姓名姓名头衔头衔相关经验相关经验杨钥杨钥 大中华区金融事业部副理 为某世界知名的商业银行制定了中国地区战略 为某国内银行设计了澳大利亚市场的产品战略 研

6、究了国内的信用卡市场，并为市场参与者确定了发展机会 为某国际金融集团研究了国内保险市场叶翔叶翔 大中华区高级商业分析员 在两家香港银行的兼并后整合过程中，领导了几个主要职能的转型 为两家领先的国内上市公司评估了整合后运营绩效改进和协同机会，并设计了推广计划实现成本的削减 为某领先的汽车制造商的销售部门确定了业务整合和人力资源改进潜力Juliana Chu 大中华区高级商业分析员 4年与金融机构合作进行咨询和审计的经验 为某跨国私营银行香港分部再造业务流程，为英国某跨国零售银行重新设计金融流程和会计程序 在某领先的美国银行Summerplacementasafinancialcontroller

7、withaleadingUSbank绝密5A.T.Kearney372711_SZDB/yk今日目标今日目标n回顾整体转型规划回顾整体转型规划n大致讨论截至今年底将发生的事件大致讨论截至今年底将发生的事件n描述深发展如何与科尔尼合作描述深发展如何与科尔尼合作 “手牵手，共创未来手牵手，共创未来”n回答问题，阐清不明之处回答问题，阐清不明之处绝密6A.T.Kearney372711_SZDB/yk今日议程今日议程 1.深发展的转型目标深发展的转型目标2.深发展的转型结构和路径图深发展的转型结构和路径图3.项目团队和职责项目团队和职责4.今后步骤今后步骤5.问题解答问题解答绝密7A.T.Kearn

8、ey372711_SZDB/yk2005年将是深圳发展银行的年将是深圳发展银行的“转型年转型年”，并为构建一家高质量的银，并为构建一家高质量的银行奠定坚实的基础行奠定坚实的基础Creating a“One Bank”Bank 优化的业务组合较少 过分依赖于对公业务 需要增强零售业务，以捕捉市场增长 内部管理问题 不良贷款过高，风险管理较弱 处理效率较低，成本收入比较高 资本金不足，lowCAR 缺少相应的全行治理结构和控制 成立了新的管理团队，以扭转颓势 任命了新的主管，CEO和主要管理成员 决定进行管理改革，并对业务进行转型 确定了主要的转型任务 定义了2005年的主要任务 告知了所有员工，

9、并在银行内进行了动员 详细计划正在制定中深发展现状深发展现状 实现卓越的业务 改进了风险管理：不良贷款3%强大的IT能力以支持业务发展 高效的运营:：成本收入比12%深发展未来愿景深发展未来愿景(2007)转型转型愿景：创建一个全新的深发展：一家符合国际标准的高质量银行愿景：创建一个全新的深发展：一家符合国际标准的高质量银行来源：深发展CEOJefferyWilliams2005年演讲,科尔尼分析初步初步绝密8A.T.Kearney372711_SZDB/yk全行转型规划将强调几个特定领域全行转型规划将强调几个特定领域深发展转型的主要目标和侧重领域深发展转型的主要目标和侧重领域客户接触点财务人

10、力资源审计法律营销其它支持产品/服务风险管理零售业务中小企业业务财富管理 对公业务资金与市场业务处理与服务IT 快速解决棘手问题快速解决棘手问题(如不如不良贷款良贷款)迅速前进迅速前进 保持业务的常规发展保持业务的常规发展 奠定发展的基础奠定发展的基础 减少对客户的影响减少对客户的影响 管理所有的利益相关方管理所有的利益相关方 提升员工士气，并提升员工士气，并 promote up&comers目标目标 渠道重新配置/加强 被选渠道 服务水平一致主要侧重领域主要侧重领域 筹资基础 资本结构 财务控制和报告 人力资源 资产质量 风险管理实践 解决不良贷款 处理的集中化 IT升级 零售业务 产品与

11、定价 客户细分 市场定位 对公/中小业务业务 治理与组织结构 审计 不动产处置初步初步来源：新桥投资内部备忘录，科尔尼分析绝密9A.T.Kearney372711_SZDB/yk深发展员工的积极支持和密切协作将转型规划获得成功所必不可深发展员工的积极支持和密切协作将转型规划获得成功所必不可少的少的n现在到今年底，科尔尼的顾问都将和选定的深发展经理紧密合作现在到今年底，科尔尼的顾问都将和选定的深发展经理紧密合作n我们将组成深发展我们将组成深发展科尔尼联合项目团队，推动转型过程，设计并实施各种转型举措科尔尼联合项目团队，推动转型过程，设计并实施各种转型举措n我们将与深发展的员工组成团队并协作，积极

12、的将我们的技能和知识转递给深发展的我们将与深发展的员工组成团队并协作，积极的将我们的技能和知识转递给深发展的团队成员团队成员n深发展员工的专业知识和科尔尼经证明的转型管理方法论相结合，将使得规划过程获深发展员工的专业知识和科尔尼经证明的转型管理方法论相结合，将使得规划过程获得成果，并构建一个全新的深发展得成果，并构建一个全新的深发展手牵手，我们共创未来手牵手，我们共创未来绝密10A.T.Kearney372711_SZDB/yk今日议程今日议程 1.深发展的转型目标深发展的转型目标2.深发展的转型结构和路径图深发展的转型结构和路径图3.项目团队和职责项目团队和职责4.今后步骤今后步骤5.问题解

13、答问题解答绝密11A.T.Kearney372711_SZDB/yk转型规划由几个不同的团队组成，这些团队由项目办公室管理，转型规划由几个不同的团队组成，这些团队由项目办公室管理，向指导委员会报告向指导委员会报告指导委员会指导委员会深发展/新桥高级管理层的参与高层次的方向设定和决策关键问题和风险决议每三周开一次会议项目办公室项目办公室专职的深发展管理高层对整个转型过程进行管理整个项目规划和协调与管理高层/利益相关方就项目进度进行沟通协调其它顾问的进展专门的团队，并有其它深发展高级经理的参与工作规划和实施负责实现计划的收益向项目办公室/指导委员会提供所需的建议转型结构转型结构主要职责主要职责Tr

14、ansformation TeamsTransformation Teams转型团队转型团队绝密12A.T.Kearney372711_SZDB/yk项目办公室的职责得到良好的定义，确保项目以协调和专业的方项目办公室的职责得到良好的定义，确保项目以协调和专业的方式得到实施式得到实施转型项目办公室转型项目办公室整体变革管理整体变革管理 监督所有活动，维护员工士气沟通协调沟通协调 确保内外部沟通与转型活动的一致工作计划管理和报告工作计划管理和报告 确保活动的协调，并确定不同团队间的依赖关系 确保转型按进度进行指标追踪和报告指标追踪和报告 追踪并回报各团队实现的收益/节省的成本 追踪指标并进行报告转

15、型风险管理转型风险管理 确定并解决转型中的实施风险在转型团队和顾问之间进行协调在转型团队和顾问之间进行协调 参与转型/跨团队会议、分析和决策等 协调各工作模块，确保沟通流的连贯性深发展转型项目办公室的职责深发展转型项目办公室的职责绝密13A.T.Kearney372711_SZDB/yk所有转型团队通过项目办公室以协调的方式进行管理所有转型团队通过项目办公室以协调的方式进行管理转型团队结构转型团队结构科尔尼管理的团队其它顾问管理的团队指导委员会指导委员会项目办公室项目办公室人力资源/组织/内部沟通团队法律团队对公业务团队IT团队零售业务团队外部沟通团队审计团队运营团队分销团队财务/MIS/会计

16、团队风险管理团队不动产/一般性服务团队资产质量/不良贷款团队需要在第一阶段得到验证需要在第一阶段得到验证绝密14A.T.Kearney372711_SZDB/yk深发展转型路径图和主要里程碑深发展转型路径图和主要里程碑科尔尼的项目范围科尔尼之外的项目范围2005年2月2005年3月第二阶段：第二阶段：实施实施第一阶段：第一阶段：转型规划转型规划建立转型基础设施并开始建立转型基础设施并开始工作工作全力确认并实施快赢全力确认并实施快赢2005年7月2005年12月建立初始的业务基础建立初始的业务基础设施设施第三阶段：第三阶段：持续实施持续实施CB转型团队管理转型团队管理方向设定和高方向设定和高层规

17、划层规划整体转型管理整体转型管理A转变至银行内转变至银行内转变至银行内转变至银行内C.2 实施计划实施计划B.2 管理整体转型计划管理整体转型计划B.1 成立项目办公成立项目办公室，开始整体室，开始整体管理管理C.1 转型团队制定计划转型团队制定计划A.1 建立转型目标建立转型目标和计划和计划绝密15A.T.Kearney372711_SZDB/yk我们已经定义了三个初步的转型里程碑，我们的团队将勤奋工作我们已经定义了三个初步的转型里程碑，我们的团队将勤奋工作，以实现转型计划，以实现转型计划主要转型里程碑主要转型里程碑初步初步里程碑里程碑1(2005年年3月月)里程碑里程碑2(2005年年6月

18、月)里程碑里程碑3(2005年年12月月)转型计划转型计划 定义转型计划目标，并达成一致 制定主计划 启动关键行动转型基础设施转型基础设施 成立项目办公室 指导委员会、项目办公室和转型团队开始工作转型计划转型计划 在确认和启动每项行动后实现“快赢”全力实施关键行动转型基础设施转型基础设施 工作团队全力工作 指导委员会、项目办公室和转型团队顺利运作转型计划转型计划 实现初始收益 建立核心业务能力，例如信贷风险管理 定义关键的商业战略，并整合战略重点转型基础设施转型基础设施 顺利地移交给深发展员工建立转型基础设施并建立转型基础设施并开始工作开始工作全力确认并实施快赢全力确认并实施快赢建立初始的建立

19、初始的业务基础设施业务基础设施绝密16A.T.Kearney372711_SZDB/yk初步初步初步的转型路径图大致描述了主要里程碑、特定任务和主要活动初步的转型路径图大致描述了主要里程碑、特定任务和主要活动的时间表的时间表深发展转型路径图深发展转型路径图第一阶段第一阶段 建立转型目标和计划 就转型范围和目标达成一致 确定高层的工作模块和约束 制定转型路径图 成立项目办公室，开始整体管理 建立整体转型基础设施 建立项目办公室 启动关键行动 全体团队培训并启动第二阶段第二阶段 管理整体转型计划 项目办公室开始工作 追踪进度和风险指标 转型团队制定计划 制定工作计划和成果 组建转型团队并提供团队所

20、需的资源 进行实施规划 实施计划 日常项目管理第三阶段第三阶段 将项目办公室转变为银行资源 将转型团队转变为银行资源主要任务分组主要任务分组转型路径图转型路径图里程碑里程碑32006年年6月月2月21日里程碑里程碑0 3月月14日日建立转型基础设建立转型基础设施并开始工作施并开始工作建立初始的建立初始的业务基础设施业务基础设施奠定未来业务增奠定未来业务增长的基础长的基础全力确认并实施全力确认并实施快赢快赢里程碑里程碑12005年年6月月里程碑里程碑22006年年1月月绝密17A.T.Kearney372711_SZDB/yk今日议程今日议程 1.深发展的转型目标深发展的转型目标2.深发展的转型

21、结构和路径图深发展的转型结构和路径图3.项目团队和职责项目团队和职责4.今后步骤今后步骤5.问题解答问题解答绝密18A.T.Kearney372711_SZDB/yk项目团队和相应的职责项目团队和相应的职责Transformation TeamsTransformation Teams指导委员会指导委员会转型团队转型团队项目办公室项目办公室 50-70位深发展员工 王铮 杨钥 FreddieChung LukeYang BillTurner KimGhatalia 郭晓涛 项目管理领导团队 2位深发展高级经理 JeffWilliams 深发展管理高层 新桥资本初步初步项目办公室项目办公室顾问委

22、员会顾问委员会 JohnMeinhold(风险管理)DavidHovenden(IT)殷伯昌(IT)AnthonySo(零售业务)贺晓青(组织)注：科尔尼团队的规模取决于转型团队的预计人数；在“方向设定和高层规划”阶段后，该数目可能发生改变；总之，每三个团队需要至少一位顾问 KimGhatalia项目经理 郭晓涛项目办公室经理 AngelineCheng项目办公室支持 叶翔项目办公室支持 JulianaChu项目办公室支持转型团队结构和资源转型团队结构和资源 纵览纵览绝密19A.T.Kearney372711_SZDB/yk使项目办公室开始工作使项目办公室开始工作为转型团队提供支持为转型团队提

23、供支持 依据与前述类似的框架“进行转型”使管理高层参与转型规划，并一同工作，提高管理高层的灵敏性 确保管理高层之间充分的沟通 确保各项行动间的相关依赖关系得到得到确认，各项行动间的问题得到识别和解决 监控转型进度，确保期望收益的实现 选定部分深发展员工进入项目办公室，与科尔尼的顾问进行合作 最终，科尔尼的顾问将会把他们在项目办公室中的职责和角色移交给银行员工 每位担任该角色的科尔尼顾问将支持两到三个转型团队，如：提供分析支持和优先排序，并进行工作规划 权衡深发展提供的输入信息 进行决策分析 与其它团队进行协调 协助快赢的实施 推动潜在收益的识别 顾问将成为转型团队的推动者，确保银行团队切实掌握

24、项目计划，定义项目成果 最终，银行团队将独立展开整个项目，而不再需要顾问的支持科尔尼顾问两种的主要角色科尔尼顾问两种的主要角色科尔尼的顾问在协助银行进行转型时，具有两种截然不同角色科尔尼的顾问在协助银行进行转型时，具有两种截然不同角色绝密20A.T.Kearney372711_SZDB/yk深发展的人员将得到任命，成为项目办公室和转型团队的领导者深发展的人员将得到任命，成为项目办公室和转型团队的领导者，并对项目的成功负责，并对项目的成功负责深发展转型团队领导者角色与职责深发展转型团队领导者角色与职责转型项目办公室领导者转型项目办公室领导者转型团队领导者转型团队领导者 与科尔尼的顾问合作运作转型

25、项目办公室 转型团队间进行协调，解决问题，做出决策 掌握转型主计划，并对“促使事情发生”负责 准备在转型基础设施建立并顺利运作后，承担更为积极的角色 选择合适的团队成员 制定转型项目计划，并执行 确保转型任务及时成功的完成 在转型项目办公室和其它转型团队间进行协调 确定并解决问题，必要时，向项目办公室提出该问题 必要时，向指导委员会展示所进行的决策 必要时，支持沟通计划的执行 对项目的成功完成负责这是具备雄心的员工展示其能力，并使全行都了解其能力的良机这是具备雄心的员工展示其能力，并使全行都了解其能力的良机绝密21A.T.Kearney372711_SZDB/yk今日议程今日议程 1.深发展的转型目标深发展的转型目标2.深发展的转型结构和路径图深发展的转型结构和路径图3.项目团队和职责项目团队和职责4.今后步骤今后步骤5.问题解答问题解答绝密22A.T.Kearney372711_SZDB/yk项目办公室的职责项目办公室的职责4.沟通协调沟通协调2.工作计划管理和报告工作计划管理和报告5.指标追踪和报告指标追踪和报告3.转型风险管理转型风险管理6.在转型团队和顾问之间进行在转型团队和顾问之间进行协调协调整体转型项目办公室整体转型项目办公室1.整体变革管理整体变革管理项目办公室有六项关键职责项目办公室有六项关键职责