供应链模式讲解课件.ppt

1、供应链运作标准模式()Supply-Chain Operation Reference Model供应链运作标准模式 目标 为提高供应链效率提供指导 （Supply-Chain Operation Reference Model）一个以流程为核心的参考模式 三个要素 框架 提供供应链的表述 性能指标 提供测量供应链绩效的指标 最佳实践和IT解决方案 提供如何改进供应链运作的帮助 提供供应链运作改进的标杆 提供一种描述供应链的共同语言将类似公司的运作绩将类似公司的运作绩效定量表示效定量表示根据业内卓越公司的根据业内卓越公司的结果，建立内部的追结果，建立内部的追求的目标求的目标检验标杆检验标杆最佳

2、的管理实践与最佳的管理实践与IT解决方案解决方案最佳实践最佳实践业务流程参考模式业务流程参考模式扑捉现行的业务流程扑捉现行的业务流程制定所求的业务流程制定所求的业务流程（未来流程）（未来流程）业务流程创新业务流程创新扑捉现行的业务流程扑捉现行的业务流程制定所求的业务流程（未来制定所求的业务流程（未来流程）流程）将类似公司的运作绩效定量将类似公司的运作绩效定量表示表示根据业内卓越公司的结果，根据业内卓越公司的结果，建立内部的追求的目标建立内部的追求的目标最佳的管理实践与最佳的管理实践与IT解解决方案决方案流程为核心的参考模式 整合了有效的管理概念 业务流程创新 检验标杆与最佳实践（Benchma

3、rking&best practices）业务流程的计量 跨功能部门的构架供应链供应链是一个由规划,来源,制造于传递的五个重复的功能所组成。Enable 支持每一个供应链功能每一个企业在供应链中有一个特殊的位子和功用。供应商供应商客户客户（内部或外部）（内部或外部）Make交付交付原料原料制造制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver(internal or external)(internal or external)您的公司您的公司客户的客户的客户客户r供应商的供应商的供应商供应商rSource计划计划顾客顾客供应商供应商P1 供应链规划P2 来源规划P

4、3 制造规划P4 传递规划来源来源制造制造传递传递S1 储存的产品的来源储存的产品的来源M1 储存产品的制造储存产品的制造M2 订单产品的制造订单产品的制造M3 订单定制产品的制造订单定制产品的制造D1 储存产品的传递储存产品的传递D2 订单产品的的传递订单产品的的传递D3 订单定制产品的传递订单定制产品的传递S2 订单式制造的产品的来源订单式制造的产品的来源S3 订单定制产品的来源订单定制产品的来源功能与流程退回来退回来源源P5 退回规划退回传退回传递递Enable层次1234焦点焦点应用应用供应链的整体供应链的整体具体的供应链具体的供应链一般业务流程一般业务流程具体企业的流程具体企业的流程

5、供应链战略供应链战略供应链结构供应链结构公司内部或公司间的公司内部或公司间的 流程，流程，实践，系统结构实践，系统结构公司间的供应链改进公司间的供应链改进如何使用?主要用于描述，测量，评价供应链的运作结构 描述:标准的 业务流程可以描述任何供应链 测量:标准的 绩效指标可用于测量供应链，用于最佳标杆的检验 评价:评估供应链，支持供应链的不断改进与战略规划。PlanSourceMakeDeliverEnablePlanSourceMakeDeliverEnablePlanSourceMakeDeliverEnableEnterprise 1Enterprise 0Enterprise 2供应商供

6、应商规划规划顾客顾客顾客的顾客顾客的顾客供应商的供应商的供应商供应商Make传递传递来源来源制造制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver内部或外部内部或外部内部或外部内部或外部你的公司你的公司Source 结构上有五个管理流程ReturnReturnReturn退回退回退回退回ReturnReturnReturnBuilding Block ApproachProcessesMetricsBest PracticeTechnology基本功能 每个功能概括了一个不同类型的供应链活动 规划（Plan）来源（Source）制造（Make）传递（Deliver）

7、Enable 退回(Return)供应链的规划功能 定义 所有使资源与需求匹配的业务流程 类型 需求/供应规划 获取供应资源，对需求做出汇总和优先次序，规划库存水平，确定配送需求，对产品、物料和分销渠道的能力进行规划。制造/买卖决策，供应链结构，能力和资源规划，业务规划，新产品入市和老产品出市，生产升级，产品线管理 预算 Manage planning infrastructure供应链的来源功能 定义 关于接收物料和产品的业务流程 主要类型 采购 获取，接收，检验，入库出库，管理来货 管理供应商 管理来源设施 供应商认证，供应商合同，付款信号，进库货运供应链的制造功能 定义 用于生产制造或修

8、理的业务流程 类型 生产执行 物料要求，接手物料，制造，质检，包装，发放产品 管理生产设施 工程变化，设施和设备,生产状态，生产质量，车间排序，短期生产能力供应链的传递功能 定义 外向物流有关的业务流程 类型 定单管理 下单和管理定单，产品报价，产品配制，管理顾客数据库，管理产品分配，管理产品和价格数据库，管理应收款项、信用、收款和发票 仓库管理 分检，打包，产品配制，生成标签，整合定单，发货 运输管理 管理交通，管理车辆，装车，运输，进出口 规划产品安装，安装，核实安装结果 传递设施管理 管理渠道管理制度，定单制度，管理传输库存，管理传输质量供应链的ENABLE功能 定义 支持所有供应链业务

9、流程的功能 类型 管理信息技术，平台 设施管理工具与技术 支持规划、来源、制造传递功能的IT 和物理设施 流程 支持规划、来源、制造传递功能有关的业务流程与资源业务流程的连接 使用户能识别供应链功能之间的物料流和信息流之间的联系SourceMakeDeliverPlanPlanPlan#水平水平图示图示注释注释1234ConfigurationLevel(ProcessCategories)ProcessElement Level(DecomposeProcesses)PlanDeliverMakeSourceA companys supply chain can be“configured-

10、to-order”at Level 2 from approximately 24 core“process categories.”Companies implement their operations strategy through their unique supply chain configuration.Companies“fine tune”their Operations Strategy at Level 3Level 3 defines a companys ability to compete successfully in its chosen markets an

11、d consists of:Process element definitions Process element information inputs and outputs Process performance metrics Best practices,where applicable System capabilities required to support best practices ImplementationLevel(DecomposeProcessElements)Companies implement specific supply chain managemen

12、t practices at this level Level 4 defines practices to achieve competitive advantage and to adapt to changing business conditions 供应链运作供应链运作 Reference 模式模式Top Level(Process Types)Level 1 defines the scope and content for the Supply Chain Operations Reference model Here basis of competition performan

13、ce targets are setNotinScope描述描述Balance Production Resources withProduction RequirementsEstablish DetailedProduction PlansIdentify,Prioritize,and AggregateProduction RequirementsIdentify,Assess,and AggregateProduction ResourcesP3.1P3.3P3.4P3.2 有3个水平的细节ReturnReturn绩效指标绩效指标绩效指标的定义绩效指标的定义水平水平 1 指标指标供应链

14、供应可靠性供应链供应可靠性The performance of the supply chain in delivering:the correct product,to the correct place,at the correct time,in the correct condition and packaging,in the correct quantity,with the correct documentation,to the correct customer.交货绩效可供货率完美定单完成率供应链的反应速度供应链的反应速度The velocity at which a at

15、which a supply chain provides products to the customer.完成定单的提前期供应链的柔性The agility of a supply chain in responding to marketplace changes to gain or maintain competitive advantage.供应链的反应时间生产线的柔性供应链成本供应链成本供应链运作的成本销售成本供应链管理的总成本附加价值的劳动生产率保修/退货的处理成本供应链资产管理供应链资产管理效率效率The effectiveness of an organization in

16、 managing assets to support demand satisfaction.This includes the management of all assets:fixed and working capital.现金-至-现金的周期时间所需库存的天数资金周转率供应链绩效指标与 水平-1 指标供应链 卡&Gap分析50%$30M Revenue$30M Indirect Cost35 days97 days0%63%Supply Chain cardPerformance Versus Competitive PopulationOverview Metrics Level

17、 1 MetricsActualParityAdvantageSuperiorValue from Improvements按时供货率按时供货率85%90%95%供货完成率供货完成率94%96%98%外部外部供应链供应链可靠性可靠性完美供货率完美供货率80%85%90%供货提前期供货提前期 7 days5 days3 days供应链柔性供应链柔性反应速度反应速度s生产线柔性度生产线柔性度30 days25 days20 days供应链总成本供应链总成本19%13%8%3%内部内部供应链成本供应链成本保修成本保修成本NANANANANA附加价值的生产率附加价值的生产率NA$156K$306K$4

18、60KNA库存天数库存天数119 days55 days38 days22 daysNA资金资金现金现金周期现金现金周期 196 days80 days46 days28 days资金周转率资金周转率 2.2 turns8 turns12 turns19 turnsNA供应链反应速度供应链反应速度82 days55 days13 days45 days$7 M Capital ChargeKey enabler to cost and asset improvements$30M Revenue 水平2 不同的常见的供应链类型 储存产品的制造（M1）预测驱动的 将产品储存以便供应顾客 订单产品

19、的制造（M2）需求拉动的 顾客下单后再组织生产 订单定制产品的制造（M3）设计为主的定制产品 顾客下单后，再组织设计和生产 水平2业务流程 水平 2 图用于描写 表示物流与信息流如何在供应链中流动 确定流程之间的相互依赖 确定流程之间的相互影响 识别供应链之间的因果关系 供应链图(D1)(D1)(S1)(SR1,SR3)CustomerCustomerCustomerCustomer(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(D2)(DR1)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(

20、SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1,S2,M1,D1)(SR1,SR3,DR3)水平 2 业务流程图ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲欧洲 RM 供应商供应商其它其它 RM 供应供应商商S1Alpha 区域区域仓库仓库RM 供应商供应商顾客顾客ALPHAP1P1P1 水平 3 水平 3 支持水平-2功能的所有业务流程 每一个水平-2 流程由多个相应的水平-3流程组成 例如一个储存产品的传递流程由下组成 流程流 流程输入输出 绩效指标 最佳实践 ENABLING 技术S1D1S1M2S2D2M1D1S1S2D1M1S

21、1Cycle TimeScheduleAchievementPerfect OrderFulfillmentDeliveryPerformanceSupplier on time deliveryPerfect Order FulfillmentSupplier on time deliveryPerfect Order FulfillmentOn TimeIn FullDocsDamageOn TimeIn FullDocsDamageRevenueAccounts ReceivableCash Flow分解绩效指标European RM SupplierKey Other RM Suppl

22、iersConsumerAlpha RegionalWarehousesRM SuppliersConsumerALPHA项目过程 组成项目队伍 制定项目目标 将供应链转换成模式 分析所得的图 确定改进的机会 实施选定的供应链改进组成项目队伍 选择跨功能部门的成员 取得高层的支持 一把手工程 制定项目目标 使用-1绩效指标 确定项目的限制条件 限制项目范围三种 分析方法 目视分析法 绘制供应链运作图 寻找重复的部分，间隙或绩效问题 基本分析法 在目视分析法的基础上，加上内部绩效数据 与公司战略和项目目标相比较 识别问题 对解决方案的收益进行定量评价 标杆分析法 在基本分析法的基础上，加上竞争者

23、和业内绩效数据 与标杆绩效比较目视分析法1.在供应链图上寻找改进的机会2.为了对水平-2活动进行评价，挑选绩效指数3.头脑风暴，寻找解决方案4.构造目标供应链图目视分析步骤1：绘制 供应链图(D1)(D1)(S1)(SR1,SR3)CustomerCustomerCustomerCustomer(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1,S2,M1,D1)(SR1,SR3,DR3)(D2)(DR1)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR

24、3)目视分析步骤1：绘制 供应链图ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲欧洲 RM 供应商供应商其它其它 RM 供应供应商商S1Alpha 区域区域仓库仓库RM 供应商供应商顾客顾客ALPHAP1P1P1项目目标：缩短反应时间项目目标：缩短反应时间20%目视分析步骤2：寻找改进机会ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲欧洲 RM 供应商供应商其它其它 RM 供应供应商商S1Alpha 区域区域仓库仓库RM 供应商供应商顾客顾客ALPHAP1P1P1更多的使用提前期短的供应

25、商更多的使用提前期短的供应商项目目标：缩短反应时间项目目标：缩短反应时间20%目视分析步骤3：选择供应链绩效指标ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲欧洲 RM 供应商供应商其它其它 RM 供应供应商商S1Alpha 区域区域仓库仓库RM 供应商供应商顾客顾客ALPHAP1P1P1平均平均10天天（快的（快的5天，慢的天，慢的15天）天）周期时间周期时间5天天5天天总计总计20天天目视分析步骤4：头脑风暴解决方案ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲欧洲 RM 供应商供应

26、商其它其它 RM 供应供应商商S1Alpha 区域区域仓库仓库RM 供应商供应商顾客顾客ALPHAP1P1P15天天周期时间周期时间5天天5天天总计总计15天天停止使用欧洲供应商停止使用欧洲供应商目视分析步骤5：绘制目标供应链图ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M1D1S1D1M1欧洲欧洲 RM 供应商供应商其它其它 RM 供应供应商商S1Alpha 区域区域仓库仓库RM 供应商供应商顾客顾客ALPHAP1P1P15天天周期时间周期时间5天天5天天总计总计15天天基本分析法1.在供应链图上寻找改进的机会2.为了对水平-2活动进行评价，挑选绩效指数3.收集内部供应链绩效

27、指标数据4.检查内部绩效数据，寻找改进机会5.检查业内最佳实践的绩效指标6.头脑风暴，寻找解决方案7.构造目标供应链图ConsumerRM SuppliersS1D1S1M2S2D2M1D1S1S2D1M1S1Cycle TimeScheduleAchievementPerfect OrderFulfillmentDeliveryPerformanceSupplier on time deliveryPerfect Order FulfillmentSupplier on time deliveryPerfect Order FulfillmentOn TimeIn FullDocsDamag

28、eOn TimeIn FullDocsDamageRevenueAccounts ReceivableCash FlowPerfect Order Fulfillment Actual-85%Perfect OrderFulfillmentGoal 95%ScheduleAchievementActual 95%Perfect Order Fulfillment Actual 90%DeliveryPerformance Actual 99%Supplier on time deliveryActual 85%MetricsConflictInventoryUnder-performanceP

29、rocessSystemsUnder-performanceProcessSystems绩效测量ConsumerAlpha RegionalWarehousesRM SuppliersConsumerALPHAEuropean RM SupplierKey Other RM Suppliers标杆分析法1.在供应链图上寻找改进的机会2.为了对水平-2活动进行评价，挑选绩效指数3.收集内部供应链绩效指标数据4.确定标杆数据的样本空间5.收集标杆的供应链绩效指标6.检查内部绩效数据，寻找改进机会7.将内部绩效与标杆绩效比较8.检查业内最佳实践的绩效指标9.头脑风暴，寻找解决方案10.构造目标供应链

30、图供应链总成本0 05 51010151520202525303035354040总总收收入入的的百百分分比比汽车汽车家电家电化工化工计算机计算机食品食品医药医药芯片芯片电讯电讯国防部国防部中国中国美国行业供应链总成本美国行业供应链总成本最佳最佳平均平均定单完成提前期0 01 12 23 34 45 56 67 78 89 9定定单单完完成成天天数数化工化工食品食品流程式工业流程式工业美国美国最佳96最佳96平均96平均96最佳97最佳97平均97平均97实施供应链改进方案 对改进机会排序 制定实施计划 确定时间表 配制资源 安排进度 领导挂帅手到擒来手到擒来远期改进远期改进低价值改进低价值改

31、进不断进行的不断进行的改进改进低低高高实施容易程度实施容易程度低低高高改进的潜力改进的潜力好的想法很容易，但是行动是困难的。好的想法很容易，但是行动是困难的。将想法变为行动则是最难的东西。将想法变为行动则是最难的东西。Level 1竞争分析竞争分析 Level 2配制供应链配制供应链AlignPerformance Levels,Practices,and SystemsImplementsupply chain Processes and Systems 项目的项目的RoadmapCompetitive Performance RequirementsPerformance MetricsS

32、upply Chain ecardecard Gap AnalysisProject PlanAS IS Geographic MapAS IS Thread DiagramDesign SpecificationsTO BE Thread DiagramTO BE Geographic MapInformationand Work FlowAS IS Level 2,3,and 4 MapsDisconnectsDesign SpecificationsTO BE Level 2,3,and 4 MapsDevelop,Test,and Roll OutOrganizationTechnol

33、ogyProcessPeople Level 3 实施 Plan,development,and formation of a company to support a new product line(Complete)Re-engineering of supply chain processes for a corporation(138 divisions,190 countries,770 sites)(In process)Implementation of processes corporate-wide Level 1 Metrics used as executive eva

34、luation criteria Re-organization of logistics groups into Plan,Source,Make,Deliver(Complete)Multiple organizations Collaborative forecasting Contracts and purchase orders 消费食品消费食品 项目时间(开设到结束)3 个月 投资-$50,000 美元 第一年回报-$4,300,000 美元 电子行业电子行业 项目时间(开设到结束)6 个月 投资-$3-5 百万美元 项目回报-$230 百万美元美国的一些项目供应链成熟程度模型供应

35、链绩效供应链绩效运作能力的阶段运作能力的阶段阶段阶段 1功能性重点功能性重点阶段阶段 2内部整合内部整合阶段阶段 2跨企业协作跨企业协作阶段阶段 3外部整合外部整合-分散的供应链分散的供应链 流程和信息流流程和信息流-部门的资源部门的资源 管理管理-绩效在功能绩效在功能 部门水平部门水平-连续测量企业连续测量企业 流程和数据流程和数据-跨部门和功能跨部门和功能 部门上的资源部门上的资源 管理管理战略伙伴之战略伙伴之间的合作：间的合作：-确定共同的确定共同的 商业目标和商业目标和 行动计划行动计划 -执行共同的执行共同的 流程，数据流程，数据 共享共享 -定义，检视，定义，检视，对绩效指标对绩效

36、指标 做出反应做出反应IT和电子商务和电子商务下的协作供应下的协作供应链战略：链战略：-整合协作企整合协作企 业的目标和业的目标和 流程流程 -实时计划，实时计划，决策，决策，执行执行 -对顾客需求对顾客需求 反反 应及时应及时供应链成熟程度评估规划规划来源来源制造制造传递传递总体总体战略战略需求计需求计划划供应计划供应计划需求与供应匹配需求与供应匹配战略战略商品与流程管理商品与流程管理供应商开发与管理供应商开发与管理组织与设施组织与设施生产战略生产战略生产计划生产计划物料出库，运动与跟踪物料出库，运动与跟踪生产过程控制生产过程控制ENABLE输入定单与排单输入定单与排单储仓，运输与传送储仓，运输与传送出发票，收款出发票，收款供应链战略供应链战略供应链绩效管理供应链绩效管理供应链流程供应链流程供应链组织供应链组织阶段阶段 1阶段阶段 2阶段阶段 3阶段阶段 4供应链运作能力供应链运作能力美国的现状 2000年，大部分企业处在阶段-1 2002年，大部分向阶段-2进军小结 提供了一种改进与评价供应链的模式 的特点 五个业务流程类型 绩效指标 最佳实践与标杆 图视分析法