人才战略与人力资源规划讲解课件.ppt

1、企业人才战略与人力资源规划企业人才战略与人力资源规划像管理供应链一样管理人力资源像管理供应链一样管理人力资源 主讲：张嘉伟主讲：张嘉伟 博士博士中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士管理趋势咨询机构首席人力资源架构分析师管理趋势咨询机构首席人力资源架构分析师国内人力资源管理咨询与管理技能培训专家国内人力资源管理咨询与管理技能培训专家时代光华时代光华/伯乐人才首席高级培训讲师伯乐人才首席高级培训讲师清华大学、浙江大学、上海交大客座教授清华大学、浙江大学、上海交大客座教授江苏电视台国际频道江苏电视台国际频道投资中国投资中国经济观察家经济观察家节目主持人节目

2、主持人曾成功为曾成功为2020多家中小企业提供过管理咨询服务多家中小企业提供过管理咨询服务现担任多家咨询培训机构特约讲师和现担任多家咨询培训机构特约讲师和8 8家企业的长期管理顾问家企业的长期管理顾问在在现代快报现代快报等媒体和管理杂志上发表学术和实践性文章等媒体和管理杂志上发表学术和实践性文章5050多篇多篇张嘉伟博士简介第一讲第一讲 市场竞争下的稀缺之战市场竞争下的稀缺之战-人才人才1.人才的供应链建设导入与分析（专才稀缺、离职率高、职业经理人寿命短的根源分析）浙江浙江企业环境企业环境 浙江企业的发展浙江企业的发展 浙江企业管理的实质浙江企业管理的实质 开篇：企业生存能力分析开篇：企业生存

3、能力分析WTO及其对人力资源管理的可能影响来自企业的证据：中国来自企业的证据：中国500家企业的调查家企业的调查成功是失败之母成功是失败之母浙江企业发展中的五个特定阶段浙江企业发展中的五个特定阶段文文 化化战战 略略管管 理理运运 作作机机 会会经营规模主导发展根本因素0500万5005000万5000万5亿5亿15亿15亿以上企业发展的五个重要阶段和根本影响因素 企业发展的五阶段理论企业发展的五阶段理论 浙江浙江变革变革。结论：结论：2.市场高端人才的全球化为何不能在企业市场高端人才的全球化为何不能在企业“落地落地”企业管理现状自评分析 专业分工专业分工 权责对等权责对等 遵守纪律遵守纪律

4、统一指挥统一指挥 统一方向统一方向 牺牲小我牺牲小我 报酬对等报酬对等 分权管理分权管理 交流网络交流网络 常态管理常态管理 三公一合三公一合 稳定维持稳定维持 自动自发自动自发 团队合作团队合作 第二讲第二讲 企业的远景和目标战略企业的远景和目标战略1.珠三角及浙江地区技工慌的反思？“俺们刚吃上肉你们又吃菜了；俺们刚娶上媳妇你们又独身俺们刚吃上肉你们又吃菜了；俺们刚娶上媳妇你们又独身了；俺们刚吃上糖你们又尿糖了；俺们刚拿白纸擦屁股你们了；俺们刚吃上糖你们又尿糖了；俺们刚拿白纸擦屁股你们又用它擦嘴了。又用它擦嘴了。”“俺们刚能歇会儿不用擦汗你们又去健身房、桑拿房流汗了；俺们刚能歇会儿不用擦汗你

5、们又去健身房、桑拿房流汗了；俺们刚装上电话你们又改网上聊天了；俺们刚能在电影院约俺们刚装上电话你们又改网上聊天了；俺们刚能在电影院约会你们又改网恋了；俺们刚吃饱穿暖你们又减肥露脐了。会你们又改网恋了；俺们刚吃饱穿暖你们又减肥露脐了。”中国经济与社会的现状中国经济与社会的现状企业用人的现状分析“硬环境硬环境”的挑战的挑战“软环境软环境”的挑战的挑战 当前企业人力资源工作当前企业人力资源工作中的弊端中的弊端中/日人力资源状况比较中/美人力资源状况比较 美国拥有：美国拥有：全世界大学全世界大学 本科生本科生 1/2 1/2 硕士生硕士生 1/3 1/3 博士生博士生 1/4 1/4 后资本主义时代的

6、人才管理模式不适合目前中国企业后资本主义时代的人才管理模式不适合目前中国企业启 示 对中国企业而言对中国企业而言如何将次级员工队伍用出超级成效？如何将次级员工队伍用出超级成效？答案答案-去看看去看看“软环境”的挑战 传统价值观传统价值观 计划经济时代的惯性计划经济时代的惯性“转型时期转型时期”的迷失的迷失2.百思买收购五星电器后快速关闭九家连锁商场的启示在快速规模扩张和人才管理能力之间寻找平衡点在快速规模扩张和人才管理能力之间寻找平衡点“就汤下面就汤下面”-五星电器董事长汪健国五星电器董事长汪健国第三讲第三讲 企业人力资源战略企业人力资源战略企业的管理目标分解如何与人才梯队建设的对接企业的管理

7、目标分解如何与人才梯队建设的对接目标管理与人才体系设计目标管理与人才体系设计任何目标都不会自动实现案例分析：案例分析：从从石匠的故事石匠的故事看人才规划看人才规划有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”任务管理重视体力缺少思考无需创造性别人规定目标行动欠责任心没有主动性目标管理体力加能力强调思考需要创造性自己制定目标情报加行动责任心强确立主动性任务管理与目标管理任务管理与目标管理对人才使用效果的区别对人才使用效果的区别目标管理误区目标管理

8、误区目标管理的共性问题：目标管理的共性问题：1.没有清晰地、明确的目标，摸着石头过河，走到哪里算哪里。2.目标空而大，听起来像口号，喊起来振奋人心，做起来无从下手。3.目标变来变去，让人无所适从。目标管理对人才使用的好处目标管理对人才使用的好处 目标统一，劲往一处使在各自的层面上工作激发主动性抓住重点明确的考核依据 SMART原则原则SS明确具体的明确具体的(Specific)(Specific)MM可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable)AA可接受的可接受的(Acceptable)(Acceptable)RR现实可行的现实可行的(Realistic)(Realisti

9、c)。TT有时间限制的有时间限制的(Timetable)(Timetable)设定目标的七个步骤 高效目标管理工具高效目标管理工具：目标与行动计划表格的使用技巧案例分析案例分析请运用目标与行动计划表，根据SMART的原则设计你所在企业的目标工作计划第四讲第四讲 岗位分析、职位描述是岗位分析、职位描述是 人力资源供应链的人力资源供应链的-传送带传送带1.岗位分析与描述的概述2.岗位分析与描述的范本工作分析与工作设计研讨 关于职务说明书关于职务说明书 工作分析和职务说明书的操作要点工作分析和职务说明书的操作要点关于职务说明书何为职务说明书：何为职务说明书：形象地说，职务说明书就是形象地说，职务说明

10、书就是 岗位档案！岗位档案！职务说明书解决四个关键问题 工作职责：职责、权限、绩效标准等。工作职责：职责、权限、绩效标准等。任职资格：教育背景、职业训练、任职资格：教育背景、职业训练、职场履历等。职场履历等。岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链 中的作用与地位。中的作用与地位。层级关系：即企业组织结构的层级。层级关系：即企业组织结构的层级。绩效管绩效管理理/考核考核员工培员工培训与开训与开发发薪酬与薪酬与激励激励员工职员工职业规划业规划规划与规划与招聘的招聘的职务职务说明说明书书职务说明书为以下工作提供依据业务管业务管理与流理与流程系统程系统工作分析工作设计

11、职务说明书的意义 是企业人力资源工作各环节和企业是企业人力资源工作各环节和企业 内部管理体系的基础的基础的工作内部管理体系的基础的基础的工作。工作分析与职务说明书的操作要点工作分析的灵活性：工作分析的灵活性：新兴行业新兴行业传统行业传统行业 草创阶段草创阶段成熟企业成熟企业职务说明书的编写原则 个体归属整体原则：个体归属整体原则：每个岗位职责是整体职责的一部分。每个岗位职责是整体职责的一部分。个体组成整体原则：个体组成整体原则：所有岗位职责之和所有岗位职责之和=部门职责。部门职责。个体与个体互补原则：个体与个体互补原则：个体之间既不重叠也无空白。个体之间既不重叠也无空白。第五讲第五讲 如何甄选

12、人才如何甄选人才 1.内部的选人渠道2.外部的选人渠道3.面试和测评方法4.提问的种类及举例不同员工的不同招募途径1、外招人才与内部提拔人才的比较2、不同传媒的比较3、不同层级的招募途径（研讨）4、不同类型的招募途径（研讨）规律中小企业 大企业高速成长企业 稳定企业变革中企业 成熟企业新兴行业 传统行业 不同招聘途径的选择选才的作用及选才的方式一、选才如何为企业带来竞争优势 选选才的最大作用就是为企业赢得竞争优势。选才并不等于面试。选才从填写求职申请表就开始了，面试、心理测评、取证这一连串的活动构成了选才的过程。那么，选才能给公司带来什么竞争优势呢？1、提高生产率 选对了人，就可以提高公司的生

13、产率。2、减少培训成本 选进来的人不需要培训，马上能干活，不需要增加培训成本。案案 例例 美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个非常有名的公司，因此世界各地地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么处理这些应聘信呢？公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每20人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分种，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为

14、什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这样，20个人的面试，一个小时就结束了。面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所以那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人

15、。建建 议议 招聘时，应该优先录用交往模式健康的人，再去培养他的技能和技巧，只要一个智商正常的人，硬件的提升可以通过培训来实现。选才过程中部门的职责 人们总以为选才是人力资源部的工作，实际上它只是执行和支持部门。其他部门也担负着选才的任务。1、人力资源部的职责 主要包括：设计申请表格 组织面试 实施心理测验 取证，这只是某些关键职位的需要 参与录用决定，人力资源部只是建议而无权决定 为经理提供适当的培训和咨询 2、其他部门的职责 首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职位所需的能力是什么。因为各部门最了解这个职位，是职位能力的最终决定者，人力资源部可以与之配合写出职位能力要求。评估候选人。

16、面试以后，对本部门职位的候选人做出评估。直接做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定，就由再上面的经理来做。人力资源部只是一个辅助和咨询的作用。面试选才方式面试选才方式类型 挑选方式优点缺点适用顺序性面试由部门里职位比较低的人做第一级筛选，按照职位顺序层层面试能早点去除不合格的人选，节省老板的时间职位比较低的人对这个职位本身理解会有误差，他不一定清楚老板要招什么样的人有很多候选人来应聘，不愁找不到合适的人才时系列化面试许多部门一块儿做决定，一个系列一个系列地往下推进容易覆盖不同的层面，不易有偏见花费时间比较多，同时可能影响各部门的正常工作要求团队沟通特别好的职位适用小组面试一组经理同时面试一个

17、人，然后小组决定录不录用他节省时间，不容易错过一些关键性的考察候选人压力太大，过于紧张，不利于充分表现出自己的优点适于招聘管理、销售、市场等人员，因为他以后工作会遇到这种场景自检自检 公司准备招聘一名销售总监，请你来决定使用哪种招聘的方式，你将如何选择？_面试提问技巧的纠正面试提问技巧的纠正错误的问法错误的问法正确的问法正确的问法（1）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？（1）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。（2）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？（2）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？

18、（3）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？（3）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。（4）你的团队沟通能力好不好？（4）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。（5）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？（5）你的中长期职业发展计划是怎样的？第六讲第六讲 如何使用好人才如何使用好人才1.人才的优化使用原则2.公正的考核评估机制3.善于发挥每人的优势4.高效激励和奖惩机制5.储备人才的继任计划一、人才优化使用原则常见常见用人误区用人误区 用最棒最优秀的人用最棒最优秀的人 需要的时候再去找需要的时候再去找 人员大进大出人员大进大出 因人设

19、岗因人设岗 提拔有功劳的人提拔有功劳的人二、二、如何善于发挥每人的优势如何善于发挥每人的优势 用恰当的人用恰当的人 因岗聘人因岗聘人 用人所长，用人所长，勤者授勤者授 功者授功者授 能者授能者授爵，爵，权，权，薪。薪。用人所愿，用人所愿，三、公正的考核评估机制三、公正的考核评估机制中、日、美的概念描述比较中、日、美的概念描述比较 中国：按一定标准，采用科学的方法，对职中国：按一定标准，采用科学的方法，对职工德、能、勤、技、绩等进行考察与评价。工德、能、勤、技、绩等进行考察与评价。日本：由考核者（上司）对被考核者（下属）日本：由考核者（上司）对被考核者（下属）的职务行为进行观察、记录、评价，的职

20、务行为进行观察、记录、评价，从而从而更好地培养、开发和使用员工。更好地培养、开发和使用员工。高效激励和奖惩机制高效激励和奖惩机制储备人才的继任计划储备人才的继任计划构建可持续人力资源“流动”模型 现在现在 未来未来/晋升晋升 A A完全胜任完全胜任 B B尚需培养尚需培养 C C不可接受不可接受 构建可持续的人力资源“流动”模型 9 9种可能及情形种可能及情形：AA BA CAAA BA CA AB BB CB AB BB CB AC BC CC AC BC CC 研讨题研讨题 在企业里，以上情形分别属于何类人才？在企业里，以上情形分别属于何类人才？下一步去向？下一步去向？启示：关于企业用人原

21、则 企业用人原则并无绝对的对错，企业用人原则并无绝对的对错，依赖于企业的企业价值观、依赖于企业的企业价值观、企业文化、发展战略、企业文化、发展战略、行业竞争格局。行业竞争格局。第七讲第七讲 如何通过培训储备人才如何通过培训储备人才1.认识企业培训的价值比评估效果更重要2.企业培训常出现的问题3.培训系统模型的建立与重点人才的培养一、认识企业培训的价值训练有素的人训练有素的人训练有素的思想训练有素的思想训练有素的行为训练有素的行为GimcollinsGOOD TO GREAT新形势下企业致胜的关键培训与企业成长的关系优质人力资源供应优质人力资源供应招聘与培训招聘与培训-输血与造血输血与造血133

22、 112企业培训的深层意义培训与企业文化培训与企业文化 养育企业文化的 最佳土壤 推广企业文化的 最佳渠道 最有价值和最具 张力的企业文化培训与人才培训与人才 提高员工队伍的有效方法 发现人才的有效途径 吸引、凝聚人才的有效措施GE公司“克劳顿维尔领导力发展中心克劳顿维尔领导力发展中心”的管理课程的管理课程 初级：管理入职培训班（MDC）中级：管理进阶培训班（BMC）高级：后备精英培训班（EDC）注：后两个班与公司每季度一次的“高级管理委员会（CEC）”对接，汇报成果，提出建议。德国西门子人才培训铸就辉煌人才培训铸就辉煌150年年 大学精英培训计划南韩三星管理团队的打造MTP培训培训运用相应考

23、核不合格：退回原职 MTP：Manager Training Program 日本的企业培训关于培训的两个重要观念关于培训的两个重要观念 领导有培养下属的责任。人有很大的可塑性，不能置水平低的员工于不顾。工作即教育，工作本身就是教材。重要启示：每一个管理者首先都是培训者！中国优秀企业培训案例 深圳万科的职业经理的培养系统深圳万科的职业经理的培养系统 新员工入职即有“入职引导人”，并开始接受严密的培训体系和职业经理培养制度，不同岗位有相应的培训机会和培训制度。深圳华为深圳华为 军事化基地培训半年，考试合格方可试用。深圳航空公司深圳航空公司 引进新加坡的国际级专业化培训，打造一流航空服务队伍：一流

24、理念、一流素质！二、企业培训中常见问题1、培训观念与认识问题2、培训管理与操作问题培训观念与认识问题 1“培训没有用/不合算”2.“只对职工培训就可以了”3.“没有时间，可以拖延”4.“员工不合作,甚至抵制”根本问题：对培训的理解和认识有误！培训与教育的比较对象对象目的目的内容内容方法方法时间时间功效功效类比类比教育与培训的比较 求学者求学者 知识、素养的长期积累知识、素养的长期积累 基础性、标准性、基础性、标准性、稳定性稳定性 讲解、答疑讲解、答疑 阶段性（单体长，全程短）阶段性（单体长，全程短）从业人员从业人员 能力与绩效的迅速突破能力与绩效的迅速突破 应用性、针对性、应用性、针对性、鲜活

25、性鲜活性 讲、研、演、练讲、研、演、练 终生性（单体短，全程长）终生性（单体短，全程长）培训者传播的远不仅是知识，更多的是知识酶。培训者传播的远不仅是知识，更多的是知识酶。铸剑铸剑河流河流开刃开刃瀑布瀑布培训不仅是输入培训不仅是输入“程序程序”，更是，更是“CPU”升级！升级！培训操作与管理问题 培训前的调研与设计问题没有了解和针对需求没有了解和针对需求 培训中的项目管理问题漏洞百出，缺乏权威漏洞百出，缺乏权威 培训后的结果管理问题草草收场，未跟踪落实草草收场，未跟踪落实 关于企业培训的重要关键、应结合企业发展需要。、应从上而下展开并建立系统。、选正确的师资！、“培训”并非治病良方，其主要作用

26、是“健身”。、培训不仅要“知道”和“了解”，更要“运用”。企业培训的四个阶段 没有培训，偶尔为之 即时采购阶段 建立计划阶段 内部培训师队伍阶段思考题：本企业处于什么阶段？三培训部门与各部门的分工合作培训部 主办入职培训、公共课程培训、集体提升培训；管理、统筹、辅导、配合各部门培训；建设和管理培训资源（企业外部、内部）。各部门 岗位技能培训、员工的个人发展培训。培训系统模型的建立 培训对象三层次 企业对象七类型 企业员工培训三内容 企业员工培训三渠道 企业员工培训三类型 企业员工培训三手段 企业员工培训三方式 培训者三类型企业员工培训三内容 知识（）基础知识、作业知识、信息资讯等 技能（）基本

27、技能、作业技能、管理技能等 态度（）素养、职业道德、企业文化等 企业员工培训三渠道 外派派出去参加公开课之类的培训 内请将培训师请到公司专门对公司员工进行培训 自培由公司内部培训师进行培训企业员工培训三类型 业余 在工余时间进行，目的在于长期的积累。半脱产 短暂离开工作岗位，结合工作需要学习。全脱产 阶段性完全离开，以大幅度提升为目的。企业员工培训三手段 借脑工程资讯报告、形势报告等 长期教育专业进修、学历教育等 项目培训对专门对象，为专门目的而专门设计的培训（通常13天）企业员工培训三方式 传统授课方式学生排排坐，老师在讲台上讲解的方式 互动研讨方式又称WORK SHOP（工作坊），学员分组

28、，讲解、研讨、互动结合的方式 体验训练方式老师讲解为辅，重在辅导，学员以体验、训练、体会为主的学习方式 培训者三类型 讲授型1、老师传授成型的知识2、教授研究和传授最新、最深入的知识3、讲师理论结合实际讲解 互动型（主要特征专业化！）4、培训师以互动研讨方式（管理实务最佳）5、训练师以学员演练为主（操作实务最佳）6、教练研讨、演练与心智启迪（心智心态最佳）启迪型7、大师（超越形式与技巧）互动培训课程三类型 沙盘模拟 在培训师的引导和指导下，学员通过模拟实践来体会和感受主题和内容。行为学习法（action learning）围绕错综复杂的企业实际问题，以培训的方式展开研讨式学习。师生之间密切互动。教练技术(coaching)源于体育。从态度和认知着手，进而帮助学员改善思路、方法和行为，并进一步挖掘潜力。指导思想 决策层：高瞻远瞩/前瞻未来 管理层：阶段改进/瀑布效应 操作层：循序渐进/细水长流企业在不同发展阶段的不同培训重点企业成长期企业成长期 岗位技能 工作态度 基本教育 务实成熟发展期成熟发展期 技能：精益求精 可持续发展 企业文化 队伍储备 务虚88