PMC生产计划与物料控制实务新版课件.ppt

1、21.生产计划编排要领与演练2.产能负荷分析与平衡3.急单插单的处理技巧4.少量多样化的解决对策5.库存量的控制和削减6.呆滞料的控制与防治7.降低库存加速资金周转3 1、生产计划概述与模式 2、产能负荷分析与平衡 3、优先率生产计划要领与演练 4、滚动生产计划要领与演练 5、急单插单的处理技巧 6、少量多样化的解决对策4 1.标准化较困难2.生产计划方式1.紧急订单多2.交期短3.数量变更频繁4.生产变换次数多3.生产管制方式1.作业指示为略图、样品与口头指示2.以分散式调配工作3.产能负荷调整困难4.进度掌握较困难4.异常管理方式1.制品库存吸收比较难2.短交期造成零组件之大量库存3.加班

2、多,支援需求亦多4.外包频繁5.生产异常多,生产管理较难5.设备使用以泛用设备为主6.人员调配以多能工为主由于订货的产品种类多,且数量大小不一,其新开发的产品多,工作经常会有变化,亦即生产工作转换次数增多是其特性,因此缩短生产准备时间是其管理重点 5 1订货生产形态1产品分析转换为计划式2管理分析2生产变更方式1变更次数分析1实施小批量生产2快速换模2变更时间分析3弹性生产线3多种少量生产1产品ABC分析1机能布置2模组化分析2多能工培训3零组件共用性分析3成立机动小组4交期管理1生产周程分析1共用件库存生产2前置分析2加班支援3自制外包分析3外包方式5产销配合方式1产能负荷分析1固定排程2平

3、准化2订单期分析3定期销售协调6事务管理1订单出货流程分析1订单合并2表单简化2表单流程分析3电脑化通过生产分析制定多种少量通过生产分析制定多种少量订货式生产管理对策订货式生产管理对策61).协调销售计划;2).分析产能负荷;3).制定生产计划;4).督促物料进度;5).生产数据统计;6).控制生产进度;7).生产异常协调1).客户订单如期出货;2).生产物料及时上线;3).优化的流程任务安排,4).最低库存成本。7.针对同规格但多家不同客户产品(半成品或成品)-计划性.针对可提供订购(月、季、半年或年)计划之大客户或每月均会订购 客户之品号-计划性 .其他订单式8长期生产计划（-年）年度财务

4、预算、固定资产（设备等）和不动产（厂房等）的投入、预定开发新产品类别及预定淘汰目前还在生产产品类别、生产布局规划等中期生产计划（月计划）评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余）短期生产计划（周计划）对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存量最小化。同时为其它车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交货指令的参考依据 9.甘特图法;.PSI生产发货库存;.瓶颈排程法;.反向排程法;.滚动排程法;.优先率法。10.依产品别、制程别计算出负荷。.依机械(人员)别、制程别作负荷合计。.进行负荷、能力的比较、分析。.对负荷

5、、能力进行调整,使之一致。.瓶颈工序决定最大产能。.市场节拍、固有节拍和生产节拍平衡。1112经过产能计算及负荷计划的比较分析后,可从资料中掌握产能与负荷的差异状况,并决定是否需要调整余力,或通过外包、加班、增加人手等方式来应付订单生产能量,此即产能需求计划之目的。项目项目 判断判断方式方式1 1方式方式2 2方式方式3 3分 析产能负荷产能1212天天(-2(-2天天)C C单单 实际需工作日实际需工作日=500050006006003 32 22000200096963 32 2=5.4=5.4天天 1010天天(余余4 4天天)D D单单 实际需工作日实际需工作日=90090013013

6、03 32 2=5=5天天 1414天天(余余9 9天天)2728滚动计划法就是按照“近细远粗”的原则，制定一定时期内的计划，或不断调整，修正未来的计划，并逐期地向前移动，把近期计划和长期计划结合起来的一种方法。.认真调查研究，掌握需求信息搞好场预测。.摸清情况，找出差距;调整和修订计划。.根据调整和修改的结果,指定下一期计划。具有连续性近细远粗原则避免盲目性分析计划与实际情况差异,使计划调整有可靠依据适应变化性着眼目前，计划期中滚动，预测未来，应对突变具有灵活性在滚动中及时调整计划29五(计划制定日)五五五 如表，以周计划为例，市场部在第N-1周的周四原则上截止接受第N周的订单，同时接受第N

7、+1、N+2周的订单。其中，第N+1、N+2周的订单不是固定不变的，可随实际情况在一定范围内发生变动。通常情况下，第N+2周的变动幅度大于第N+1周的。生产部门根据市场部门接受的订单情况,在周五确定第N周的生产计划。并根据已接受的第N+1、N+2周的订单情况,大致提供第 N+1、N+2周的生产计划。采购、制造、仓库等部门根据生产部门制定的计划进行相应的生产准备。这们就可周而复始、不断地循环改进生产计划。308月9月10月本月实际完成情况计划与实际差异计划修正因素差异分析客观条件变化短期预测新的月份计划9月10月11月31 时间N月N+1月N+2月流通在库第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2

8、周不足不足 时间N月 N+1月N+2月工厂计划与库存第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周增产 减产32三美公司是月产值超过100万美元的大型电子制造厂，最近因订单增加20%，接单后，每天都有问题，不是品质问题，也不是人员不足，而是排单、插单、急单一直很多,常有加班赶工，或大量托外加工，成本增加，又交期总是延误，造成业务极度不满，向总经理报告，PMC疲于应付，终于不支而去职-PMC(生管)之死。33某大型办公设备制造型企业,在2000年初投资百万美元引进了 一条装配生产线，每月生产A款打印机两万台，线上配置近100名工人，大批量生产方式显示了无比的威力。之后，A款机的销售量逐年减少，为确保

9、市场占有率，该企业又陆续投入了大小不同的B、C等多款产品。Safe WorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplier PartsProblem Info01020304050607080901stQtr2ndQtr3rdQtr4thQtrEastW estNorth01 02 03 04 05 06 07 08 09 0123456789E a s tMachining Line#3 Work Group Display Board341.设定合理的最小库存量;2.建立无间断的操作流程“一个流”；3.实行细胞式柔性化

10、生产,培养多能工；4.尽量简化产品规格；5.使用小型便宜的设备;6.多工序合并,建立数目众多的生产短线;7.固定客户、固定规格、固定数量实施计划性产销。35优点：优点：缩短反应时间，便于控制质量缩短反应时间，便于控制质量。减少物流等待时间。减少物流等待时间。加快资金周转。加快资金周转。时间跨度时间跨度单件过程单件过程Single Piece FlowSingle Piece Flow（一物流）（一物流）Process AProcess AProcess BProcess C现金现金生产指令生产指令Process AProcess BProcess C生产指令生产指令现金现金时间跨度时间跨度10

11、10分钟分钟 minutes minutes 361)完善的产能分析,做好订单评审；2)销售、物料、生产计划、生产进度保持同步；3)控制材料、产品质量、设备的异常发生；4)先模块化生产,后差异化生产；5)按订单组装而不是按订单生产；6)协调客户提供中、短期产品需求计划；7)间接单位绩效与产销达成率挂钩。37接业务部门12月20日为止的生产情况如下表，请各相关部门根据自已部门状 况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望12月21日前将本表返回PMC部。致某某部致某某部:（生产、采购）（生产、采购）对于上述N月、N月1月、N月2月的生产量，是否能完成。.能完成;.附加条件能完成;.绝对不能完成

12、。若选、，请简述原因与此同时附加的条件等。制定人：审核人：日期：产品系列N月N月1月N月2月A系列10100120899000B系列500070008000C系列16005160001300038产品编号上月底库存量2007年7月2007年8月2007年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别：内销销售别：内销 外销外销 编制日期：编制日期：年年 月月 日日说明：1.计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；2.计划安排量通过产销协调会决定。39资料准备:会议检讨内容:销售部门销售部门1.销售及业务 状况；2.出货状况及 客户要求。生产管理部门生产管理部门1.生产计划及生产异动 状况；

13、2.产能负荷状况；3.物料需求及进料状况。其他部门其他部门有关人员、设备、材料等产销事项。1.上一周产量报告；2.产量差异原因及分析；3.下一周生产预定活动状况及协调事项；4.业务动态情况及协调事宜。40 1、物料管理的5R原则 2、盘点的实施与改善 3、呆滞料的控制与防治 4、库存量的控制和削减 5、降低库存加速资金周转41 -不使制造现场领不到要用的材料或零件 -要用,可用的料进来,不让不要用的材料 零件进入仓库或呆在仓库不用-适量,适时的进料;不做过量,过时的囤积 42 -在要用的时候,很及时地供应物料,不会断料。-进来或发出使用的物料，品质是符合标准的。-供应商送料数量控制适当,预防呆

14、料产生。-用合理的成本取得所需之物料。-使距离最短能达到最快速的供应商;使部门距离最 短,能最快速的发料。43您是否可以把贵公司的原物料、库存品类的料品库 存值，区分为“必要的最低安全存量、“未必很合 理而可以克服的安全存量”、“因管理不善而产生 的库存”、“呆料”、“废料”五大项?列出其库 存值与比率。并说明第2到第5项库存产生的原因？您能否依ABC分析方法,分析贵公司材料分类的比例 与ABC分类标准？44供应链开发不同阶段的库存量控制:第一阶段:传统关系敌对关系价格是决定因素正规认证供应商是可以牺牲掉的第二阶段:供应链管理长久关系质量是决定因素减少供应商数量与供应商一起改进质量、成本和交货

15、期第三阶段:生产联盟时间是决定因素关注关键工艺能力尝试一同开发项目部分生产开始让供应商进行第四阶段:战略联盟业务及流程一体化一致的战略,政策电子商务，电子信息流业务战略伙伴第五阶段：世界级水平起点到终点链接精益企业电子化精益实践成为标准操作供应链的创新以赢得竞争力在整个价值链上不断完善45高高高高低低46ABCABC分析法就是抓到重要的少数就可把物料的分析法就是抓到重要的少数就可把物料的成本控制得最理想。成本控制得最理想。1.计算每一种材料的金额；2.按照金额由大到小的顺序排列成表格；3.计算每一种材料金额占库存总金额的比率；4.计算累计比率；5.实施ABC分类。47材料名称料号年使用量单价使

16、用金额占总金额比 率累计比率分类A A25.4%25.4%25.4%25.4%A A类类B B22.8%22.8%48.2%48.2%C C21.8%21.8%70%70%D D6.3%6.3%76.3%76.3%B B类类E E4.8%4.8%81.6%81.6%F F3.1%3.1%84.7%84.7%G G2.4%2.4%87.1%87.1%H H1.8%1.8%87.1%87.1%I I1.6%1.6%88.9%88.9%J J1.5%1.5%90.4%90.4%K K1.4%1.4%91.8%91.8%L L1.3%1.3%93.1%93.1%M M1.2%1.2%94.3%94.3

17、%O O1.1%1.1%95.4%95.4%C C类类P P1.0%1.0%96.4%96.4%合计合计100%100%100%100%4849应该在物料管理中引入货币概念。我们所面对的不是没有生命力的物料,而是一堆堆钞票,我们要像对待每一分钱那样对待每一点物料。A类物料种类少、金额高，存货过高会产生大量的资金积压，应尽量降低库存，避免大量的资金积压在仓库。当有物料需求或订货时才订购，使交货既不影响生产计划，又不过早进厂。B类物料介于A类C类之间，种类与金额占的比重一般,可以采取设置安全存量的方式进行控制。C类物料种类多金额少,可一次性订购较大批量,以降低采购成本。50有了库存有了库存以安心了

18、以安心了这么多库这么多库存大有问题了存大有问题了贵公司物料管理的“安全存量基准”如何订定，是否有 公式还是由主事者的臆测判定?这种存量水准是否不适 合(太高或太低）？造成什么影响？是否定期修正来适 应产销活动？Lead Time与预测需求量是安全存量设定的支柱,Lead Time由谁决定?是否由采购依厂商资料设定?预测需求 量如何求得？何时并由谁提供资料？贵公司的安全存量的提示与管制,是否已运用电脑系统作管制工具？51.首先决定各料品的订购点及订购批量标准,再运用账 务手段随时查核，如发现库存量已低于订购点,立即 订购已设定的定量料品。.订购点=安全存量订购前置时间耗用量.例如:如果材料的安全

19、存量千克，订购前置时间 为天,每天耗用量为千克,则订购点为:【200200(20(2010)10)】千克千克=400=400千克千克.确定安全存量时，须考虑经济订购量。52准确掌握削减库存量的有效方法，是物料仓储管理过程 中所必不可少的。ABC分析法通过将物料划分为三个类 别，从而采取分别不同的管理方法，收到良好的效益。由于订购批量与成本费用直接挂钩，因此，企业在讲求 安全存量的同时，也需要考虑经济批量。安全存量法以 存量水准为订购点，同时十分注重经济批量,因而是降 低库存长期策略的主要手段之一。531.制程不良,造成用料浪费（重制）；2.进料不良加工前发现,更换用良料；3.针对补料,建立严格

20、的审批程序并实施；4.建立统计分析制度,配合奖惩制度。请留意转换生产机种、尾料、挪单借用物料 的处置方法,并关注退料程序的符合性。54.进出库时的计数失误；.进出库时的票据记录失误；.票据转记失误；.盘点时的计数失误；.保管期间的破损与丢失；.私自取料,无单发料等。在对物料进行盘点的过程中,仓管、采购、生产和财务等各种人员都是参与者。其中,谁是最关键的参与者？为什么？请简单叙述你的观点。55.定期盘点(定期全面清点所有存货).循环盘点(每天盘点一定量的存货).临时盘点(出入库后随时抽查盘点).盘点差异处置.物料盘点除掌握料账准确率,其更深层次的含义是什么？.针对料账准确率,须充分运用统计手法进

21、行分析与处置。.对付做假账的黄金法则,流程式账务稽核。56.业务交期变更或客户信息把握不准确；.生产异常或紧急订单导致生产计划变更；.物料进度未控制或安全存量设置不合理；.采购渠道不足或价格低造成供方服务差；.品管进货检验不严或验收效率低；.仓库账物不一致或账务工作效率低。57.推行准时制采购是重中之重；.电脑化的缺料作业分析;.注重采购Lead Time的控制与保持适当的安全存量；.欠料分析,找出主要欠料厂商要求提交整改计划;58.对逾期和滥竽充数的行为向供应商征收费用；.对供应商现场追踪与调整供货份额；.实施“乾坤大挪移”,借料、换料、替代用料；.加强物控采购人员的责任心,实施考核奖惩。5

22、9供供应应商商.数量较少的供应商.距离较近的供应商.与供应商保持长期关系.积极帮助合意的供应商使之具备价格竞争优势.向供应商推广准时采购数数量量.稳定的产出率.小批量频繁送货.长期合同协议.几乎很少或不允许超出或低于规定的接收数量.鼓励供应商按确定的数量包装品品质质.帮助供应商满足品质要求.鼓励供应商使用工序控制图而非批量抽样检查运运输输使用公司所有的或合同签定的运输工具和仓库来运货和存贮60 .与友厂换料；退回原供应厂商；.再加工转做其他规格的料项；.拆用,再加工变成次级品；.设法当做替代用料或报废。.现场（车间与仓库）呆料须做好的隔离与标识；.定期呈报制度,充分运用统计手法分析与处置；.建

23、立责任处理制度并配合考核奖惩机制。61.滞料的分析与预防,应着重检讨整个产销流程的顺畅性；.对超量领料与补料进行有效的控制,以降低物料耗损率；.盘点管理能够使管理人员时刻了解物料的现存量,从而 采取最合适的存量控制方法分别控制ABC类物料；.欠料的防治,除整改内部流程,推行准时采购是重点；.找准物料与仓储管理的短板,对物料与仓储人员进行绩 效考核,以有效提高物料仓储管理的绩效。62.企业活动中,只要采购与生产之间，工序与工序之间,生产 与销售之间有空隙存在，就会产生库存；.销售额不变,当库存一增加,周转就会减缓,当库存减少,周 转就会加快。在相同资本下,周转快,企业获利就随之上升；.这周转,就称之为“库存周转率”,.与其他同行业公司相比较；.参考过去的实绩；.不同时期相比以作评估。63.调整安全库存量；.减少失误性库存；.概略订货分批取货；.ABC库存量调整；.在供应链中让信息代替库存；.分析周转率最低货品针对性改善。64库存周转率计算库存周转率计算公式公式：销售成本库存库存周周转率转率=原材料+半成品+成品库存金额库存库存周周转次数转次数=库存周转率12个月 365天库存周转天数库存周转天数=库存周转次数100%100%65