高效人才招聘六步法课件.pptx

1、人才招聘六步法 新员工管理招聘实施招聘管理概述亲爱的招聘经理们：你的角色是什么？你工作的有价值吗？Q&A招聘遭遇的瓶颈：招聘管理概述1.不受重视2.缺乏人力资源规划3.无招聘制度4.渠道单一，且效果不佳5.无招聘效果评估 辅助流程主流程需求汇总投简历通知通知工作分析录用计划招聘计划初选笔试面试团队组建面试安排人力资源规划渠道选择简历评估试题库面试技巧信息发布提问问话提纲过程控制方式选择评价素质模型部门费用预算背景调查转正试用期管理考核录用决策确定候选人试用合同录用通知多轮面试保密协议辞谢信担保合同诸葛亮识人七法：招聘管理概述 一曰：问之以是非而观其志二曰：穷之以辞辩而观其变三曰：咨之以计谋而观

2、其识四曰：告之以祸难而观其勇五曰：醉之以酒而观其性六曰：临之以利而观其廉七曰：期之以事而观其信招聘的内涵招聘管理概述1、合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选2、筛选出认同组织价值文化并愿与组织共进退人员的过程什么是失败的招聘？招聘管理概述招聘成本知多少？招聘管理概述招聘与选拔绩效管理薪酬激励培训开发高绩效低绩效招聘成本管理成本机会成本错误的代价费用项目占工资的百分比（）元新员工不足而导致的费用（12个月）4623000同事帮助新员工的费用（12个月）3316500因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月）63000同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用21000职位空缺或找人临时替补的费用

3、（13周）5025000办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用31500招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用105000寻找新的合适员工的费用（49小时）84000重新安置该员工的费用00总费用79000总费用相对于平均工资的倍数1.58上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。招聘管理概述招聘管理概述什么是成功的招聘？成功的人才招聘=合理流程+任职标准+有效评价招聘什么样的人招不招招来做什么如何吸引应聘者怎么选择合格的人合理的岗位职责科学的素质标准灵活的招聘策略有效的面谈评估成功的人才招聘=合理流程

4、+任职标准+有效评价招聘管理概述招聘的四个阶段招聘管理概述人力规划工作分析招聘计划计划审批发布招聘信息应聘者申请甄 选决 策背景资料核实面 试考 试预审初选录用决策初步安置试 用正式录用评 估招募甄选录用评估怎样开展成功的招聘人才招聘六步法招聘管理概述通过岗位职责及任职要求分析，确定出岗位的人才衡量标准。确定标准招聘需求是整个招聘工作的起点，包括人才的质量、数量、结构需求明确需求招聘计划是针对整个招聘工作的组织、进度、资源调配等的统筹规划编制计划通过各种信息，把具有应聘资质的申请人吸引到组织空缺岗位过程。搜寻候选人选拔的目的是从申请人当中挑选出符合企业需要的人才。是招聘工作中最关键的步骤。人才

5、选拔录用是针对合格人员签订劳动合同的过程人才录用134562前提基础保证关键新员工管理招聘实施招聘管理概述招聘实施第一步：明确需求需求来源组织人力资源自然减员；组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；现有人力资源配置不合理；招聘需求是整个招聘工作的起点，包括人才的质量、数量、结构需求明确需求前提1序序号号人人 员员2014年年2015年年预测预测接替接替方式方式现有现有人数人数年年末末人人数数定定员员标标准准流流出出人人员员退退休休人人员员增增补补计计划划后后备备人人才才提提升升受受阻阻外外部部招招聘聘内内部部升升任任1高层管理高层管理2中层管理中层管理3直接主管直接主管4一般管理一般管理合

6、合 计计注：栏中注：栏中“后备人才后备人才”指本层级待提升者人数指本层级待提升者人数某公司2015年管理岗位人员接替统计表 示例招聘实施明确需求1一、确定招聘岗位的职责与要求岗位职责职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？岗位任职要求:教育水平工作经验专业知识能力素质招聘实施第二步：确定标准2基本信息岗位名称、所在部门、编号、薪酬等级、编制等岗位目的该岗位存在的主要目的和价值主要工作职责岗位的关键责任重要工作关系内外部沟通对象和沟通目的权限范围根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的权利，人、财、物工作环境工作条件与工作时间上的要求岗位要求完成岗位的工作职责与任务，需要任职者具备的资

7、格和素质要求二、岗位说明书编写7因素法岗位目的主要工作职责权限范围工作环境岗位要求基本信息重要工作关系招聘实施确定标准2分享你公司在招聘过程中所需要的人是什么样？通过岗位职责及任职要求分析，确定出岗位的人才衡量标准。确定标准2基础小品招聘Q&A总经理招聘的候选人是符合岗位需求的吗？视频案例：视频案例：2战略视角低成本战略差异化战略多元化战略1、不以高工资来吸引顶尖人才，而是希望以中等或是较低工资招到胜任者2、在招聘工作方面注重效率3、尽可能保留现有人才以减少招聘成本4、招聘可以立即胜任工作者，或以较低培训投资即可使员工胜任工作1、以高报酬吸引到本领域的高端人才；2、必须设法主动接触所需人才，不

8、是等人找上门来3、注重对关键员工的保留4、有些人才需要本领域独特技能，因此往往不能直接获得，必须对有潜力的人进行培训投资1、在制定新业务扩张计划的同时，就应该考虑如何高效的获取相应人才2、设法从现有员工中发现适合新业务的潜能，加以培养，通过调配来满足新业务的需要3、为新业务进行适当的人才储备组织支持工作分析人力资源规划能力素质模型工作输入、工作转换过程、工作输出、工作关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果工作说明书狭义：是指企业从战略规划和发展目标出发，根据内外环境预测需求广义：各类人力资源规划的总称任务：系统评价组织人员需求梁，人员匹配，制定和实施人员培训计划。人员平衡

9、是一项用以描述操作一项特定工作的关键能力和决策工具。没有违章没有安全事故没有客户投诉没有神秘客户违规记录胜任力一胜任力二胜任力三世博出租车司机的胜任力模型10年以上出租车驾龄70 年代，美国外交部的其中一项重要目标就是要赢得世界更多人对美国的喜爱，从而赢得他们支持美国的政策。他们的战略就是通过年轻的外交官，以文化活动的方式，让当地社团及人民认识及喜欢美国。为此，外交部设有国外服务新闻官一职。当时，选拔的方式是以测验应聘者的图书馆管理技术、美国历史、西方文明史、英语、经济及管理知识、等为主。但发现，应聘者成绩优异程度与实际工作表现没有相关性，成绩好的表现并不理想。于是，国务院找来Dr.McCle

10、lland,协助甄选能符合他们的战略及目标要求的人员。结果他们发现，知识及考试成绩并不能有效预测工作成绩，而是另一样称为“素质”的东西。胜任力是员工胜任岗位，产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。会做、能做想做、应该做、能做好 能力素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。能力素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征，但该特征必须是可以测量、可以观察和可以指导的行为结果层 能不能知识技能层 能不能能力层个性动机 愿不愿 合不合职位说明书中的任职要求：较强的沟通能力、组织协调能力、语言表达能力领导

11、说这个人能力不行，具体说到什么能力时，不是综合能力，就是态度、责任心、沟通能力等等领导说这个人能力强的时候，也不外乎是综合能力、态度等等你在问某些领导或部门负责人某个职位需要具备什么能力时，你也是经常听到的是“综合素质”、“综合能力”、“基础素质”，某人力资源部主任说“能力素质就是学历、职称、职业资格、履职经历”能力素质的东西比较虚，很难实施，能力“重要”，但不知道“重要”招聘实施能力素质模型建设2技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。是执行有形或无形任务的能力如：掌握机械制图的能力；牙医填补病人牙齿而不伤及神经的能力知识：指一个人对一个特定领域的了解。如：软件编程人员对于软件领域的专门知识；

12、外科医生对人体神经及肌肉的专业知识u社会角色和价值观(Social Role and Value)：社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象，反映了他们的价值观，即他们认为什么是重要的什么是不重要的。u自我形象(Self-Image):自我形象表现了人们是如何看待自己的。u个性特点(Trait):个性特点又可称为特质，是人们持久的生理、认知和心理的特点。u动机(Motive)：动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂，也是对某种事物持续渴望，并被这种牵挂与渴望驱动、指导并选择着行为。外在的东西比较容易把握内在的东西较难于把握与改变2学习能力团队合作主动性思维能力坚韧性成就导向u 沟通能力u 客

13、户导向u 关系建立u 培养人才u 影响力u 诚实正直2 名称 定义（分级定义）关键行为 相关活动案例注意点：注意点：尽可能利用公司的语言尽可能利用公司的语言名称所涵盖的范围名称所涵盖的范围维度划分维度划分行为描述行为描述22221.我们公司需要什么样的人2.我们部门需要什么样的人3.我所在的这个职位，需要什么条件的人思考以下三个问题：请看参考的企业通用的能力素质指标，请大家选择一下，哪些是公司最为通用的五个素质21 团队领导 19 组织承诺 2 分析决策 20 服务意识 3 组织协调 21 分析判断 4 执行监控 22 成本意识 5 战略思维 23 质量意识 6 政治觉悟 24 谈判能力 7

14、贯彻执行 25 成就动机 8 绩效导向 26 沟通能力 9 影响能力 27 关注细节 10 培养指导 28 积极主动 11 系统思考 29 坚持不懈 12 危机处理 30 自我控制 13 安全意识 31 自信心 14 诚信正直 32 学习能力 15 敬业精神 33 创新能力 16 全局观念 34 坚持原则 17 团队合作 35 客观公正 18 责任意识 2企业所要求的条件提出该项要求的企业所占百分比事务系统技术系统1.有协调性2.有积极性3.诚实4.努力5.态度明确6.思想稳健50.0%75.6%25.6%24.0%27.9%31.4%15.9%20.0%44.0%69.0%30.3%43.1

15、%23.0%44.2%9.6%17.0%示例：日本企业录用大学毕业生的条件表21.客户导向2.专业知识技能3.结果导向，追求成功4.沟通能力5.团队6.适应性7.领导能力8.学习能力9.变革管理10.创新领导能力员工也可以有，领导你的资源，领导你的上级示例：通用惠普花旗银行等现代最成功企业通常看重的能力某客户经理能力素质模型2演绎法战略演绎流程总结资质库分析五类信息战略信息岗位信息行为信息资质库信息标杆信息研究方法高层访谈专家组访谈行为深度访谈问卷调查文献研究资质库回顾信息收集信息分析归纳法岗位分析行为编码统计分析讨论方法PLEASE讨论概念生成技术头脑风暴战略讨论会模型设计人力资源部论证部门

16、领导论证公司高层论证企业内部论证2行为事件访谈法战略价值驱动法能力素质模型通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，建立素质模型通过从企业愿景、使命、战略以及核心能力中推导特定员工群体所需的素质具体步骤：通过结构化的访谈收集绩优者的关键事件及其成功要素，从中发掘有价值的个人特质。是用以归纳个人特质的最复杂、也最有效的手段 通过BEI获取大量的“原始素材”后，进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成素质模型具体步骤：澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；分析关键绩效流程和职责 推导关键岗位角色和职责，从企业战略能力出发，参考和对比标杆企业的岗位胜任素质 推导和归类形成素质指标在能力素质

17、模型的构建过程中，行为事件访谈可以充分挖掘组织成员基于过去的成功素质；而战略演绎法能够是能力素质模型具有未来导向。能力素质模型构建的方法2行为事件访谈法n对每位被访人的访问都进行完整的录音，并要求翻录人员逐字逐句翻录，不作任何删除，更不能作归纳。n对访谈内容进行编码。即将行为归类，进行要素编码。对所挑选出的文字单元分析，找出所有隐含在这些资料的素质成份，并对这些素质命名。对素质的命名主要根据素质词典，但对其中某些素质作出有关调整。n统计各种素质的提及率，将提及率高的要素提取出来，纳入素质模型中。22第1步：分析每项工作职责所需胜任力第2步：合并、整理胜任力清单第3步：对胜任力进行重要性排序第4

18、步：列出必须评估的胜任力能力素质模型构建简易4步法2序号 岗位职责所需胜任力1收集招聘需求并制定相应的招聘计划以确保招聘工作有序进行理解能力、沟通能力、分析能力、2实施招聘计划，组织各类招聘活动以寻找适合公司的人才组织协调能力、沟通能力、应变及解决问题能力、专业知识、客户服务意识3建设一支高效、专业的招聘团队以保证招聘任务的顺利完成领导能力、沟通能力4维护、制订及持续完善招聘相关的政策和流程了解法律法规、文档管理能力5参与开发测评工具和方法，为部门提供有效的测评工具测评知识、创造力6负责一线业务部门招聘工作中的第一轮筛选及面试面试技巧、客户服务意识7根据部门需求协助采购部做好供应商管理工作沟通

19、、协调能力、诚信、解决问题能力8自我学习提高自己的专业能力，积极分享以帮助同事提高专业能力学习能力、团队合作精神练习：分析每项工作职责所需胜任力2成就导向追求卓越积极乐观最佳行为不满足现状，向往成功，设立挑战性目标，力争完美；直面挫折和失败，乐观自信，坚持不懈直到目标达成无效行为安于现状，得过且过，不喜欢挑战，缺乏进取心；面对困难和挫折时，表现出消极的态度，回避退缩组织认同 敬业投入 大局出发 最佳行为认同公司的价值理念，积极看待组织中的问题和现象，自动自发投入工作，不计较个人得失；在两难情境时（个人-集体、局部-整体），能够以大局为重，并且能够影响他人从大局思考问题无效行为不能正确理解公司的

20、价值理念，不能正面看待问题，抱怨，不能主动投入，计较个人得失不能站在组织的高度看待问题，过于强调自身利益2招聘人数招聘时间招聘渠招聘渠道道招聘方式招聘岗位招聘费用招聘广告招聘实施编制招聘计划招聘计划是针对整个招聘工作的组织、进度、资源调配等的统筹规划编制计划3保证4C模型明确以人为中心还是以工作为中心明确以填补企业职位空缺为中心还是以企业“未来”发簪为中心忠于企业的人才优先还是 终于职业的人才优先在明确招聘中，是“工作经验”优先，还是“整体素质”优先；明确本地化优先，还是多元化优先；明确用最好的，还是用最合适的 要把招聘行为建立在充分了解当地的人才市场的基础上；注意充分发掘企业自身的优势，发掘

21、吸引应聘者的亮点；充分了解竞争对手在招聘以及人力资源管理方面的策略及现状明确内部晋升优先还是外部吸引优先；业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人；如果新手也可以胜任工作，那么可以采用成本低廉的方法招聘；在外部参加各种活动时，注意留心具有专业资格的人，并把他们纳入你的“预期”档案；以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的，因为他们离开组织的原因可能与绩效无关中心文化竞争渠道1、历史较长的国有企业，员工年龄普遍偏大，平均工龄在15年以上，制度健全，发展空间有限，论资排辈，周而复始2、快递公司，在物流行业里发展良好，但是很多年轻人不喜欢这个辛苦的行业3、咨询公司，位处较为偏远的开发区的星级写字

22、楼，办公环境安静优雅，人数目前十几位，弹性工作，工作量繁重4、一个新兴行业的投资公司，公司业务具有一定的风险性，不稳定，员工收入也十跌宕起伏优势列表优势列表理由理由公司的职位的稳定性和安全感由于公司是一家历史悠久的老企业，这个行业的市场比较稳定，这样的公司里工作虽然不象新兴行业那样充满新奇饿挑战，但它带来的是稳定性和安全感公司身为行业的龙头虽然公司所处的行业不是最吸引人的行业，但值得一提的是公司在这个行业里是处于龙头地位可谓是小池塘力的大鱼公司有相对灵活的工作时间公司实行弹性工作时间，大部分员工不必每天按时上下班，只要在规定的时间内完成自己的工作任务即可。这对于那些希望有自由支配时间的人来说是

23、再好不过了该工作的成就感迅速且明显虽然公司现在并不是最有竞争力的，但是存在大有作为的机会。如果到这样的公司工作，就会有机会做很多事情，体验到明显的成就感。这对于那些希望体验成就感的人来说极具吸引力工作和生活之间的平衡这个职位并不要求放弃个人生活的乐趣，不要求员工成为工作狂，讲究的是工作与生活 平衡，这样愉快的生活也是许多人向往的有其他公司所不具备的挑战和机遇公司正在做一项新兴业务，也许有失败的可能性，也需要付出非常多的努力，但对于那些喜欢挑战的人，也许最大的快乐就在这些挑战性的工作之中出色的公司和同事公司规模并不大，资金也不雄厚，但公司的创始团队和大部分员工都来自于名牌院校，有着较高的学历和个

24、人徐阳。在这样的 环境中，不是也很对人有吸引力吗公司有宽敞舒适的办公环境也许公司的地理位置比较偏，但比起那些在市中心的写字楼的公司有一个最大的好处就是办公室环境宽敞舒适。不受人干扰的办公区，较大的工作空间，免费 的班车更大的责任和权力公司较小，分工没有大公司那么细，每个人的职权范伟相对较大。很多人会有独立自主负责工作的机会，这对任职者来说是成长、锻炼的好机会1.招聘的时间策略2.招聘费用3.招聘规模4.对人员的要求5.吸引人才的手段6.招聘渠道的选择7.组织宣传手段的详细说明三个步骤1.出现职位空缺后，确定每个招聘步骤的时长，预计全部时长，在人才供应高峰时间进行市场招聘2.设置一个实际的时间线

25、，从希望雇员实际在职和从事生产的那一天开始进行倒算3.招聘一个符合质量要求的雇员的时间目标一经确定，就要将这种时间与空缺岗位可以等待的时间进行比较招招聘聘费费用用人员费用人员费用薪水、福利、加班津贴薪水、福利、加班津贴实施费用电话费、差旅费；专业人员费用和服务费（中介费、猎头费）；广告费；雇用前的体检费用；信息服务费（公司的宣传资料）；供应品、材料、邮资一般管理费用暂用设施、办公家具与设备的租金等50人100人300人1200人6000人新雇佣人员接到录用通知者（2:1）实际接受面试者（3:1）接到面试通知者（4:1）招募所吸引来的求职者（5:1）招聘录用金字塔模型图招聘录用金字塔模型图部门主

26、管人员列出特定工作岗位的职责要求协助人力资源部进行岗位分析；向人力资源部解释对未来雇员的要求以及要雇佣的人员类型描述工作对人员素质的要求人力资源管理人员进行甄选和测试方案设计编写工作描述和岗位说明书制定雇员晋升人事计划开发潜在合格求职者来源并开展招聘活动知识互补能力互补气质互补性别互补年龄互补三个条件：1.坚持原则，公正不偏2.要有一定的实际招聘经验和相关专业知识3.做事认真仔细、一丝不苟不同生命周期阶段中的企业招聘策略选择表（1）企业生命周期的特点企业生命周期的特点企业的招聘策略企业的招聘策略创业期1.实力弱、规模小、人员少、极富灵活性和成长性2.管理制度没有，企业文化未形成，老板直接管理，

27、求生存3.企业发展与业务开展依靠老板个人能力，面对的主要问题是市场开拓和产品创新4.创业期高层团队依靠创业精神维系比较稳定，中层相对稳定，但一般员工由于保障不健全、工资低，流动率较高1.对外部人才需求不突出，数量少，以一般员工尤其是销售人员的照片为主，招聘极少的中层，基本没有高层2.对人员要求高，丰富的工作经验和工作业绩是重点选择标准，最好是多面手3.吸引人才的主要手段依靠良好的职业前景、工作挑战性和领导者的个人魅力；薪酬虽然较低，但弹性相对要高，最好有较大的增长空间；也可采取股票期权的激励方式4.由于资金不足，招聘费用较低，多采用朋友介绍、网络招聘和招聘会等渠道企业生命周期的特点企业生命周期

28、的特点企业的招聘策略企业的招聘策略成长期1.企业逐步走向正规化，经营规模不断扩大并快速增长，人员迅速增加，品牌知名度急剧上升2.规章制度不断建立健全，企业的经营思想、理念和企业文化逐渐形成3.跨部门协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同4.企业高层之间开始出现分歧，跟不上企业发展步伐的员工主动辞职，员工流动性相对较高1.人才需求量大，外部招聘数量多，高层、中层、一般员工等各层级均有。对专业技术人才和中层管理人才的需求大幅度增加2.要求人员具备相同职位的工作经验，能直接上手，具备一定的发展潜力，同时对变化的适应速度快3.吸引人才的手段主要依靠较大的晋升空间

29、、良好的发展前景和行业平均水平接近或较高的薪酬4.有一定的招聘费用，由于招聘需求急迫，因此采用以招聘会为主，网络招聘为辅，再专业人才 招聘上开始引入猎头，建立广泛而灵活的招聘渠道5.企业已经设置了人力资源部，但专业性不强，甄选主要依赖用人部门的部门经理进行评判6.要推测业务的发展进行人力资源需求预测，用人开始有一定的计划性，对招聘时间和招聘效率的要求高不同生命周期阶段中的企业招聘策略选择表（2）企业生命周期的特点企业生命周期的特点企业的招聘策略企业的招聘策略成熟期1.企业进入发展的巅峰时期，在这个阶段规模大，业绩优秀，资金充盈，制度和结构也很完善，决策能得到有效实施2.企业非常重视顾客需求、注

30、意顾客满意度，一切以顾客至上为原则，重视市场和公司形象，要求计划能得到不折不扣地执行，而如何使繁荣期延长并力争使企业进入一个新的增长期成为制定求额发展战略的关键3.在这一时期，晋升困难，各层面人员的流动率低，在人员的规模上相对稳定。企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，企业内部的创新意识可呢功能开始下降，企业活力开始衰退1.人才需求不多，外部招聘数量少，只在公司开拓新业务和新市场时才会产生大量的外部人才需求2.对人员的要求高，强调综合能力素质，尤其是创新意识、执行力和明确的职业发展方向3.吸引人才 手段主要依靠企业者实力和形象，以及领先于行业平均水平的薪酬4.招聘费用充裕，高级人才

31、的招聘以猎头为主，辅以内部推荐、专场招聘会、网络招聘、校园招聘、平面媒体等丰富多样的招聘渠道5.人力资源部具备较好的专业性，开始使用评价中心技术对人才的能力素质进行评价，业务水平则由用人部门的部门经理进行评判6.规范的招聘计划，对招聘时间和招聘效率有明确的规定不同生命周期阶段中的企业招聘策略选择表（3）企业生命周期的特点企业生命周期的特点企业的招聘策略企业的招聘策略衰退期1.企业生命周期的最后阶段，企业市场占有率下降，整体竞争能力和获利能力全面下降，赢利能力全面下降，资金紧张，危机开始出现，企业战略管理的核心是寻求企业重整和再造，使企业获得新生。2.企业内部官僚风气浓厚，人浮于事，制度多却缺乏

32、有效执行，员工做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定。人心涣散，核心人才流失严重，一般人员严重过剩，高层更迭频繁，并波及中层1.对外部人才的需求集中在一把手上，其他层级基本上以内部竞聘为主，无对外招聘2.要求高官具备改革意识、大局观、决策能力、战略眼光和驾驭企业的整体能力，尤其使同行业类似企业的运营经验，有扭亏为赢的经理最好3.吸引人才的手段主要依靠利益分享机制和操作权限4.招聘经费锐减，但由于招聘时间短，而且还是高级、稀缺人才，因此仍然以猎头为主要渠道5.一把手的招聘由董事会直接进行评价，并引入专业的人才评价机构辅助不同生命周期阶段中的企业招聘策略选择表（4）七方面内容：1

33、.招聘的岗位、人员净需求量，每个岗位的具体要求2.招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围3.招聘小组的组建4.招募对象的来源与范围、招募方法5.招聘测试的实施部门6.招聘费用的预算7.招聘结束时间与新员工到位时间招聘渠道大比拼招聘实施渠道招聘渠道招聘渠道优势优势劣势劣势适用对象适用对象广告媒体传播广、容易吸引更广泛人才应征、达到宣传企业的目的筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低中低层的职位、需求量大的职位、专业性强的岗位人才招聘会时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差初、中级人才或急需用工职业介绍所或就业服务中心介绍速度快、费用低中介服务质量普遍不高

34、初、中级人才或急需用工猎头针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助费用高、周期长、信息泄露，人才交互隐患高级管理或专门技术人才员工推荐背景了解、沟通顺畅、适应环境快较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度初、中级人才或急需用工校园招聘*了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续自己培养的相关岗位网络招聘*速度快、效率高、成本低、覆盖面广人才层次局限、增加筛选工作量中层人才3招聘渠道招聘渠道新趋势新趋势优优 势势劣劣 势势适用对象适用对象电视招聘职来职往、绝对挑战、非你莫属、天生我才主动维持企业在市场的雇主品牌效应耗资大中、高端人才网络招聘行业细分网站及论

35、坛、特定人群（MBA、校友会）网才等服务白领阶层校园招聘俱乐部、夏令营或参观计划、选秀大赛详见详见培养型岗位人事外包整体外包节约企业管理成本、专业性增强企业的日常员工管理能力形成欠缺、外包风险中、小企业招聘实施现代招聘渠道形式名称形式名称优势优势劣势劣势专场招聘会受众范围广泛对学校或专业的针对性不强校园宣讲会受众对象针对性强潜在求职者应召比例低实习生计划将优秀毕业生提前纳入人才储备库中，提高招聘质量，降低入职培训成本实习时间难以保证，实习生的工作内容与正式岗位内容有差异管理培训生计划立足长远，面向顶级高校精英人才流失率高俱乐部常年开展，延续性强，有助于低年级学生对企业的了解招聘的日常运营成本高

36、夏令营或参观计划展示企业品牌、传递企业文化，推动其后的校园招聘运作成本高选秀大赛激发在校生的参与意识对于活动组织者有极高的要求招聘渠道创新：微信推广138美容人才网招聘实施渠道3招聘实施渠道招聘渠道：讨论：电视招聘是创新还是作秀？3招聘渠道招聘渠道是否随时发是否随时发布布受众受众面面求职意求职意向向费用费用影响时间影响时间成效成效使用的企业和职位使用的企业和职位招聘会否窄强较低短不定使用费用预算少、企业的中层以下职位和操作类职位网络是很广较强很低长不定适用技术类和职能管理类岗位报刊否较广强不定短不定适用高端职位以外职位，或希望树立企业形象的企业广播电视否很广强很高短不定适用费用预算多，并希望树

37、立企业形象的企业代理招聘是较广不定较高较短较高适用有一定费用预算，有中高层职位需求或需求紧迫的企业猎头是较广不定很高较短较高适用有猎头费预算，有高端和稀缺职位需求或需求紧迫的有一定规模的企业人才派遣是较广较强较低较短较高适用人力费用较敏感，有阶段性人才需求的企业内部调用是窄不定无长有些企业较高适用企业规模大，人才梯队建设好的企业内部举荐是较广不定无长可能较高适用有凝聚力和内部举荐制度健全的企业外部举荐是较广不定无长可呢功能较高适用外部人脉网络大，且有一定规模的企业人才派遣是较广较强较低较短较高适用人力费用较敏感，有阶段性人才需求的企业招聘信息的目的为吸引更多的求职者的关注，得到足够多的应聘简历

38、招聘的“AIDA”原则 A能引起求职者对广告的注意（Attention）I能激起求职者对工作的兴趣（Interest）D能激发求职者申请工作的欲望（Desire）A鼓励求职者积极采取行动（Action）招聘广告内容广告标题公司简介招聘岗位人事政策联系方式招聘实施发布招聘信息3招聘实施广告创新Q&A招聘广告创新：请记录你看到了什么？日本麦当劳招聘广告32014年全球招聘热点事件盘点热点一：硅谷玩谷歌谜题，上海东施效颦热点二：了不起的处女座热点三：flappy bird 玩的好不好，决定你的薪水有多高热点四：奇葩福利大比拼招聘实施广告创新（阅读）招聘策划创新：3设计一则招聘广告，招聘职位为销售经理

39、要求：内容完整 更好地符合AIDA的设计原则 使用两种方法，一则为平面媒体发布的传统招聘信息，一则为创意招聘广告招聘实施招聘广告3工作要领：1.在招聘信息种注明“请勿来访，合者约见”2.量化任职要求3.提供多个邮箱4.保存全部应聘简历招聘实施人才选拔技术一：简历筛选与分析第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。需特别留意简历中的如下方面：表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位持续上升的职业发展与职位一致的职业目标简历的结构样式第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验）背景

40、中明显的缺口个人信息过多（可能没什么工作经验）招聘实施人才选拔技术一：简历筛选与分析1、如何筛选简历通过各种信息，把具有应聘资质的申请人吸引到组织空缺岗位过程。搜寻候选人4关键总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？生涯结构：时间连贯一致性？经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理参与/建议/熟悉？是否有数据支撑教育培训：教育水准？专业证书？相关性？参加组织：专业机构？自我评价：招聘实施简历筛选2、简历看什么4招聘实施招聘申请表1、制作招聘申请表原则2、涵盖的必要信息3、如何筛选招聘申请表4数据来源才经：当每个参数变化10%对企业年收益的影响量（百万，公司预期收益5000万）招

41、聘过程中什么环节最重要？招聘实施履历表背景调查心理测试非行为化面试结构化行为面试笔试评价中心招聘实施人才选拔方式选拔的目的是从申请人当中挑选出符合企业需要的人才。是招聘工作中最关键的步骤。人才选拔5关键招聘实施人才选拔方式5评估方法 R评价中心 .68行为面谈 .48-.61工作样本测验 .54能力测验 .53 人格测验 .39 履历分析 .38非行为性面谈 .05-.19 申请表 .13招聘实施人才选拔方式5招聘实施人才选拔方式个人信息仪表、仪态和风度工作经验知识的广度与深度工作态度和求职动机事业进取心反应与应变能力分析判断与综合概括能力兴趣爱好与活动自我控制能力与情绪稳定性口头表达能力面试

42、的内容：按标准化程度划分:1.结构化面试2.半结构化面试3.非结构化面试按面试目的划分:1.压力性面试2.非压力性面试按面试进程划分:1.一次性面试2.分阶段面试招聘实施选拔核心技术及训练5选择面试方式:u选择面试方式的因素1.面试人数2.招聘岗位3.面试阶段u面试方式1.“一对一”面试2.面试小组面试3.小组面试5调查时间原单位调查,安排在面试结束有意向试用和上岗前的间隙。避免在没离职前做调查调查渠道关系资源（利用行业内的一些人脉关系对其进行侧面了解）根据应聘者提供的证明人人及联系方式做背景调查面试昔为背景调查打下埋伏调查方式电话（适用于原单位未在本地的一般员工）；上门拜访（重要岗位，如部门

43、经理及以上人员，无论其原单位是否在本地，均须上门拜访）；外围访谈（利用行业关系调查）。调查重点内容毕业证等证件真伪。（学校学籍管理部门、网站）工作经历（包括起止时间、职务、工作内容等是否属实）、工作成果核实。违纪违规、奖惩、团队合作、工作主动性等。离职原因劳动关系是否解除如果可能，可以调查一下大致薪金范围招聘实施背景调查5适合考查的能力 在团队中工作与他人发生关系时所表现出来的能力：主要有言语和非言语的沟通能力、说服能力、组织协调能力、团队合作能力、影响力等 处理实际问题时的思维能力：理解能力、分析能力、推理能力、创新能力、信息的收集与应用能力 个性特征和行为风格：自信心、独立性、决断性、情绪

44、稳定性等无领导小组实施步骤:确认要评估的能力指标 编制题目与标准 实施前准备 评估实施 评估打分5人才类型人才类型典型特征典型特征积极特性积极特性能容忍的特点能容忍的特点在团队中的作用在团队中的作用实干家保守、顺从、务实、可靠有组织能力、实践经验、工作勤奋、有自我约束力、是一个好的执行者欠灵活；对没把握的主意不感兴趣，不擅长制定新计划1、把谈话与建议转移威实际步骤2、考虑什么是行得通的，什么是行不通的3整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合协调者沉着、自信、有抑制力对各种有价值的意见不带偏见的兼容、甚为乐观在职能和创造力方面并非超常1、明确团队的目标和方向2、选择需要决策的问

45、题，并明确他们的先后顺序3、帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限；4、总结团队的感受和成就，综合团队的建议，一般扮演一把手的角色推进者思维敏捷、开朗、主动探索、有紧迫感有干劲，随时准备向传统、向低效率、向自满自足挑战好激起争端，爱冲动，易急躁1.寻找和发现团队讨论中可能的方案；2.使团队的任务和目标成形；.推动团队达成一致意见，并朝向决策行动，一般扮演二把手的角色创新者创新者（PLPL）有个性、思想深刻，不拘一格才华横溢，富有想象力，智慧、知识渊博高高在上，不重细节，不拘礼仪1.提供建议（PL想法大都是原创）；2.提出批评并有助于引出相反的意见；3.对已经形成的行动方案提出新的看法信息挖掘

46、者信息挖掘者（RIRI）性格外向、热情、好奇、联系广性格外向、热情、好奇、联系广泛，消息灵通泛，消息灵通有广泛联系人的能力，不有广泛联系人的能力，不断探索新事物，用于迎接断探索新事物，用于迎接新的挑战新的挑战事过境迁，兴趣马上转移事过境迁，兴趣马上转移1.1.提出建议，并引入外部信息（提出建议，并引入外部信息（RIRI更擅长整合外界新鲜信息，有如天线对于电视机；更擅长整合外界新鲜信息，有如天线对于电视机；2.接触持有其他观点的个体或群体；3.参加磋商性质的活动监督者监督者（MEME）清醒、理智、谨慎判断力、分辨力强；讲求实际特别喜欢给别人泼冷水，缺乏鼓励和激发他人的能力1.分析问题和情境；对繁

47、杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题；2.对他人的判断和作用做出评价凝聚者凝聚者（TWTW）擅长人际交往、温和、敏感有适应周围环境及人的力；能促进团队的合作在危急时刻优柔寡断1.给予他人支持，并帮助别人；2.打破讨论中的沉默；3.采取行动扭转或克服团队中的分歧人才类型人才类型典型特征典型特征积极特性积极特性能容忍的特点能容忍的特点在团队中的作用在团队中的作用完美主义者完美主义者（FIFI）勤奋有序、认真、有焦虑感勤奋有序、认真、有焦虑感持之以恒；理想主义；持之以恒；理想主义；追求完美追求完美常拘泥于细节，不洒脱常拘泥于细节，不洒脱1.1.强调任务的目标和活动日期；强调任务的目标和活动日期；2

48、.在方案中寻找并指出错误，被忽视的内容；3.刺激其他人参加活动，并促进学员产生时间紧迫的感觉专家专家（SPSP）诚实、专注、从自我做起精通自己擅长的领域，能在急需时带来知识和技能专业领域比较狭窄，对其他事情兴趣不大1.提出任务的关键解决方案；2.专注于任务的完成人才类型人才类型典型特征典型特征积极特性积极特性能容忍的特点能容忍的特点在团队中的作用在团队中的作用编制原则 针对性 典型性 适宜性题型分类 两难式 多项选择并排序 资源争夺型55设置场地材料准备应聘者分组桌签确定评委5自由讨论开场个人发言总结评分3分钟以内每人2分钟3040分钟不超过2分钟5分钟以内全部的面试时间大概在4060分钟左右

49、，其流程及每一环节的时间分配如下：请记住：重点是在自由讨论阶段实施过程：无领导小组实施流程5无领导小组模拟练习5行为面试概述行为事件面试（BD）假设前提 A.一个人过去的行为能预示其未来的行为 B.说和做是截然不同的两码事 即行为事件面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。5紧紧围绕已有的职位要求以及能力素质模型，收集以下方面的信息:过去的真实想法、行动，及日常行为（做什么，不做什么）取得成功最

50、重要的因素，或与众不同之处专业特长，工作动机及其特质5结构化具体体现体现为六化 操作流程结构化 评估指标结构化 面试试题结构化 评分标准结构化 招聘队伍结构化 考场布置结构化结构化行为面试步骤 确定评估能力 编制题目与确定标准 面试准备 面试过程 面试评估5面试准备：编制面试试题并确定评价标准u 编制面试试题 u 确定评价标准 55压力管理：指无论在体积艰巨的任务或社会压力之下都能够保持冷静，妥善处理，最终达到目标。行为表现即使在压力存在的时候也会按部就班地做事；在遇到自己无法掌控的事情时，能够冷静地重新制定时间表，并再次确定优先次序；能够在压力下更好地完成大量工作；能够处理危机而不让他占用个