领导行为与团队管理课件.pptx

1、2022年11月6日星期日领导行为与团队管理领导行为与团队管理内 容一、领导行为的本质二、领导行为有效性的理论三、团队管理一、领导行为的本质（一）什么是领导1、对领导行为不同的观点：行为、能力、艺术、过程、权力、影响力等；2、领导是通过整合资源，指引和影响个人及组织，在一定条件下达到组织目标的行动过程。其实质是领导者、被领导者和环境的相互作用，实现组织目标的动态行为过程。3、领导、领导者与管理者；4、领导过程的三大内容：u内部激励；u外部适应；u内部控制。一、领导行为的本质（一）什么是领导5、领导过程的特点：u领导一定要有领导者和被领导者；u领导本身是一种动态过程；u领导行为是通过影响力来实现

2、的，这是领导行为最重要的特点；u领导的最佳效用具有情境特点。u领导者是权力、责任和服务三位一体的综合。6、领导者的权力、责任和服务：法定权；强制权；奖励权；专长权和归属权；7、领导集体的结构：年龄结构；能力结构；专业结构；性格结构；一、领导行为的本质（二）领导的能力u领导者的学习能力；u领导者的运作能力：计划弹性；制度刚性；组织柔性；u领导者的纠错能力；u领导者的融智能力；u领导者的表率能力。一、领导行为的本质输入输入处理处理输出输出反馈反馈领导对策设计领导现状分析领导效果评估领导行为实施q 频繁出问题而难以确定原因q 出现自己难以解决的问题q 准备进入新的领域q 需要客观验证重大决策q 需要

3、创新与变革升级头脑+借用头脑胆识胆识坚毅坚毅自律自律容人容人敬业敬业达观达观谦逊谦逊诚信诚信人格魅力人格魅力（三）领导的艺术1.领导艺术是方法整合，领导艺术是资源配置，领导艺术是区别对待；没有完全一样的人，也没有完全一样的事；2.一视同仁可能是最好的态度，却一定是最蠢的方法；3.领导艺术就是在不同的情境下，对不同的人，采取不同的对策；4.领导艺术是因势利导；5.领导艺术是平衡协调；一、领导行为的本质政治一、领导行为的本质一、领导行为的本质抗拒接受内化粗放精细自然学习消化创新u领导特质理论：传统的特质理论和现代特质理论；u领导行为理论；u领导情境理论。二、领导行为有效性的理论u传统的特质理论：领

4、导者的特性是天生的，如果不具有这种领导特质，就不能成为领导，这种理论具有“遗传决定论”的特色；u现代特质理论：认为领导是一种动态过程，领导者的特质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就；u评价（1）只注重领导特质探讨，忽略其它因素；（2）具有天赋论和唯心主义倾向；（3）只有量的分析，没有质的探讨，仅仅是罗列，没有相对重要性评价；（4）并不是所有的具有领导特质的人都可以成为领导者，成为领导者的也并非具有所有公认的领导特质；（一）领导特质理论1、勒温：领导风格理论：2020世纪世纪3030年代年代 领导行为可以分为：专制式，民主式，放任式；它们的区别在于：u观念方面：X理论与Y理论；（1）X

5、理论经济人专制式领导作风；（2）Y理论自我实现的人民主式领导作风；（3）超理想的人放任式领导作风。u特征方面：不同的领导风格的表现特征存在着截然差异；主要表现在：权力定位、是以员工为中心还是以工作为中心，监督程度，员工参与决策的情况，与员工的距离，奖励与惩罚的依据；u对下属行为的影响：（二）领导的行为理论2、利克特：领导行为四系统理论u四种典型的领导行为（系统1-系统4）；u四种领导方式的最大差异是领导对员工的信任程度不同；u采用系统4（参与式的民主领导）效果最好，而采取系统1（剥削式的集权领导）效果最差；（二）领导的行为理论系统1 系统2 系统3 系统4剥削式的 仁慈式的 协商式的 参与式的

6、集权领导 集权领导 民主领导 民主领导3、领导行为四象限模式理论领导行为四象限模式理论-俄亥俄州立大学的Stogdill和Fleshmanu两大维度：关心人与关心生产；u两个独立维度划分为高低两个水平，四种典型的领导行为；u最好、最有效的领导方式是高关心人高关心生产的领导者；u该理论并未获得研究的支持。（二）领导的行为理论 领导行为四象限模式 高 低IIIIIIIV关心人低关心生产高4、领导行为方格图理论领导行为方格图理论-布莱克、默顿布莱克、默顿u两大维度：关心人与关心生产；u两个独立维度划分为九个等级，五种典型的领导行为；u最好、最有效的领导方式是9.9型；u两个维度之间交相作用的效果要好

7、于二者的相加；u领导行为方格图理论在组织变革中得到广泛应用。（二）领导的行为理论高关心人低低关心工作、关心生产高9876543211234567891.9乡村俱乐部式管理乡村俱乐部式管理9.9“团队式管理团队式管理5.5“中间型管理中间型管理1.1“贫乏式管理贫乏式管理9.1“任务式管理任务式管理5 5、PMPM领导行为模式领导行为模式u三隅二不二将领导行为划分两大维度：P（关心生产），M（维持组织），根据高低程度，划分为P、M、PM、pm四种典型的领导行为；uP因素：工作激励，集体工作精神，会议成效，功效规划；uM因素：对福利待遇的满意感，企业保健条件，精神卫生和沟通；u平均数根据具体情况而

8、定，并不居中或固定；u中科院心理研究所凌文辁等人PM理论进行了中国化研究，提出了具有中国特色的CPM领导行为模式。（二）领导的行为理论M维持mMPMpmP绩效维持矩阵p绩效P 领导的情境理论又称权变理论，认为领导作为一种动态过程，有效的领导行为应该随着领导者的特点和环境的变化而变化。领导有效性f（领导者、被领导者、情境）u领导行为连续体理论；u领导行为权变理论；u路径目标理论；u不成熟成熟理论u领导生命周期理论 （三）领导的情境理论影响领导行为的权变因素领导者的特点（1）个性特征；（2）需要与动机；（3）过去的经验；（4）强化的因素；被领导者的特点：（1）个性特征；（2）需要与动机；（3）过去

9、的经验；（4）强化的因素；领导者的行为领导者的行为群体特征（1）群体结构（2）群体任务（3）群体规范组织结构（1）职权层次（2）规章制度（3）胜任程度影响影响下级行为（1）生产率；（2）满意度；（3）流动性；（4）牢骚不满；（5）迟到缺勤；（6）旷工率；环境环境u坦南鲍姆和施密特于1958年提出。u以领导者为中心专制型领导行为与以下属为中心的民主型领导行为之间，存在着多种领导模式，这样就组成了一个领导行为连续体；u从左到右，领导者行使职权的程度下降，下属享有自由度的程度在不断提高；u领导作风的合适程度，将取决于领导者、被领导者和环境条件或情境，领导者要根据不同情况采用适当的领导方式，才能达到较

10、好的效果。u权变因素：管理者个性因素、下属、情境、组织环境等。1、领导行为连续体理论 管理者运用职权 下属享有自由度的范围以领导中心的领导方式以下属为中心的领导方式管理者作决策，向下属宣布管理者向下下属充分授权坦南鲍姆与施密特的领导行为连续体理论图示u领导方式不存在普遍适用最好的或普遍不适用的最不好的领导方式。领导行为应考虑企业的环境、任务、个体与群体的特点，以及领导者与下属的关系等许多因素而采取相应的变化，才能取得较好的效果；u影响领导行为方式的情境因素主要有：职位权力、任务职位权力、任务结构、领导者与下属的关系；结构、领导者与下属的关系；u三大因素优劣进行组合，可以分为8种情境，三种状态（

11、最好、中等、最不好）；u领导者应根据情境、状态相应地采取以人为中心或以工作为中心的领导方式。2、领导行为的权变理论情 境 1 2 3 4 5 6 7 8领导与下属的关系 好 好 好 好 差 差 差 差任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 工作 工作 工作 人员 人员 人员 不明 工作LPC相关系数0_工作导向员工导向 菲德勒的菲德勒的LPCLPC问卷问卷 快乐87654321不快乐 友善87654321不友善 拒绝12345678接纳 有益87654321无益 不热情12345678热情 紧张12345678轻松 疏远12345678亲密 冷漠123

12、45678热心 合作87654321不合作 助人8765432I敌意 无聊12345678有趣 好争12345678融洽 自信87654321犹豫 高效87654321低效 郁闷12345678开朗 开放87654321防备“LPC”量表u“最难相处的同事”量表测人对他人的态度，从而判断自己的状况。u用LPC来评测两种倾向的人：工作导向和人际关系导向；u低LPC-工作导向；u高LPC-人际关系导向。2、领导行为的权变理论u由加拿大多伦多大学豪斯于1971年提出；u由期望理论期望理论和领导行为四分图理论领导行为四分图理论结合而成；u领导者的效率的评价指标：激励下属达成组织目标和使下属感到满足的能

13、力；u领导行为只有为员工设置目标，使个体产生期望，并知道如何达到目标时才会产生激励作用；u高工作和高关系不是最有效的领导方式，应考虑权变因素；u四种领导方式：指令式、支持型、参与型、成就型。u影响因素：员工的特点教育程度、素质等；环境因素工作性质、权力组织等。3、路径-目标理论管理者选择适于环境的领导方式改善下级的心理状态（激励）完成任务满足达成目标领导方式（1）（2）（3）（4）员工特点环境下属认知激励结果1、满足感（工作报酬）2、接受领导（领导者报酬）3、绩效（努力工作成果报酬）工作性质与领导方式的关系图高工作满意度低高领导的指导性低工作结构明确工作结构不明确情景特点领导方式指令式支持式获

14、得式参与式工作结构明确结构不明确目标明确模糊目标NYNYYNYNYYNYYNYN下属：良好技能不具备技能高成就需要高社会需要NYNNYNNYYYYNYNNY权力形式：广泛的限制的NYYYYYYY工作群体：高聚力的社会结构有合作经验NNNNNNYY组织文化：支持参与的成就导向的NNNYNNYN工作情景与有效工作方式的选择u个性的发展如同婴儿到成人，有一个从不成熟到成熟的连续发展过程；u人从婴儿（不成熟）到成年（成熟）经历了七种变化：（1）由被动主动；（2）依赖依赖性逐渐减小独立；（3）少有的几种行为方式多种行为方式；（4）偶然、短期的兴趣长期、深刻的兴趣；（5）短暂的知觉长期的知觉；（6）附属于

15、别人平等甚至可以比别人优越；（7）从关心自我了解自我控制自我。u个人行为受到两方面因素的影响：自我成熟程度与领导方式的成熟度；u成熟程度：知识、经验、技能水平、独立工作能力、工作主动性、责任感、忠诚感、成就感等；u领导者应根据下属的成熟程度，采取适当的领导方式，才能达到比较好的效果。4、不成熟-成熟理论-阿吉里斯u领导行为四象限模式与“不成熟成熟”理论相结合；u在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工成熟度成熟度的不同，选择恰当的领导和管理的方式。u有效的领导方式应随着下属的逐渐成熟，而不断调整工作型和人际型这两种领导方式的比例。u准确判断下属的成熟程度，

16、进而选择最适合下属的的领导模式。成熟程度是一个变量，不同的员工即便同一员工，在不同的时间的成熟状态都不同，这种状态每时每刻都在发生着变化；u成熟程度：知识、经验、技能水平、独立工作能力、工作主动性、责任感、忠诚感、成就感等；5、领导生命周期理论-赫西和布兰查德；高关系低任务导向（S2）高任务高关系导向（S1）低任务低关系导向（S3）高任务低关系导向（S4）M4 M3 M2 M1低 任务导向行为 高高 下属的成熟度（M）低领导生命周期理论图示高关系导向行为低命令式说服式参与式授权式对各种不同阶段的说明对各种不同阶段的说明u在S4阶段，员工不成熟，管理者应采取“高工作与低任务”的指导式的领导方式；

17、u在S1阶段，员工逐渐走向成熟，管理者对下属的支持、尊重和信任变得重要，采取“高任务与高关系”的说服式的领导方式；u在S2阶段，员工进一步走向成熟，管理者应采取“高关系与低任务”的参与式的领导方式；u在S3阶段，员工完全达到成熟状态，对工作熟练，愿意承担责任，能独立、有效的完成工作，应采取“低任务与低关系”的授权式的领导方式；5、领导生命周期理论-赫西和布兰查德；u三种领导理论都从各自角度探讨了如何提高领导效率问题。这些理论对于认识领导行为，提高领导者管理效能都起到了重要作用；u情境理论被普遍接受，管理者应该根据自身的特点，根据具体情况采用最恰当的领导行为；u领导者不能用一种固定的模式去管理升

18、差万别的组织，而应根据具体情况采取不同的领导方式，才能达到理想的领导效果。评价（一）理解团队（二）组建团队（三）团队领导（四）团队的评估三、团队管理一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”（一）理解团队1、什么是团队工作组组织决策做什么怎么做是通过个人工作成果个人对个人的工作负责人事职能在个体的组织内有指导的工作团队自我表现指导的工作团队自我管理的工作团队都可以成为高效的实体DependenceDependenceInterdepenenceInterde

19、penenceAutonomyAutonomyindependenceindependence主管决定做什么并且给出怎么做的结构主观对团队的成功负责人事职能由主管处理主管决策做什么团队决定怎么做主管和团队负有责任人事职能由主管和团队共同处理团队决策做什么和怎么做团队成员彼此负责所有人事职能由团队处理团队的特性少量成员2-25人8-12个为最佳互补技能技术和功能方面的特长解决问题和决策技能人际技能对一个共同的和绩效目标做出承诺绩效的分离单元管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩

20、效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法（APPROACH）成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作参照目的与目标不断调整彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合彼此承诺和信任1.团队成功基于个体绩效；2.团队是部分的总和，而不是一个表演者；3.自身的成功取决于其它人的成功；4.团队任务的完成取决于团队成员。2、基于团队工作的行为特点管理行为打破旧的层次和管理模式放弃控制使团队被授权和具有能动性与员工共享责任义务关注于培养成功员工，而不是仅做日常的决策承诺达到一种新的针对团队绩效考评而定义的成功，而不是针对个人成就的成功在决策时愿意承担

21、明确的风险责任共享管理的责任义务假定可为个人的职业生涯发展负责员工行为3、团队管理方式的变革监督者/管理者教练/领导者检查促进指挥、管理教练、协调告诉建议、指导提供资源参与团队一起确认和保护所需的资源解决问题顾问、建议关注于群体工作结果在团队以外工作以获得团队目标支持发布正式和非正式的赞誉/承认加入并与团队成员共获成功4、团队领导角色的转变5、团队特征清晰的清晰的目标目标恰当的恰当的领导领导内部内部支持支持应变应变技能技能相互相互的信任的信任相关相关的技能的技能一致的一致的承诺承诺良好的良好的沟通沟通外部外部支持支持有效的团队有效的团队6、团队工作形式的意义创造团结精神（集体精神）创造团结精神

22、（集体精神）使管理层有时间进行战略性思考使管理层有时间进行战略性思考提高决策速度提高决策速度促进员工队伍多元化促进员工队伍多元化提高绩效提高绩效（二）组建团队前阶段前阶段阶段阶段2震荡震荡阶段阶段3规范化规范化阶段阶段4执行执行5阶段阶段解体解体阶段阶段1形成形成1、团队形成的过程形成形成磨合磨合规范规范执行执行转变转变顺从顺从阶段阶段II阶段阶段III阶段阶段I成功成功/复杂性复杂性时间时间/努力努力1、团队形成的过程2、团队形成的阶段u 阶段I：形成期：开发他们的模板和方法；u 阶段II：风暴期、正常期和实行期：成功的团队进入一个快速发展的时期；它的过程和方法被发展和优化u 阶段II的后期

23、和阶段III的早期：转换期：典型的条件发生改变；确立的方法作用越来越小；间断的发生效果的时期u 阶段III：服从期：团队必须被拯救；跳到一个新的有实质的增长曲线。这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性为什么我们在此？（1）形成期这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时并有如下特点：关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突 沟通，较公开地，经常导致意见相左 聚焦在个人和小组的需求（2）风暴期这个阶段发生

24、在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：共同的愿景、目的和目标开始产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题信任在建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低（3）正常期这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习（4）实行期这一步骤是一个新的发展曲线的开端

25、，具有如下特点：共同的愿景和目的观念是被分享的沟通是开放的信任度达到高的层次团队成员分担领导责任工作程序是灵活有效的杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情（5）转换期这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需要激活和创新，具有如下特点：缺乏激动人心的共同愿景和目的观念 信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减 工作的程序开始变得低效 团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内（6）服从期1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍2、培养和维持共同远景和对目标的认同感3、寻找革新的做事方法4、公开

26、讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通3、如何顺利渡过各个阶段任务为导向的途径任务为导向的途径角色界定途径角色界定途径人际关系途径人际关系途径价值观途径价值观途径社会统一性社会统一性途径途径4、团队形成的途径1.每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色2.团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务3.团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度4.有一些

27、团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源的优势。5、团队建设的原则（三）团队的领导确立团队要求确立团队要求核心组核心组招集关键的人招集关键的人团队发现团队发现定义目标和范围定义目标和范围识别技能识别技能团队发布团队发布团队形成团队形成团队终止团队终止庆贺成功庆贺成功重新指派团队重新指派团队成员成员回顾和学习回顾和学习对照目标衡量成就对照目标衡量成就角色分类角色分类改进流程改进流程及时培训及时培训评估团队评估团队行动计划行动计划业绩评价业绩评价演练冲突管理演练冲突管理确定团队确定团队运作指南运作指南确定

28、方向确定方向决定责任制还决定责任制还是自制的团队是自制的团队定义角色和职责定义角色和职责团队训练团队训练监控进度与目标监控进度与目标的对比情况的对比情况1、团队管理的过程个人个人素质素质组织组织气氛气氛职位职位要求要求管理管理风格风格组织绩效组织绩效组织绩效模型组织绩效模型职位要求职位要求个人素质个人素质管理风格管理风格组织气氛组织气氛最终绩效最终绩效2、人员选拔是团队领导重要的工作团队共同目标团队共同目标+行为准则行为准则执行目标执行目标成功尺度成功尺度团队愿景团队愿景团队成员团队成员3、建立团队愿景共同目标共同向前联合成一体信任和依赖目标肯定环互不相容低调&微弱成功战胜&避开猜疑&怀疑目标

29、否定环建设性争议是决定成功的有利因素：1、公开的标准2、分散的反对意见3、交换相关来源的意见4、表明个人观点5、合并想法相互协作相互协作相互竞争相互竞争4、确立目标，进行目标管理团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队领导团队共同的目标团队的赞助人团队指导者执行教练执行委员会（Executive Steering Committee）团队指导教师运作性基础支持性基础5、明确团队角色及相互关系团队为一个共同的目标相互负有责任定义团队结构和责任建立和开发业务衡量团队支持、开发和引导参与团队活动和承担关键角色支持团队价值和行为提出和/或表达威胁团队成功的问题引导团队绩效走向预期的结果引导

30、团队决定业务策略/方向共担面向结果的团队相互责任团队成员团队领导定义业务成果定义衡量标准指定预算任命团队解决团队问题提供团队动态指导引导团队流程确认必要的工具/技巧观察团队会议并提供反馈员工绩效和开发帮助员工职业成长招聘、培训和培养能力很强的员工团队赞助人绩效引导团队顾问5、明确团队角色及相互关系业务有效性交付可获利的服务和解决方案明确、评估和利用资源和技能平衡工作负荷做出后备、交叉培训（Cross-training）及覆盖范围（Coverage）确保团队目标和业务总体方向保持一致团队工作定义团队结构和责任（Accountability）明确角色、职责和期望在团队内和团队间确保有效的沟通和协商

31、明确、评估和建议认同的事物（Recognition）业务控制/处理（Processes）制定和维护业务评估确保状态（Posture）审计和资产控制制定和维持有效的工作程序确保合适的项目计划和变革管理确保团队目标和业务总体方向保持一致团队支持辅导（Coach）其他人实践并提升人际技能发展和遵循团队行为准则有效地融入团队新成员构造个人和团队技术活力（Technical Vitality）6、明确团队的职责（1）员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛（2）组织气氛有六个衡量标准u灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度；u责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度；u进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程

32、度；u奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度；u明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度；u凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度。7、创设良好的组织气氛（1）组织气氛70%取决于管理者的风格（2）美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种：u强制型：强调立即服从u权威型：提供长远目标和愿景u亲和型：注重建立和谐的人际关系u民主型：建立默契，产生新思想u定步速型：以自我为榜样，追求高标准u教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型8、良好的管理风格平衡成绩单成本效益目的衡量标准成本成功程度预算变化以团队里

33、程碑为依据的成绩成本与外部行业标准对比业务流程管理目的衡量标准技术领导系统准备顾客交付标准战略技术领导者数量从设计到生产的时间交付满足率标准符合率团队/个人满意目的衡量标准技术能力操作质量团队开发团队效率技术复合与需要的证据团队会议出席情况团队评估调查团队研发清单顾客满意目的衡量标准优选供应商响应性供应伙伴关系内部和外部顾客满意率准时技术交付准时资源交付设备准确率9、绩效评估清楚的团队目标什么是我们的使命？目标？一个改进计划在需要时我们怎么获得帮助？清楚定义的角色我们怎样定义和共享角色？清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？有益的团队行动我们彼此希望怎样行动？定义的很好的决策程序我们怎样做决策？什么标准？均衡参与我们怎样确认每个人都有贡献？建立基本的规则什么是我们的基本原则？规范？知道团队演变的过程我们关注什么段队变动？使用科学的方法我们怎样做正式的决定？10、团队成功的因素磨合规范确认变更执行阶段一阶段二阶段三我们在哪里我们需要做什么何时我们需要达到目的地什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地什么将对于达到目的地有帮助?（四）团队的评估