项目管理项目实施与监控课件.pptx

1、项目实施与监控项目实施与监控项目监控的必要性分析n项目计划：打算怎样做（项目计划：打算怎样做（“纸上谈兵纸上谈兵”）。）。n项目实施：将项目计划付诸实践。项目实施：将项目计划付诸实践。n项目实施与项目计划之间的偏差不可避免：项目实施与项目计划之间的偏差不可避免：n项目计划不可能编制的完美无缺；项目计划不可能编制的完美无缺；n项目实施也不可能进行的完美无缺。项目实施也不可能进行的完美无缺。项目监控系统项目监控系统n任务：任务：定期检查项目的执行情况，以发现与既定定期检查项目的执行情况，以发现与既定计划之间的偏差。一旦发现偏差，则需通过调整计划之间的偏差。一旦发现偏差，则需通过调整计划来改变实施项

2、目的方式和活动。计划来改变实施项目的方式和活动。n项目监控最关键的三方面内容：项目监控最关键的三方面内容：项目的进度控制项目的进度控制项目的质量控制项目的质量控制项目的成本控制项目的成本控制质量质量/绩效绩效工期工期成本成本项目管理的目标（项目管理的目标（IPMP/PMIIPMP/PMI）绩效是技术要求绩效是技术要求+顾客满意顾客满意质量质量工期工期成本成本质量、成本和工期的关系质量、成本和工期的关系PDCA循环循环一、戴明博士质量理论戴明博士质量理论PDCA循环法循环法 Plan 计划计划 Do 执行执行Check检查检查 Action总结处理总结处理执行执行D计划计划P总结总结CA检查检查

3、PDCAPDCA计划循环法计划循环法PDCA四个阶段的工作循环四个阶段的工作循环制订计划阶段（制订计划阶段（P）执行阶段（执行阶段（D）检查阶段（检查阶段（C）总结阶段（总结阶段（A）（1）大循环套中循环，中循环套小循环，环环转动，相互促进。）大循环套中循环，中循环套小循环，环环转动，相互促进。（3）PDCA循环是螺旋式上升和发展的。循环是螺旋式上升和发展的。（2）每一个循环系统包括计划）每一个循环系统包括计划执行执行检查检查总结四个阶段，总结四个阶段，都要周而复始地运动，中途不得中断。都要周而复始地运动，中途不得中断。PA CDPACDPACD原有水平原有水平新的水平新的水平更高水平更高水平

4、PA CDPA CD小循环系统小循环系统中循环系统中循环系统大循环系统大循环系统PDCA循环循环PDCA螺旋式循环螺旋式循环n9、要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守的规则，教职员躬亲共守。22.11.622.11.6Sunday,November 06,2022n10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。13:54:2413:54:2413:5411/6/2022 1:54:24 PMn11、一个好的教师，是一个懂得心理学和教育学的人。22.11.613:54:2413:54Nov-226-Nov-22n12、要记住，你不仅是教课的教师，也是学生的教育者，

5、生活的导师和道德的引路人。13:54:2413:54:2413:54Sunday,November 06,202213、He who seize the right moment,is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。22.11.622.11.613:54:2413:54:24November 6,2022n14、谁要是自己还没有发展培养和教育好，他就不能发展培养和教育别人。2022年11月6日星期日下午1时54分24秒13:54:2422.11.6n15、一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。2022年11月下午1时54分22.11.613:54N

6、ovember 6,2022n16、提出一个问题往往比解决一个更重要。因为解决问题也许仅是一个数学上或实验上的技能而已，而提出新的问题，却需要有创造性的想像力，而且标志着科学的真正进步。2022年11月6日星期日13时54分24秒13:54:246 November 2022n17、儿童是中心，教育的措施便围绕他们而组织起来。下午1时54分24秒下午1时54分13:54:2422.11.6n2、Our destiny offers not only the cup of despair,but the chalice of opportunity.(Richard Nixon,American

7、 President)命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二二一年六月十七日2021年6月17日星期四n3、Patience is bitter,but its fruit is sweet.Patience is bitter,but its fruit is sweet.(Jean Jacques Rousseau,French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。10:516.17.202110:516.17.202110:5110:51:196.17.202110:516.17.2021n4、All that you do,do with your might;th

8、ings done by halves are never done right.All that you do,do with your might;things done by halves are never done right.-R.H.Stoddard,American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行6.17.20216.17.202110:5110:5110:51:1910:51:19n5、You have to believe in yourself.Thats the secret of success.You have to believe in yours

9、elf.Thats the secret of success.-Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday,June 17,2021June 21Thursday,June 17,20216/17/2021n项目进度控制项目进度控制n进度拖延的原因：进度拖延的原因：人人项目组织内部的人以及与项目运作有密切项目组织内部的人以及与项目运作有密切关系的人；关系的人；资源资源包括资金、设备、材料等资源条件；包括资金、设备、材料等资源条件；环节环节包括自然环境、社会环境、法律环境以包括自然环境、社会环境、法律环境以及诸如交通、通讯、供水、供电等设施环境；及诸如交通

10、、通讯、供水、供电等设施环境；工艺、技术工艺、技术包括施工工艺、施工技术、施工包括施工工艺、施工技术、施工组织等。组织等。项目进度控制项目进度控制n进度拖延后应采取积极的赶工措施：进度拖延后应采取积极的赶工措施：增加资源的投入量；增加资源的投入量；重新分配资源；重新分配资源；减少工作范围；减少工作范围；改善工器具以提高工作效率；改善工器具以提高工作效率；辅助措施和合理的工作过程以提高工作效率；辅助措施和合理的工作过程以提高工作效率；将部分任务进行分包。将部分任务进行分包。项目成本控制项目成本控制 指为实现工程项目的成本目标，对工程项指为实现工程项目的成本目标，对工程项目施工过程中的各种耗费进行

11、指导、监督、目施工过程中的各种耗费进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定已经发生的偏差，把各项费用控制在规定的范围内。的范围内。项目进度与成本控制方法项目进度与成本控制方法挣值法挣值法n定义：定义：n将已完成的工作与计划完成的工作进行比将已完成的工作与计划完成的工作进行比较，从成本的角度确定工作进度是否符合较，从成本的角度确定工作进度是否符合计划的要求（又叫偏差分析法）。计划的要求（又叫偏差分析法）。n通过分析项目目标实施与项目目标期望之通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施成本、进度

12、间的差异，从而判断项目实施成本、进度绩效的一种方法。绩效的一种方法。挣值法的起源与发展n“铁三角铁三角”被广泛认为项目管理绩效的评价指标时，其评价被广泛认为项目管理绩效的评价指标时，其评价方法主要是将项目实际的进度、成本、质量与项目计划的这方法主要是将项目实际的进度、成本、质量与项目计划的这三方面进行比较，但这种方法是将三方面进行比较，但这种方法是将“铁三角铁三角”分裂开来的；分裂开来的；n最早的是最早的是1958 年由美国国防部组织美国海军援救推出的项年由美国国防部组织美国海军援救推出的项目计划评审技术目计划评审技术(Project Evaluation and Review Techniq

13、ue,PERT/Time)，随后推出的是，随后推出的是PERT/Cost，这是，这是一种针对项目成本和工期的集成管理方法。一种针对项目成本和工期的集成管理方法。n1967年，美国国防部发表了年，美国国防部发表了“项目成本项目成本/进度控制系统规范进度控制系统规范方法（方法（C/SCSC）”这一官方文件，标志着挣值分析这一官方文件，标志着挣值分析（Earned Value Analysis，EVA）技术的正式诞生，这种）技术的正式诞生，这种方法是一种方法是一种“成本成本进度进度”监控方法，但由于其中一些官僚监控方法，但由于其中一些官僚主义的东西，该技术并没有在私营部门的项目管理实践中得主义的东西

14、，该技术并没有在私营部门的项目管理实践中得到广泛应用，直到到广泛应用，直到90年代美国国防部对其进行了一些根本性年代美国国防部对其进行了一些根本性的变革，并伴随相应软件工具的开发，挣值法才逐渐成为国的变革，并伴随相应软件工具的开发，挣值法才逐渐成为国际上工程项目管理普遍采用的项目管理绩效评价方法。际上工程项目管理普遍采用的项目管理绩效评价方法。挣值分析的意义挣值分析的意义n通过挣值分析便于项目管理者观测和掌握项目的进展情况，可以对项目状况恶化及时进行预警，从而使项目能得到及时的补救；n通过挣值分析能使项目管理者准确地把握项目进展的趋势，能够对项目未来状况进行合理的预测，从而有助于进行更好的项目

15、决策；n基于挣值分析提供的项目预测，项目管理者可以加强对可能影响项目进展的外部因素的调控，使减少项目进展的外部干扰，促使项目的顺利进行；n挣值分析能够提供准确的项目进展信息，从而能够加强业主的信心，协调业主与项目管理者之间的联系，进而保障和加速项目的进展。挣值法的基本原理 通过通过“三个成本三个成本”、“两个偏差两个偏差”和和“两个绩效两个绩效”的比较的比较,对项目进度与成本实施控制：对项目进度与成本实施控制：三个成本：三个成本：n已完工程的计划成本（已完工程的计划成本（BCWPBCWP）n拟完工程的计划成本（拟完工程的计划成本（BCWSBCWS）n已完工程实际成本（已完工程实际成本（ACWP

16、ACWP）两个偏差：两个偏差：n成本偏差（成本偏差（CVCV）n进度偏差进度偏差(SV)(SV)两个指标：两个指标：n成本执行指标（成本执行指标（CPICPI）n进度执行指标（进度执行指标（SPISPI）挣值法的三个基本参数挣值法的三个基本参数1.计划工作量的预算费用计划工作量的预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS）n定义：截至到当前日期，截至到当前日期，计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。n计算公式为：BCWS=计划工作量预算定额。计划工作量预算定额。主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。n当项目全部完成

17、时，该成本应等于项目的总预算。挣值法的三个基本参数挣值法的三个基本参数2.已完成工作量的实际费用已完成工作量的实际费用（Actual Cost for Work Performed，ACWP）n定义：项目实施过程某阶段实际完成的工作量所定义：项目实施过程某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。消耗的工时（或费用）。n计算公式：计算公式：ACWP=ACWP=已完成工作量实际价格已完成工作量实际价格n主要反映项目执行的实际消耗指标，即实际投资主要反映项目执行的实际消耗指标，即实际投资额。额。挣值法的三个基本参数挣值法的三个基本参数3.已完成工作量的预算成本（已完成工作量的预算成本（Budge

18、ted Cost for Work Performed，BCWP）n定义：项目实施过程某阶段实际完成工作量按预定义：项目实施过程某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的工时（或费用），即挣值算定额计算出来的工时（或费用），即挣值（Earned Value，EV）。）。n计算公式：计算公式：BCWP=BCWP=已完成工作量预算定额已完成工作量预算定额n项目全部完成时，该值应等于计划完成工作的预项目全部完成时，该值应等于计划完成工作的预算成本。算成本。挣值法的四个评价指标挣值法的四个评价指标n费用偏差（Cost Variance，CV）CV=BCWP-ACWPn进度偏差（Schedule Vari

19、ance，SV）SV=BCWP-BCWSn费用执行指标（Cost Performed Index，CPI）CPI=BCWP/ACWPn当CPI 1，表示低于预算，即实际成本低于预算成本；n当CPI1，表示进度超前，即实际进度比计划进度快；n当SPIBCWPBCWSCV0进度较快，有所超前；降低成本，提高成本效率。nBCWPACWPBCWSCV0，SV0成本效率较高；可以按情况适当抽调出一部分人员加速其他进度较低的项目进展。nACWPBCWSBCWPCV0，SVBCWSACWPCV0，SV0成本效率很高；可以根据需要加大成本投入，加速项目进度。nBCWSBCWPACWPCV0，SVACWPBCW

20、PCV0，SV0成本效率较低；强化工作标准，加速项目进展，同时注意监控成本。案例分析（一）案例分析（一）某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程中，对各月的费用进行了统计，有关情况见下表：中，对各月的费用进行了统计，有关情况见下表：月份月份计划完成工作预算费用（万元）计划完成工作预算费用（万元）已完工作量（已完工作量（%）实际发生费用（万元）实际发生费用（万元）1 12002001001001901902 22802801051052902903 331031090902902904 44704701001004704705 562062050503

21、003006 64304301101104404407 760060040402402408 829029050501301309 930030080802202201010260260120120300300111121021090901801801212180180100100170170月份月份计划完成工作预算费用（万元）计划完成工作预算费用（万元）已完工作量（已完工作量（%）实际发生费用（万元）实际发生费用（万元）1 12002001001001901902 22802801051052902903 331031090902902904 44704701001004704705 562

22、062050503003006 64304301101104404407 760060040402402408 829029050501301309 930030080802202201010260260120120300300111121021090901801801212180180100100170170问题：问题：1.1.求出求出1212个月的挣得值；个月的挣得值；2.2.求出求出1212个月的个月的CVCV和和SVSV；3.3.求出求出1212个月的个月的CPICPI、SPISPI并分析成本和进度情况。并分析成本和进度情况。月份月份计划完成工作预算费用计划完成工作预算费用BCWS B

23、CWS（万元）（万元）已完工作量已完工作量（%）实际发生费用实际发生费用ACWPACWP（万元）（万元）挣得值挣得值BCWPBCWP（万元）（万元）1 12002001001001901902 22802801051052902903 331031090902902904 44704701001004704705 562062050503003006 64304301101104404407 760060040402402408 829029050501301309 9300300808022022010102602601201203003001111210210909018018012121

24、80180100100170170合计合计解：解：1.1.计算结果如下计算结果如下表表200294279470310473240145240312189180415027503332月份月份计划完成工作预算费用计划完成工作预算费用BCWSBCWS（万元）（万元）已完工作量已完工作量（%）实际发生费用实际发生费用ACWPACWP（万元）（万元）挣得值挣得值BCWPBCWP（万元）（万元）合计合计4150415027502750333233322.122.12个月的个月的ACWPACWP为为27502750万元，万元，BCWSBCWS为为41504150万元。万元。费用偏差：费用偏差：CV=BCW

25、PCV=BCWPACWP=3332ACWP=33322750=5822750=582万元，万元，进度偏差：进度偏差：SV=BCWPSV=BCWPBCWSBCWS=3332=33324150=4150=818818万元，万元，3.3.费用绩效指数：费用绩效指数：CPI=BCWP/ACWP=1.212CPI=BCWP/ACWP=1.212，进度绩效指数：进度绩效指数：SPI=BCWP/BCWS=0.803SPI=BCWP/BCWS=0.803，CVCV为正，说明费用节支；为正，说明费用节支；SVSV为负，说明进度延误。为负，说明进度延误。由于由于CPICPI1 1，故费用节支；，故费用节支；由于由

26、于SPI SPI 1 1，故进度延误。，故进度延误。分析：若分析：若CVCV出现负值，则引起超支的原因出现负值，则引起超支的原因一般有如下几个方面：一般有如下几个方面：n政策原因政策原因n内部原因内部原因n外部原因外部原因挣挣 值值 法法案例分析（二）某工程计划进度与实际进度如下表所示，表中某工程计划进度与实际进度如下表所示，表中粗实线表示计划进度（进度线上方的数据为每粗实线表示计划进度（进度线上方的数据为每周计划投资），粗虚线表示实际进度（进度线周计划投资），粗虚线表示实际进度（进度线上方的数据为每周实际投资），假定各分项工上方的数据为每周实际投资），假定各分项工程每周计划完成和实际完成的工

27、程量相等，且程每周计划完成和实际完成的工程量相等，且进度匀速进展。进度匀速进展。n计算每周投资数据。计算每周投资数据。n分析第分析第5周和第周和第8周末的投资偏差和进度偏差。周末的投资偏差和进度偏差。1665767982从表中看出：第5周末的投资偏差和进度偏差：投资偏差已完工程实际投资-已完工程计划投资 33-36-3万元即：投资节约3万元 进度偏差拟完工程计划投资-已完工程计划投资 54-3618万元即：进度拖后18万元从表中看出：第8周末的投资偏差和进度偏差为：投资偏差已完工程实际投资-已完工程计划投资 73-76-3万元即：投资节约3万元 进度偏差拟完工程计划投资-已完工程计划投资 79

28、-763万元即：进度拖后3万元项目质量控制n定义：对于项目质量实施情况的监督和管理，监督项目的定义：对于项目质量实施情况的监督和管理，监督项目的实施结果，将项目的结果与事先制定的质量标准进行比较，实施结果，将项目的结果与事先制定的质量标准进行比较，找出其存在的差距，并分析形成这一差距的原因。找出其存在的差距，并分析形成这一差距的原因。n项目质量控制的主要工作：项目质量控制的主要工作：依据依据工具与方法工具与方法结果结果项目质量计划项目质量工作说明项目质量计划的实际执行情况质量检查表核检清单法质量检验法控制图法帕累托图法统计样本法流程图法趋势分析法项目质量改进验收决定返工项目调整 排列图的作法排

29、列图的作法 收集整理数据收集整理数据 排列图的绘制排列图的绘制 l)l)画横坐标。画横坐标。2)2)画纵坐标。画纵坐标。3)3)画频数直方形。画频数直方形。4)4)画累计频率曲线。画累计频率曲线。5)5)记录必要的事项。记录必要的事项。项目项目质量质量控制控制的工具的工具：排列图法：排列图法 观察直方形。观察直方形。利用利用ABCABC分类法，确定主次因素。分类法，确定主次因素。将累计频率值分为：将累计频率值分为：0 080%80%为为A A类类 主要因素主要因素808090%90%为为B B类类 次要因素次要因素9090100%100%为为C C类类 一般因素一般因素 排列图的观察与分析排列

30、图的观察与分析 按不合格点的缺陷形式分类，可以按不合格点的缺陷形式分类，可以分析出造成质量问题的薄弱环节。分析出造成质量问题的薄弱环节。按生产作业分类，可以找出生产不合按生产作业分类，可以找出生产不合格品最多的关键过程。格品最多的关键过程。按生产班组或单位分类，可以分析按生产班组或单位分类，可以分析比较各单位技术水平和质量管理水平。比较各单位技术水平和质量管理水平。将采取提高质量措施前后的排列图将采取提高质量措施前后的排列图对比，可以分析采取的措施是否有效。对比，可以分析采取的措施是否有效。此外，还可以用于成本费用分析、安全问题此外，还可以用于成本费用分析、安全问题分析等。分析等。排列图的应用

31、排列图的应用 因果分析图法是利用因果分析图来因果分析图法是利用因果分析图来整理分析质量问题整理分析质量问题(结果结果)与其产生与其产生原因之间关系的有效工具。因果分析原因之间关系的有效工具。因果分析图也称特性要因图，又因其形状常被图也称特性要因图，又因其形状常被称为树枝图或鱼刺图。称为树枝图或鱼刺图。项目质量控制工具：因果分析图法项目质量控制工具：因果分析图法因果分析图的绘制步骤：因果分析图的绘制步骤：(1)(1)明确质量问题明确质量问题结果。画出质量特性的主干线，箭头指结果。画出质量特性的主干线，箭头指向右侧的一个矩形框，框内注明研究的问题，即结果。向右侧的一个矩形框，框内注明研究的问题，即

32、结果。(2)(2)分析确定影响质量特性大的方面原因。一般从：人、机、分析确定影响质量特性大的方面原因。一般从：人、机、料、工艺、环境方面分析。料、工艺、环境方面分析。(3)(3)将大原因进一步分解为中原因、小原因，直至可以采取将大原因进一步分解为中原因、小原因，直至可以采取具体措施加以解决止。具体措施加以解决止。(4)(4)检查图中所列原因是否齐全，做必要的补充及修改。检查图中所列原因是否齐全，做必要的补充及修改。(5)(5)选择出影响较大的因素做出标记，以便重点采取措施。选择出影响较大的因素做出标记，以便重点采取措施。频数分布直方图法，简称直方图法，频数分布直方图法，简称直方图法，是将收集到

33、的质量数据进行分组整理，是将收集到的质量数据进行分组整理，绘制成频数分布直方图，用以描述质绘制成频数分布直方图，用以描述质量分布状态的一种分析方法，所以又量分布状态的一种分析方法，所以又称质量分布图法。称质量分布图法。3.3.频数分布直方图法频数分布直方图法 收集整理数据收集整理数据 计算极差计算极差 R R 确定组数、组距、组限确定组数、组距、组限 1)1)确定组数确定组数K;K;2)2)确定组距确定组距H;H;3)3)确定组限。确定组限。编制数据频数统计表编制数据频数统计表 绘制频数分布直方图绘制频数分布直方图 (1)(1)直方图的绘制方法直方图的绘制方法-6.5 -4.5 -2.5 -0

34、.5 1.5 3.520 1510 511337613121717频数频数图图9-6 9-6 模板误差频数分布直方图模板误差频数分布直方图 观察直方图的形状，判断质量分布状态。观察直方图的形状，判断质量分布状态。不正常直方图包括：不正常直方图包括：1)1)折齿型；折齿型；2)2)左左(或右或右)缓坡缓坡型；型；3)3)孤岛型；孤岛型；4)4)双峰型双峰型 5)5)绝壁型绝壁型(2)(2)直方图的观察与分析直方图的观察与分析 将直方图与质量标准比较，将直方图与质量标准比较，判断实际生产过程能力。判断实际生产过程能力。图图98(a)98(a)生产过程处于正常稳定生产过程处于正常稳定状态。状态。其余

35、均为非其余均为非稳定状态。稳定状态。控制图又称管理图，是在直角坐标系控制图又称管理图，是在直角坐标系内画有控制界限，描述生产过程中产品内画有控制界限，描述生产过程中产品质量波动状态的图形。利用控制图区分质量波动状态的图形。利用控制图区分质量波动原因，判断生产工序是否处于质量波动原因，判断生产工序是否处于稳定状态。稳定状态。4.4.控制图法控制图法 控制图的基本形式。控制图的基本形式。n横坐标为样本横坐标为样本(子样子样)序号或抽样时间，序号或抽样时间，纵坐标为被控制对象，即被控制的质量纵坐标为被控制对象，即被控制的质量特性值。控制图上一般有三条线：特性值。控制图上一般有三条线：n上控制界限（上

36、控制界限（UCL)UCL)；n下控制界限下控制界限(LCL)(LCL)；n中心线中心线(CL)(CL)。(1)(1)控制图的基本形式及其作用控制图的基本形式及其作用1 2 3 4 5 6 7 8 9被被控控制制对对象象样本序号样本序号UCL CL LCL图图10-9 10-9 控制图的基本形状控制图的基本形状 控制图的作用控制图的作用 1)1)过程分析，即分析生产过程是否稳定。过程分析，即分析生产过程是否稳定。2)2)过程控制，即控制生产过程质量状态。过程控制，即控制生产过程质量状态。任何一个生产过程的产品总是会有所差别任何一个生产过程的产品总是会有所差别的，这就是质量特征值的波动性，或称质量

37、的，这就是质量特征值的波动性，或称质量数据的差异性。数据的差异性。n 造成质量数据差异性的原因造成质量数据差异性的原因:人员、材料、人员、材料、机具、方法和环境等五个方面。机具、方法和环境等五个方面。n 归纳起来为两大类原因：归纳起来为两大类原因：n 一类是偶然性原因，具有随机性的特点。一类是偶然性原因，具有随机性的特点。n 一类是系统性原因，也称异常原因因素对质一类是系统性原因，也称异常原因因素对质量波动影响很大，容易产生次品或废品。量波动影响很大，容易产生次品或废品。(2)(2)控制图的原理控制图的原理n 衡量生产过程是否处于稳定状态的衡量生产过程是否处于稳定状态的指标：指标：n 一是看分

38、布中心位置一是看分布中心位置()()；n二是看分布的离散程度二是看分布的离散程度()()。选定被控制的质量特性，即明确选定被控制的质量特性，即明确控制对象。控制对象。收集数据并分组。收集数据并分组。确定中心线和控制界限。确定中心线和控制界限。描点分析。描点分析。(5)(5)控制图的绘制方法控制图的绘制方法图图9-11 9-11 混凝强度混凝强度平均值平均值RR控制图控制图 绘制控制图的目的是分析判断生产过程是否绘制控制图的目的是分析判断生产过程是否处于稳定状态。处于稳定状态。n 当控制图同时满足以下两个条件：一是点子全当控制图同时满足以下两个条件：一是点子全部落在控制界限之内；二是控制界限内的

39、点子排部落在控制界限之内；二是控制界限内的点子排列没有缺陷。可以认为生产过程基本上处于稳定列没有缺陷。可以认为生产过程基本上处于稳定状态。否则应判断生产过程为异常。状态。否则应判断生产过程为异常。(6)(6)控制图的观察与分析控制图的观察与分析 用来显示两种质量数据之间关系的一种图形。用来显示两种质量数据之间关系的一种图形。n质量数据之间的关系多属相关关系。有三种类型：质量数据之间的关系多属相关关系。有三种类型：n一是质量特性和影响因素之间的关系；一是质量特性和影响因素之间的关系；n二是质量特性和质量特性之间的关系；二是质量特性和质量特性之间的关系；n三是影响因素和影响因素之间的关系。三是影响

40、因素和影响因素之间的关系。n用用Y Y和和X X分别表示质量特性值和影响因素。分别表示质量特性值和影响因素。5.5.相关图法相关图法 35302520150.4 0.5 0.6 0.7图图9-13 9-13 相关图相关图 相关图的绘制方法相关图的绘制方法n(1)(1)收集数据收集数据n(2)(2)绘制相关图绘制相关图 相关图的观察与分析相关图的观察与分析n相关图中点的集合，反映了两种数据相关图中点的集合，反映了两种数据之间的散布状况，归纳起来，有六种之间的散布状况，归纳起来，有六种类型类型。因果分析法（鱼刺图法）因果分析法（鱼刺图法）上控制界限（UGL）要求上限（UL）中线（CL）下控制界限（LCL）要求下限（LL）检验产品（或样本）序号（T）质量特性值控制图法示意图控制图法示意图控制图法控制图法质量要素1质量要素2质量要素3质量要素4其他质量要素频数（次）nn-1in-2in-3in-4i0频数（%）100%80%60%40%20%0%帕累斯图（排列图）示意图帕累斯图（排列图）示意图帕雷托图法帕雷托图法