项目管理华成咨询课件.ppt

1、华成培训研发管理系列课程之RDM011R&D Project Management研发项目管理研发项目管理课程目录课程目录0、公司介绍、公司介绍课程介绍课程介绍1、案例分析、案例分析2、研发项目研发项目管理概述管理概述3、研发项目、研发项目启动启动3.1、研发项目、研发项目目标制定目标制定3.2、研发项目研发项目团队组建团队组建4、研发项目研发项目计划制定计划制定5、研发项目研发项目质量管理质量管理6、研发项目研发项目风险管理风险管理7、研发项目研发项目计划控制计划控制8、研发项目研发项目成功关键成功关键华成研发管理咨询公司简介华成研发管理咨询公司简介华成研发咨询定位于为中国企业提供创新管理、

2、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室公司的核心理念：专业、务实、创新自2001年以来，已经为超过2000家企业提供了专业的研发管理培训和咨询服务华成对企业核心价值链的华成对企业核心价值链的理解理解课程清单（一）课程清单（二）课程清单（三）课程清单（四）课程学习目标（一）课程学习目标（一）通过本课程的学习，您将能够：了解业界研发项目管理的最佳模式与实践 掌握研发项目管理的相关技能和技巧 掌握研发项目管理的生命周期模型 掌握如何制定研发项目的任务书 掌握研发项目需求分析与需求管理的方法课程学习目标（二）课程学习目

3、标（二）通过本课程的学习，您将能够：掌握业界研发项目的组织结构和团队角色 掌握研发项目计划的内容和制定的方法 掌握研发项目风险管理的方法和技巧 掌握四级评审体系、测试、质量保证等质量管理手段课程学习目标（三）课程学习目标（三）通过本课程的学习，您将能够：掌握研发项目常用的控制方法（合同书、报告等）了解研发项目成功施行的其他要素（绩效管理、任职资格、职业发展、结构化的流程、角色转变等）单元一、案例分析案例案例 扑克游戏单元二、研发项目管理概述本单元学习目标本单元学习目标 学习目标：掌握什么是项目和项目管理，研发项目的特点 产品研发中有哪些主要的项目管理活动 研发项目管理面临的一些重大挑战 研发项

4、目失败的原因分析 推荐读物：PMBOK项目管理的发展历程项目管理的发展历程 始于20世纪50年代 1957年杜邦停工时间由125H减为78H 1958年美国北极星导弹设计周期缩短2年 1960后在航天、电子、食品等各行业应用 今日，项目管理是各个行业不可或缺的内容项目的定义项目的定义 项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作 例如：开发一个财务软件 设计新的电话机 实施一个新的IT管理系统资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版 具有特定而明确的最终目标具有特定而明确的最终目标 特定的生命周期，明确的开始和结束日期特定的生命周期，明确的开始和结束日期 涉及到多个部门和专业涉及到多个部门

5、和专业 采用合同书、任务书或文件的形式发布采用合同书、任务书或文件的形式发布 具有特别的时间、成本和性能要求具有特别的时间、成本和性能要求 支持企业的战略或业务发展支持企业的战略或业务发展 靠项目团队的努力来实现靠项目团队的努力来实现项目的特征项目的特征什么叫项目管理什么叫项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量 具有不同要求和期望的投资者 已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版项目管理的领域项目管理的领域项目管理领域项目管理领域项目整体项目整体管理管理项目范围

6、项目范围管理管理项目时间项目时间管理管理项目范围项目范围管理管理项目成本项目成本管理管理项目质量项目质量管理管理项目人力项目人力资源管理资源管理项目沟通项目沟通管理管理项目风险项目风险管理管理项目采购项目采购管理管理资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版交付件流程没有，以前没有做过此项目最近开发的流程有流程模板重复的，主要部分需客户化重复的，需做最小程度的客户化重复的，不需做客户化项目管理和流程管理的比较分析项目管理和流程管理的比较分析 明确项目目标明确项目目标 组建项目组（跨部门团队）组建项目组（跨部门团队）制定项目计划制定项目计划 监控范围变化监控范围变化 控制计划执行控制计划执行

7、整理、完善项目文档整理、完善项目文档 形成知识网络形成知识网络项目管理全过程包括以下工作项目管理全过程包括以下工作 系统规模与复杂性的增长系统规模与复杂性的增长 专业化分工加强（科学家、工程师、经理等）专业化分工加强（科学家、工程师、经理等）组织及人员目标的不同组织及人员目标的不同 外部快速变化环境外部快速变化环境 创造性努力的独特性创造性努力的独特性研发项目管理面临的重大挑战研发项目管理面临的重大挑战 项目的目标、范围是否明确项目的目标、范围是否明确 是否获得领导（项目赞助人）的积极支持是否获得领导（项目赞助人）的积极支持 项目的组织是否健全、稳定项目的组织是否健全、稳定 是否建立了有序的、

8、有效的、良好的沟通渠道是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道 是否建立了良好的、积极的工作氛围是否建立了良好的、积极的工作氛围 项目经理的项目管理经验项目经理的项目管理经验影响研发项目开发成功的因素影响研发项目开发成功的因素 项目的目标、范围不明确项目的目标、范围不明确 缺乏领导的积极支持缺乏领导的积极支持 项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清 项目经理领导不力，缺乏经验和影响力项目经理领导不力，缺乏经验和影响力 项目计划过于乐观，工作量估计不足项目计划过于乐观，工作量估计不足 项目控制不力，进度跟踪不及时项目控制不力，进度跟踪不及时 过多的不可控

9、变动（如：市场需求、计划、资源）过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）项目失败的主要原因（一）项目失败的主要原因（一）需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制 关心创新而不关心费用和风险关心创新而不关心费用和风险 技术问题没有得到及时解决技术问题没有得到及时解决 缺乏有效的沟通缺乏有效的沟通 跨部门协作不得力跨部门协作不得力 资源配备、供给不及时资源配备、供给不及时项目失败的主要原因（二）项目失败的主要原因（二）每一组根据研发项目管理的概念讨论确定一个可每一组根据研发项目管理的概念讨论确定一个可行的产品（已完成的或将要进行的），完成如下行的产品

10、（已完成的或将要进行的），完成如下交付件：交付件：项目名称：项目名称：目标客户群：目标客户群：主要竞争对手：主要竞争对手：本次培训将对此产品进行反复演练。本次培训将对此产品进行反复演练。研发项目管理概述研发项目管理概述演练与讨论演练与讨论项目的定义、特征项目管理的定义项目管理的5个过程组项目管理的9大知识领域多项目与投资组合项目失败的主要因素关键内容回顾单元三、研发项目启动研发项目启动前的准备工作研发项目启动前的准备工作 了解公司的情况（文化、战略、业务、资源等）了解公司的企业文化 了解公司的组织结构与职责 明确直接领导是谁 明确直接下级是谁 怎样对上级有效的汇报 怎样对下级明确的指示 怎样与

11、各层人员有效的沟通Project Charter PMBOK 术语A document issued by senior management that formally authorizes the existence of a project.And it provides the project manager with the authority to a project.And it provides the project manager with the authority to apply organizational resources to project activiti

12、es.项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。活动。项目任务书（项目任务书（Project Charter）项目目标的标准项目目标的标准 Specific（明确性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相关性）Time-Bound（可跟踪性）项目目标示例项目目标示例 在300万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机，2004年1月1日上

13、市，第一年占据该市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市场份额并实现毛利1300万。项目任务书的作用项目任务书的作用 任务书的作用：正式启动项目 指导项目团队运作（项目定位、指标）任命项目组成员市场管理过程市场管理过程项目开发过程项目开发过程项目开发团队项目开发团队项目开发团队项目开发团队项目任务书的主要内容项目任务书的主要内容项目名称及描述：（简单描述项目）项目经理及被授权等级：（姓名，是否能决定预算，时间表，成员等）项目目标：（详细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格、目标成本、盈亏平衡点的分析等，尽可能地包含数字）业务收益：（为什么要做这个项目）产品描述：（项目

14、完成时将得到什么，具体化）项目团队成员：（项目团队中的核心成员）批准人签名：（公司决策层签字授权）项目任务书、业务计划书、项目任务书、业务计划书、合同书合同书 项目的“范围”是指在项目计划中定义的一定要完成的工作，以创造和交付“产品”，使其具有预先认同的规格与功能，项目范围需要伴随项目工作的开展而不断明确与细化。项目任务书项目任务书项目启动项目启动方案阶段方案阶段项目业务计划书项目业务计划书概念阶段概念阶段项目业务计划书项目业务计划书项目合同书项目合同书细化细化细化细化演练与讨论演练与讨论 根据给定的模板完成所选定项目的项目任务书 每个小组选派一名代表上台发表项目目标的标准项目任务书的作用项目

15、任务书的主要内容关键内容回顾本单元学习目标本单元学习目标 学习目标：掌握研发团队的特征、发展历程 掌握项目核心小组的构成和各角色的职责 掌握产品经理/项目经理的素质模型 推荐读物：把信带给加西亚 西点军校领导魂研发团队工作障碍研发团队工作障碍 目标不明确 角色和职责不明确 项目的机构不健全 缺乏工作的投入 缺乏沟通 项目经理领导工作不利 项目团队成员的流动 项目团队中的不良行为人数不多互补的技能共同的目标共同的工作方法相互依赖并共同承担责任优秀项目团队特征不同组织结构的特点不同组织结构的特点产品开发团队中的角色产品开发团队中的角色不是人名，不等于职位通常是承担一类相同活动的责任主体同样的角色一

16、般要求同样技能的人来担当1个人N个角色，1角色N个人例如：系统工程师、软件开发工程师核心小组的构成核心小组的构成PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散 PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责PDT：Product（Project）Development Team 产品（项目）开发团队核心项目小组组长核心项目小组组长LPDT的职责的职责领导整个项目小组：领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给

17、公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况项目经理的能力模型项目经理的能力模型v了解业界相关的技术v了解业务决策的影响v具有沟通价值的能力v具有推行流程的能力v管理整个团队v强大的分析能力v有效的计划技能v能够解决不同业务部门间的分歧v能够建立良好的人际关系v富有想像力，创造性思维v了解公司的愿景和核心业务v从客户的角度考虑问题v具有沟通愿景的能力v幽默感v很强的领导能力v勇于面对变革v很强的计划技能技术知识技术知识分析和谈分析和谈判技能判技能想像力想像力个人特征个人特征全球观念创造力团队建设技能谈判和沟通业务知识领导能力责任感技术技能变革能力项目经理的素质特

18、征项目经理的素质特征 有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者 有个人魅力，使项目成员快乐而有生气 有丰富的全流程工作经验 具有创造性思维 具有灵活性，同时具有组织性和纪律性项目经理的性格特征项目经理的性格特征 诚实、正直、热情 沉着、冷静、果断、反应敏捷 多面手、自信、有进取心 精力充沛、坚韧不拔 善于沟通、善解人意项目经理的培养项目经理的培养 体系驱动与牵引 周边部门锻炼，提高全流程意识和技能 参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）资源池集中培养（挑选、培养、考核）核心小组成员的角色及义核心小组成员的角色及义务务 小组相关领域的职能专家小组相关领域

19、的职能专家 主导解决相关领域问题主导解决相关领域问题 在项目决策时代表职能部门在项目决策时代表职能部门 共同负责小组的最终结果共同负责小组的最终结果 对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报 对功能部门的交付负责对功能部门的交付负责 小组与职能部门的沟通桥梁小组与职能部门的沟通桥梁 向职能部门经理汇报项目情况向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准应用职能部门的策略、工具和标准 协同外围小组的活动协同外围小组的活动 管理本职能领域的项目计划和预算管理本职能领域的项目计划和预算 在职能部门内对设计在职能部门内对设计/项

20、目进行评审项目进行评审外围小组成员的角色及义外围小组成员的角色及义务务 具体活动的责任主体具体活动的责任主体 关注具体的项目任务关注具体的项目任务 独立完成设计、测试等工作独立完成设计、测试等工作 主动寻找所遇问题的解决方案主动寻找所遇问题的解决方案 对个人工作遇到的问题进行反馈对个人工作遇到的问题进行反馈 JUST DO IT 协助组员协助组员 参与相关方案讨论、评审等活动参与相关方案讨论、评审等活动 协助相关成员进行问题定位协助相关成员进行问题定位 积极支援关键路径上的活动积极支援关键路径上的活动 注：特殊情况下，可能没有外围小组注：特殊情况下，可能没有外围小组职能部门经理的角色及义职能部

21、门经理的角色及义务务提供技术指导提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队建立优异的职能部门团队执行职能部门预算执行职能部门预算雇佣雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目领导职能部门项目支持支持PDT工作工作确定项目开发的人员及资源确定项目开发的人员及资源参与设计及评审参与设计及评审核心项目小组的方法实现很核心项目小组的方法实现很好的授权好的授权高层管理人员可以就产品作出重大战略决策核

22、心小组成员则为产品开发制定所有实施决策或战术性的决策。这为公司带来两大益处：行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之间的争执；大多数与项目有关的决策都是由开发项目关系最密切的核心小组作出的，因为核心小组成员与开发项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。核心项目小组的方法实现核心项目小组的方法实现很好的授权很好的授权Sales&MarketingR&DMfgQuality&TestVendorsMaterials(Procurement)Product PlanningFinance一些公司采用核心项目小组一些公司采用核心项目小组未能成功的原因未能

23、成功的原因职能部门与项目小组的权责划分不清项目小组内部的角色和责任不明晰项目小组没有得到适当的授权（授权过程缺失）项目小组成员没有全心投入到工作中去项目小组办事仅停留在书面上，流于形式项目小组长能力有限，同时又缺少指导项目组织演变的阶段项目组织演变的阶段演练与讨论演练与讨论 展现目前公司的项目组织形式，然后任命；分析存在哪些问题？团队的特征、团队的发展历程角色的定义、核心小组法核心小组长、核心组成员、外围小组、部门经理的角色职责核心小组长的能力模型、素质特征、培养方式关键内容回顾单元四、研发项目计划制定本单元学习目标本单元学习目标 学习目标：产品平台规划、产品路标规划 如何进行WBS工作任务的

24、分解和网络图的绘制 4级计划体系和经验数据库 如何制定分级分层的产品开发计划 推荐读物：微软的秘密版本化开发与路标规划版本化开发与路标规划MP3功能功能U盘盘功能功能拍照拍照功能功能广播广播功能功能电影电影功能功能版本二版本二版本一版本一版本三版本三功能功能/市场市场时间时间客观原因客观原因资源资源需求需求进度进度专业分工专业分工人才培养人才培养项目计划管理的核心过程项目计划管理的核心过程Activity Sequence活动排序Scope Planning范围计划Activity Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule De

25、velopment进度计划制定Scope Definition范围定义Resource Planning资源计划Cost Estimate成本估算Project Plan Development and Control项目计划制定和控制Risk Management Planning风险管理计划风险管理风险管理成本管理成本管理时间管理时间管理范围管理范围管理综合管理综合管理Quality Management Planning质量管理计划质量管理质量管理Cost Budgeting成本预算资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版项目进度管理分为项目进度管理分为5个步个步骤骤Activity

26、 Sequence活动排序Activity Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Project Plan Control项目计划控制资料来源：项目管理指南 2004年版WBS(工作分解结构工作分解结构)WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软件及其它工作任务而构成的面向任务或产品的家族树。WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清

27、单，它组织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。产品分解结构（产品分解结构（PBS）产品分解为构件的分级结构 项目计划制定的关键输入 界定项目范围，便于形成CBB计费系统计费系统系统接口系统接口业务处理业务处理业务支撑业务支撑GUI界面信息采集计费结算报表日志监控负载平衡样样 例例WBS示例示例是否完整性（产品的完整性、活动的完整性）？是否有阶段里程碑或监控点？是否落实到具体的角色？分层结构是否合理？WBS衡量标准估计原则估计原则 让某项活动负责人参与该项活动的工期估计 任命一位有经验的人进行所负责项目的工期估计 历史数据可以作为参考 估计应既富于挑战性，又考虑实际情况

28、 稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好类比比较法专家法（Wideband Delphi）三点法（Pert Sizing）推测法规模、工作量估计常用方法规范化的活动与经验数据规范化的活动与经验数据库库类比比较是工期估计首要方法专家法是第2通用方法考虑偶发，增加1025余量持续使用1种适合方法，越用越准业界估计经验进度计划形式一：甘特图进度计划形式一：甘特图Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。2000年1月2 000年2月20

29、00年3月2000年4月任务A任务B任务C任务D任务E进度计划形式二：进度计划形式二：PERT图图PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。需求分析1007/01 07/10总体设计2107/11 07/31A概要设计708/01 08/07A详细设计708/08 08/15A编码608/16 08/22A单元测试708/23 08/27测试计划方案拟定1509/11 09/26集成测试1909/27 10/15测试报告510/16 10/20B概要设计808/01 08/08B详细设计1008/09 08/18B编码808

30、/19 08/27B单元测试808/28 09/03S概要设计1108/01 08/11S详细设计908/12 08/20S编码1108/21 08/31S单元测试1009/01 09/10向关键路径要时间，向非关键路径要资源拆分关键路径上的活动，实现并行管道管理，项目优先级排序，确保重点技术开发与产品开发有效分离如何保证计划按时完成四级计划体系四级计划体系核心小组长核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一周二周三周四周一级计划一级计划（产品级）（产品级）二级计划二级计划（职能领域级）（职能领域级）三级计划三级计划（项目模块级）（项

31、目模块级）周计划周计划（员工个人级）（员工个人级）计划制定的时机计划制定的时机由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程，一般会在23个时间点制定不同阶段和层次的计划。概念方案开发验证发布启动项目制定概念阶段详细计划制定项目1/2级计划制定计划阶段3/4级计划优化项目1/2级计划制定项目3/4级计划演练与讨论演练与讨论各组根据小组所选演练产品：列出WBS表 画出PERT图 找出关键路径 每个小组选派一名代表上台发表版本化开发与路标规划项目进度管理5步骤计划工具：WBS、PBS、权责矩阵2种计划形式：Gantt图、PERT图4级计划体系关键内容回顾单元五、研发项目质量管理本

32、单元学习目标本单元学习目标 学习目标：掌握研发质量管理的关键点，实现在设计中构建质量 掌握研发质量管理的各种方法：评审、测试、质量保证 掌握产品开发中的技术评审点设置 推荐读物：质量铄金产品/服务的固有特性满足客户要求的程度质量的定义目前研发质量管理主要问题“重视”交付质量，忽视过程质量“重视”实体交付质量，忽视文档质量 依赖后端质量检验，忽视前端质量引导 缺少全流程质量意识 项目质量责任主体错位全面质量管理（全面质量管理（TQM）由费根鲍姆在1956提出 费根鲍姆：“80质量问题根源在制造过程之外”全面质量管理更强调过程管理 某系统设备案例公司质量问题统计：质量的两个方面质量的两个方面 交付

33、件质量 系统质量 文档质量 过程质量 计划及时完成率 过程规范的符合度系统质量管理体系系统质量管理体系如：产品开发流程 集成测试流程 技术支持工作流程 结构设计流程 软件开发流程 器件选型流程 培训流程如：ITL认证计划 ISO9000内审计划 工程质量管理计划 培训质量管理计划如：组织机构 角色与职位 IT系统 规章制度如：业务改进 体系优化 能力提升如：引导/培训 审计/检查 结果审计 质量体系审计如：度量 评审 评估 测试愈早发现故障愈好愈早发现故障愈好美国Business Week杂志1990年4月号对若干典型电子产品的各阶段资金投入占成本的百分比及各阶段的缺陷会影响成本的百分比的统计

34、结果如下表：四级评审体系四级评审体系 商业决策评审 产品级技术评审 模块级技术评审 日常质量控制活动技术评审技术评审 为了保证技术评审的效果需要明确以下4点：何时进行评审？谁来评审？评审什么（不要陷入细节）？下什么结论（避免无结论的会议）？技术评审的原则技术评审的原则 考虑“好消息”和“坏消息”，并进行详细讨论 关注于发现问题，而不是坚持进度 以合理的速度去花时间阅读材料 不应因为缺少时间和预算而将评审省略技术评审过程技术评审过程评审计划（时间、职责、交付件分工）评审要素表自检评审材料准备（报告初稿或会议胶片）技术评审会议生成或优化评审报告PM审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报

35、告会签技术评审三种结论技术评审三种结论 GO GO with risk RedirectFollowing develop activities(Specification Design)ExcuteactionplanFollowingdevelopactivities（SpecificationDesign）No goFollowing develop activities(Specification Design)RedirectGoGo withriskHoldn meetingifSE,PQAExcuteactionplan项目经理（PM）系统工程师（SE）评审技术专家质量保证人员（

36、QA）评审记录人技术评审涉及的角色评审责任评审责任评审常见问题评审常见问题质量保证（质量保证（QA）主要职责）主要职责 引导和培训 项目过程裁减（PHB）推行和监督评审、审计等工作 收集度量数据、进行度量分析 收集体系改进建议，参与过程优化 持续质量报告反馈项目质量问题项目审计项目审计RDCTI项目过程审计项目过程审计项目基线审计项目基线审计项目交付件审计项目交付件审计外部顾问审计外部顾问审计项目外人员审计项目外人员审计外部审计外部审计内部审计内部审计设计中构造质量设计中构造质量 质量保证（QA）严格的技术评审 规范测试过程管理 从优选器件库中选择器件 基于产品平台的研发模式 尽量采用成熟的技

37、术（货架技术）讨论与演练讨论与演练 确定现在产品开发流程中的技术评审点？各个技术评审点的评审要素是什么？技术评审过程存在什么问题，怎么改进？每个小组选派一名代表上台发表质量的定义、过程质量、交付质量4级评审体系、技术评审的原则技术评审常见问题及避免渐增测试模型、测试人员的阶段参与策略QA的主要职责、QA管理体系如何在过程中构建质量关键内容回顾单元六、研发项目风险管理本单元学习目标本单元学习目标 学习目标：了解研发项目风险管理的模型 掌握识别风险的方法 掌握风险评估和排序以及风险响应计划制定的方法 推荐读物：与熊共舞风险（risk）是可能发生的、潜在的问题（issue）是已经或肯定要发生的什么是

38、风险现在I s s u e sP r o b le m s时间R is k s时间窗风险管理模型风险管理模型风险识别风险识别制定风险制定风险管理计划管理计划风险评估风险评估风险跟踪和风险跟踪和监控监控项目 风险库01 项目组02 项目组03 风险处理责任人/项目组04 风险管理员05 公司项目管理部门风险响风险响应计划应计划跨项目风险跨项目风险管理管理风险标识风险标识 访谈、调查 头脑风暴（Brainstorming）专题讨论会（WORKSHOP）历史经验数据、风险数据库RDB 专家建议法（Subject Matter Experts）风险标识提问单常见的风险类别常见的风险类别 市场/客户风险

39、 技术风险 财务风险 制造风险 采购风险 用户服务风险 项目管理风险风险评估风险评估 风险评估的两个维度 风险概率 风险影响 每个维度分：High、Medium、Low 风险指数 风险概率 风险影响度制定风险管理计划制定风险管理计划 根据优先次序处理风险 对将要发生的风险，详细地计划处理风险的步骤 为该风险指派一个风险责任人 风险可以有4种响应策略 责任人制定具体措施来处理风险四种风险响应措施四种风险响应措施 规避/缓解 储备 转移 接受/忽略风险管理计划示例风险管理计划示例风险控制风险控制 风险控制：对风险管理和响应计划进行监控并确保顺利实施的过程 风险控制的目的：最小化风险对项目的影响 风

40、险控制是产品生命周期内持续进行的活动 风险控制通常采用分级控制模式演练与讨论演练与讨论 结合以前实际项目经验，分析提炼所选演练项目的风险（至少5条），并完成项目风险管理计划 每个小组选派一名代表上台发表风险管理4步曲4种风险响应措施项目风险管理计划风险管理的相关角色风险升级关键内容回顾单元七、研发项目计划控制本单元学习目标本单元学习目标 学习目标：领悟研发项目控制的思想 掌握研发项目常用的控制手段 推荐读物：微软研发致胜策略项目计划控制的必要性项目计划控制的必要性一张完美的图纸一张完美的图纸一栋坚实的大楼一栋坚实的大楼 风险跟踪及时沟通计划修订资源调配数据收集根源分析团队建设明确职责计划实施计

41、划实施控制控制 计划是会发生变化的，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；分层实施、分层控制分层实施、分层控制项目经理项目经理核心小组成员核心小组成员项目组成员项目组成员一级计划一级计划二级计划二级计划三级计划三级计划项目控制路线图项目控制路线图项目业务计划项目业务计划项目进度计划项目进度计划项目资源计划项目资源计划项目风险计划项目风险计划项目质量计划项目质量计划日志日志例会例会度量度量评审评审审计审计分析分析会议会议是否是否偏差？偏差？是否重是否重估计？估计？提交偏差报告提交偏差报告项目报告项目报告工作日志工作日志TimesheetQA

42、报告报告审计报告审计报告偏差申请偏差申请例外报告例外报告项目计划项目计划工作移交表工作移交表CSA估计记录估计记录估计报告估计报告持续的影响分析、变更控制持续的影响分析、变更控制重估计重估计项目报告机制项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状项目状态报告态报告质量周报质量周报升级升级问题问题项目质量报告项目质量报告 项目问题解决跟踪 质量控制工作跟踪（评审、测试问题等）质量保证工作跟踪 工作的改进建议（项目级、组织级）其他问题与风险 典型事件项目状态报告项目状态报告 里程碑状态 活动状态、文档状态、风险跟踪 问题汇报、需要领导协助解决事务 通常为

43、周报自动预警系统自动预警系统预警消息播报：今天是4月1号，按计划您准备于4月10日进行的发布评审应该从今天开始准备，请您预先作好工作安排！任务1任务2任务3任务4任务5一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月预预警警系系统统项目例外管理项目例外管理市场形势巨变销售低于预期竞争对手策略变化进度严重滞后重大风险变为现实财务危机技术成熟性分析财务分析客户影响分析财务投入分析库存情况分析调整产品方向调整产品路标调整产品计划修正资源投入.行动计划需求跟踪控制（需求跟踪控制（RTM）URSSRSHLDLLDCODEUTPITPSTPUATP配置项变化，引起关系变化，需及时更新RTM项目开工会项

44、目周例会项目月度例会项目阶段决策评审会项目结束会议项目会议项目审计项目审计CPDTR项目过程审计项目基线审计项目交付件审计外部顾问审计项目外人员审计外部审计外部审计内部审计内部审计研发合同书研发合同书PDT任务书TDT任务书产品线任务书基础版本开发任务书增强版本开发任务书最终版本开发任务书硬件经理任务书市场经理任务书测试经理任务书软件经理任务书器件选型任务书电源开发任务书结构开发任务书背板开发任务书MPU开发任务书合同书和任务书明确了各方责任和承诺，是监控和保证产品各级计划的执行的主要形式，是各级计划的基础合同书和任务书的主体内容合同书和任务书的主体内容 合同执行者主要承诺以下目标：进度目标（

45、计划完成率）质量目标（单板直通率、文档合格率）成本目标（设计成本降低额、呆死料）利润目标（人均销售毛利额）合同发包者，主要承诺以下目标：资源及时提供 保证及时参与评审 保证及时处理跨部门问题项目进展整体状况项目组人员及考核总结产品质量及开发方法文档质量的完成情况获得经验及教训其它项目经验教训总结项目测评项目测评准确规划准确规划规格符合度技术评审合格率资源计划偏差快速实施快速实施计划完成率进度偏差质量保证质量保证问题管理力度问题严重性成本控制成本控制毛利率设计成本降低额竞争有力竞争有力客户满意度问题及时解决技术支持力度流程执行流程执行流程审计得分控制的必要性、分层分级原则变更控制、项目预警、里程

46、碑控制风险跟踪控制、全生命周期成本控制项目测评、项目审计双重汇报机制关键内容回顾单元八、研发项目成功的关键本单元学习目标本单元学习目标 学习目标：了解关系研发项目成败的其他核心要素 项目经理的个人修炼 推荐读物：与成功有约 人件构造结构化的产品开发流构造结构化的产品开发流程程电脑设计PWBDev.原型0概念评估1策划/规范2开发3评估4产品发布概念评估产品功能描述产品开发计划可靠性/环境测试实地测试包装设计机械设计加工周期软件设计和开发生产及测试过程开发用户服务过程开发分析 开实验局批量生产阶段4评审阶段3评审阶段2评审阶段1评审0阶段评审投入市场过程优秀产品开发流程的特征优秀产品开发流程的特征 以市场为导向 强调项目运作的投入与产出 并行而非串行运作 强调跨部门的团队合作 流程分层分级、面向不同角色项目经理的角色转换和个项目经理的角色转换和个人修炼人修炼DependentIndependentInterdependent 1主动积极主动积极 2以终为始以终为始 3要事第一要事第一双赢思维双赢思维 4设身处地设身处地 5统合综效统合综效 67 不断更新不断更新个人成功个人成功人际成功人际成功Action Plan1、2、3、4、5、