项目管理(第二讲)干系人管理课件.ppt

1、1 项目管理项目管理 2 第二讲第二讲 项目干系人管理项目干系人管理复习前面的知识点复习前面的知识点:项目管理：项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。这包括项目策划、进度计划和维护组成项目的活动进展。1 1、项目干系人的地位与作用、项目干系人的地位与作用 2 2、项目干系人的地位与作用、项目干系人的地位与作用项目管理制约因素范围时间资源成本干系人的满意度风险质量 2 2、项目经理的选拔、项目经理的选拔 你的身边有项目经理吗？他们是怎么做到的

2、？你想做项目经理吗？项目经理，他不一定是技术最好的人，但一定是项目团队中最会管理干系人的人。2 2、项目经理的选拔、项目经理的选拔-曼哈顿计划 美国有一个非常著名的军方项目-=“曼哈顿计划”。造什么的？曼哈顿计划是造原子弹的，这个项目非常关键，为什么？当时德国也在做一个项目，他们做一个“VR飞弹”，这边研究原子弹，那边开发飞弹，按照我们现代化的话讲起来都属于大规模杀伤性武器。问题是谁先研制出来大规模杀伤性武器谁都能够改变战争的格局，起到决定性的作用。2 2、项目经理的选拔、项目经理的选拔-曼哈顿计划 德国人还是领先一步，他们先开始做这个研发，这个时候，美国也是调尽了所有的资源，来倾注到这个项目

3、当中，前后有有三十万人参与到“曼哈顿计划”，当然很多人参与进来都不知道是参与到了“曼哈顿计划”。2 2、项目经理的选拔、项目经理的选拔-曼哈顿计划杰出的科学家像爱因斯坦都参与到其中了，科学家有三万人参与到了这个“曼哈顿计划”中来，所以这个项目真的投入了很大的时间和精力，正好也是耗费了三年的时间。谁这么厉害，能带领三万名科学家？大家都知道科学家不好管。科学家都是怪头怪脑的人，谁有本事管理三万名怪头怪脑的科学家？只用了三年的时间，就造出了三颗独一无二的原子弹，你们想这个人肯定很牛吧？有人猜是不是奥本海默？奥本海默被称之为原子弹之父，但是他不是项目经理，他算是项目的总工。他是负责技术的，那负责这个项

4、目的是谁呢？2 2、项目经理的选拔、项目经理的选拔-曼哈顿计划 这个人不是科学家，这个项目经理是一名军人。是一名美国少将，叫格罗夫斯，格罗夫斯管理了三万名科学家，把这个项目做的非常成功，这个项目做完之后很多人非常感叹。格罗夫斯管理干系人的能力让人非常的佩服。国外可以允许外行领导内行，中国一般都是从技术人员当中选拔经理.中国老祖宗当中也有这样的例子。10 2 2、项目经理的选拔、项目经理的选拔-西游记西游记 西游记取经项目有哪些干系人?11 2 2、项目经理的选拔、项目经理的选拔-西游记西游记 项目发起人是谁?12 2 2、项目经理的选拔、项目经理的选拔-西游记西游记 项目赞助人是谁?13 2

5、2、项目经理的选拔、项目经理的选拔-西游记西游记 项目高层领导?14 1 1、导例、导例 项目经理是谁?为什么是他?15 2 2、项目经理的选拔、项目经理的选拔-西游记西游记 为什么是唐僧?师徒关系结拜关系好朋友愿景+紧箍咒=搞定项目团队当中水平最高的人 2 2、项目经理的选拔、项目经理的选拔-西游记西游记17 2 2、项目经理的选拔、项目经理的选拔-西游记西游记 如果让孙悟空作项目经理会有什么后果？18 2 2、项目经理的选拔、项目经理的选拔-西游记西游记 猪八戒为什么不能做项目呢？192 2、项目经理的选拔、项目经理的选拔-西游记西游记 沙和尚为什么不能做项目经理呢？202 2、项目经理的

6、选拔、项目经理的选拔-总结总结“怎么样来提高干系人的满意度？”首先要深刻理解干系人的需求。如何深刻地知道干系人的需求呢？可以用四个动词形容。“理解”，“评估”,“定义”,“管理”。仔细理解别人的需求，然后认真地去“评估”这个需求你能否实现和满足。21 2 2、项目经理的选拔、项目经理的选拔-总结总结“怎么样来提高干系人的满意度？”理解好、评估好之后，下一个词叫“定义”。要能够准确的定义客户的需求，因为需求是主观的，要让别人满足，你必须深刻理解评估他的需求，跟他一起去定义一个你可以去实现的方法。还有一个词很重要，“管理”。所以就是“理解”、“评估”、“定义”、“管理”客户的希望。2 2、项目经理

7、的选拔、项目经理的选拔-怎样做好一个项目经理？孙子兵法：兵法中有对如何选将的论述，即：智、信、仁、勇、严。用到此处一个好的项目经理的条件：1、智，就是具有非常高的专业知识和敏捷的思维；2、信，具有很高的信誉，说话办事讲信用；3、仁，对待下级以礼相待，体恤下属；4、勇，办事果断；5、严，严格要求自己，严格管理团队，执法如山。项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识标准、规定项目经理知识构成个人知识能力框架项目发起人项目发起人项目经理项目经理项目管理团队项目团队项目团队项目利害关系者项目3 3、项目干系人的界定、项目干系人的界定 什么是项目干系人？项目干系

8、人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的和结果施加影响。项目管理团队必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理与需求相关的影响，以获得项目的成功。3 3、项目干系人的界定、项目干系人的界定通常企业里的六类利害关系人通常企业里的六类利害关系人 第一种人给企业钱，又从企业拿走钱。当企业赚了钱时他第一种人给企业钱，又从企业拿走钱。当企业赚了钱时他们就高兴，企业不赚钱时他们就不高兴。们就高兴，企业不赚钱时他们就不高兴。第二种人也给企业钱，又从企业拿走钱，但企业赚钱与否第二种人也给企业钱，又从企业拿走钱，但企业赚钱

9、与否并没有使他们有明显的高兴与不高兴。并没有使他们有明显的高兴与不高兴。第三种人在企业劳动，从企业拿走钱。第三种人在企业劳动，从企业拿走钱。第四种人给企业服务第四种人给企业服务,从企业拿走钱从企业拿走钱.第五中人给企业钱，从企业拿走货物和服务第五中人给企业钱，从企业拿走货物和服务.第六种人，很奇怪，第六种人从企业拿走钱，但似乎什么第六种人，很奇怪，第六种人从企业拿走钱，但似乎什么也没留下。也没留下。投资人、股东投资人、股东银行债权人银行债权人:债权人关心的是把钱给你把利息给我债权人关心的是把钱给你把利息给我。员工员工客户客户:上帝。上帝。供应商供应商税务局税务局:从企业把钱拿走留下一块牌子，叫

10、从企业把钱拿走留下一块牌子，叫“纳税大户纳税大户”。识别项目干系人客户方经理客户方工程师客户方其它部门经理客户方老总客户方秘书我方项目经理我方老总我方财务我方采购人员我方工程师我方的技术支持我方的供应商第三方供应商我方市场人员干系人花名册识别项目干系人客户方经理客户方工程师客户方其它部门经理客户方老总客户方秘书我方项目经理我方老总我方财务我方采购人员我方工程师我方的技术支持我方的供应商第三方供应商我方市场人员项目干系人管理：让大家都做朋友客户方经理客户方工程师客户方其它部门经理客户方老总客户方秘书我方项目经理我方老总我方财务我方采购人员我方工程师我方的技术支持我方的供应商第三方供应商我方市场人

11、员31干系人管理满足怎样的需求？业绩尊重友情技能增长奖金，工资项目干系人管理最终用户最终用户客户客户项目发起项目发起人人项目团队项目团队职能经理职能经理团队家团队家属属期望期望创造价值创造价值产品易用产品易用创造利润创造利润进度、成本、进度、成本、质量最佳质量最佳创造利润创造利润不出差错不出差错得到客户认得到客户认可可感兴趣的工感兴趣的工作自我价值作自我价值体现个人成体现个人成长长工作被认可工作被认可所提供资源所提供资源价值最大化价值最大化家庭不受家庭不受影响影响工作被认工作被认可可责任责任确认需求确认需求明确目标和明确目标和优先级优先级减少变更减少变更确认需求确认需求提供资金提供资金对外协调

12、对外协调按计划执行按计划执行项目项目提供资源提供资源对工作支对工作支持持常犯错误常犯错误总是希望较总是希望较少代价获得少代价获得更多价值更多价值没有考虑目没有考虑目标之间的约标之间的约束因素束因素过度关注进过度关注进度度经常产生变经常产生变更更关注成本和关注成本和进度超过质进度超过质量量忽视客户需忽视客户需求求工作追求完工作追求完美美忽视商业需忽视商业需求求不会寻求平不会寻求平衡衡对工作不理对工作不理解解只关注少数只关注少数重要项目重要项目项目干系人管理策略 拍马与项目干系人管理有区别吗？拍马跟项目干系人管理有很大区别。第一个区别就是他的利益主体不一样，一个是为了自己的利益，一个是项目和公司的

13、利益。第二个区别是什么呢？拍马是为了自己利益，故迄今为止没有形成过一套成文的教你如何去拍的方法和步骤。那么，但是项目管理当中，干系人管理有一套比较成熟的步骤和方法，而且在第四版项目管理指示体系里面已经正式把干系人管理这个步骤放进去了，甚至作为一个专门的过程写进去。Identification of stakeholder:识别干系人；识别每个干系人对于项目的需求期望和对项目的贡献与作用。识别干系人的原则：全面识别，没有遗漏 识别干系人的方法：360度识别法与访谈法 干系人识别的要领：第一，不能只识别需求和期望，关键还要识别这个项目当中他们的贡献和作用。第二，识别要全面，要特别注意细节。4 4、

14、项目干系人管理的步骤、项目干系人管理的步骤Priority of stakeholders 概念：干系人优先级排序；按照权利影响力、支持态度、急迫性综合评定。分类方法：四象限法干系人管理的四象限法第二象限对策：沟通，争取他们更多的支持，但无需付出太多的努力第一象限对策：持续保持获得他们支持第三象限第四象限对策：努力转变以获得他们支持干系人对项目的影响程度 由弱到强干系人对项目的支持程度 由弱到强强烈支持强影响力强烈反对弱影响力象限分析 第一象限：定期主动，加强沟通，重点维护 第四象限：换位思考、求同存异、实现共赢 第二象限与第三象限：动态管理与维系干系人焦点访谈 假设你是一个政府官员，有一天焦

15、点访谈一名记者拍到你所管辖范围内一个非常糟糕的社会现象，请你发表一下意见。你会怎么做？Maintaining engagement 概念:获得干系人支持；针对不同干系人，制定不同的沟通计划，通过定期沟通（会议、报告、活动）机制管理干系人。建立激励机制监督约束监督约束奖励惩罚奖励惩罚目标牵引目标牵引Maintaining the currency of the stakeholder community 概念：动态管理和维持干系人的变换。干系人管理人际关系影响力模型管理者要正确识别和运用5种主要权利来源权利类型人格魅力指示性权利法定权利（奖赏或处罚的权利）专家权利影响力最终效果影响力最终效果以力

16、服人是压服，无疑是见效最快，最简单的方式，但是口服心不服，不算真服，因此它的长期效果未必好，常常伴随着阳奉阴违，甚至反叛。影响力最终效果以才服人是折服，效果要比力服好的多，但是要让所有的人都承认你高明，也不是一件容易的事。在专业技术指标比较单一团体还比较好办，例如汽车修理厂，修理技术最高的师傅自然具有最大的影响力；在探险队，最熟悉地形的人最有发言权。影响力最终效果可是在一个临时拼凑起来的综合性的团队，例如水泊梁山108位好汉，你凭什么服人？影响力最终效果就算你武艺高强，打得过禁军教头林冲，可箭法比得上花荣吗？影响力最终效果就算你箭射得比小李广还准，长跑比得过戴宗吗？影响力最终效果就算你跑得比神

17、行太保还快，跳高比得上时迁吗？影响力最终效果就算你跳得比鼓上蚤还高，游泳比得过张顺吗？影响力最终效果就算你水性比浪里白条还好，智谋比得上吴用吗？影响力最终效果就算你比智多星还神算，书法比得过萧让吗？影响力最终效果梁山泊好汉各个身怀绝技，凭单项指标的冠军，谁也不可能服众，可是谁也拿不到全能冠军，最后只能选一个比谁都无能的宋江当头儿，大家心里才平衡。影响力最终效果宋江能当梁山的家，当然不完全是权力平衡的结果，主要还是靠他的好人缘。他平时仗义疏财积累下来的口碑，竟然让这群官府压不服，谁也瞧不起的骄兵悍将拱手奉为领袖，由此可见，德服的感召力远在力服和才服之上。影响力最终效果以德服人是信服，表现的是心服

18、口服。因此人们总结出一个道理：服人者，以德服为上，才服为中，力服为下。案例分析 谢经理是学赛信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。谢经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。谢经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，谢经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务

19、系统在短短的3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。谢经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。集团

20、公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上。谢经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日，更不用说为学赛信息技术公司带来效益了。面对项目的艰难处境，谢经理和他的团队出了什么问题，应该怎么办？问题1：请描述项目干系人中需要重点关注的角色 问题2：项目干系人分析是项目管理中的一项重要工作，请选用合适方法进行项目干系人分析 问题3：请描述谢经理发现的主要问题 问题4：谢经理应该怎么办？案例解析【问题1】项目干系人中需要重点关注客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项

21、目的人和施加影响者等。【问题2】首先要识别项目干系人，然后再分析项目干系人的重要程度，接着进行项目干系人的支持度分析，最后针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人关系的建议，并予以实施。【问题3】案例中存在的主要问题如下。（1）没有仔细分析项目的干系人，导致项目干系人关系管理失败。（2）项目缺乏新动力信息技术部门的支持。（3）项目计划沟通不够。（4）作为项目的承建方承担的责任过重。【问题4】如果我是谢经理，我将采取如下的措施。（1）与公司销售部门负责此项目的营销人员作一次细致的沟通，全面识别并分析项目干系人。（2）申请并取得公司领导的支持，通过公司领导与新动力的陈总接触，取得陈总的支持，再由陈总去推动项目的实施。（3）与新动力进行谈判，表示鉴于项目实施的复杂性，建议将项目系统的开发与实施分为两个子项目，当开发子项目验收后支付部分费用；后续实施子项目由新动力主导，谢经理的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。总结 干系人管理，小而言之是对项目管理，大而言之其实也对自己的一生都会产生非常重要的深远的影响。希望我这次讲解能使大家对干系人管理有更深的体会，能够勇于实践和思考，这对以后的工作和生活都会产生很大的帮助，会有深远的影响。