绩效评估与绩效管理(-57张)课件.ppt

1、绩绩 效效 管管 理理 第第8 8章章n 绩效评估与绩效管理绩效评估与绩效管理n 绩效管理流程绩效管理流程n 绩效评估内容与指标绩效评估内容与指标n 绩效评估方法绩效评估方法你今后也可能会遇到这个问题你今后也可能会遇到这个问题某制药企业，大区经理王经理手下有两个区域主管甲某制药企业，大区经理王经理手下有两个区域主管甲和乙。和乙。甲负责区域经济发达，人们保健意识强，所以，甲几甲负责区域经济发达，人们保健意识强，所以，甲几乎不费吹灰之力就使得销售额直线上升。乙负责的区域经济乎不费吹灰之力就使得销售额直线上升。乙负责的区域经济欠发达，人们保健意识淡漠，尽管乙工作非常努力，但销售欠发达，人们保健意识淡

2、漠，尽管乙工作非常努力，但销售额还是一直不理想。额还是一直不理想。年度考核的时候到了，并将根据考核结果发放奖金。年度考核的时候到了，并将根据考核结果发放奖金。如果你是王经理，你如何考核甲和乙？如何确定甲和乙的奖如果你是王经理，你如何考核甲和乙？如何确定甲和乙的奖金额度呢？金额度呢？引导案例引导案例 第一节第一节 绩效评估与绩效管理绩效评估与绩效管理 一、绩效管理的相关概念一、绩效管理的相关概念 （一）绩效（一）绩效 n 概念概念：是指员工在一定时间、空间等条件下完成某一任是指员工在一定时间、空间等条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。n

3、 表现形式表现形式：工作效率工作效率 工作数量与质量工作数量与质量 工作效益工作效益q 多因性（形成）多因性（形成）多面性（表现）多面性（表现）动态性（过程）动态性（过程）技技 能能激激 励励环环 境境机机 会会绩绩效效n绩效的性质和特点绩效的性质和特点（二）绩效管理（二）绩效管理 为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所预期的利益与产出，并推动团队和个人做出有利成组织所预期的利益与产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。于目标达成的行为。（三）绩效评估（绩效考评）（三）绩效评估（绩效考评）管理者用系统的方法、原理来测量、评定

4、员工的工作管理者用系统的方法、原理来测量、评定员工的工作行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员工的工作完成情况进行定性和定量考核和评价的过程。工的工作完成情况进行定性和定量考核和评价的过程。仅是完整的绩效管理中一个环节。仅是完整的绩效管理中一个环节。n绩效管理和绩效评估的区别绩效管理和绩效评估的区别绩效评估绩效评估绩效管理绩效管理n管理过程中的局部环节管理过程中的局部环节和手段和手段n侧重于判断和评估侧重于判断和评估n只出现在特定的时期只出现在特定的时期n事后的评价事后的评价n一个完整的管理过程一个完整的管理过程n侧重于信息沟通与绩

5、效侧重于信息沟通与绩效提高提高n伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程n事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺过过去去现在现在将将来来二、绩效评估的功能和作用二、绩效评估的功能和作用 功功 能能l 鉴别功能鉴别功能l 帮助功能帮助功能l 验证功能验证功能l 激励功能激励功能 选拔功能选拔功能作作 用用 合理招聘和使用人才的基础合理招聘和使用人才的基础 岗位结构调整的重要依据岗位结构调整的重要依据 激励员工奋进的动力激励员工奋进的动力 实施人才培训的依据实施人才培训的依据 组织完成各项工作目标的重组织完成各项工作目标的重要手段要手段 三、绩效管理的意义三、绩效管理的意义 组组织织l将组织目标分解并传

6、递给员工将组织目标分解并传递给员工明确权、责和组织的期望明确权、责和组织的期望提高企业的整体绩效，实现目标提高企业的整体绩效，实现目标员员工工l利于公平竞争利于公平竞争有助于改善工作环境有助于改善工作环境提高个人素质，促进职业发展提高个人素质，促进职业发展获得成就感，满足需要获得成就感，满足需要四、绩效考评的类型四、绩效考评的类型 （一）按目的分类（一）按目的分类 n 评判性绩效考评评判性绩效考评 n 发展型绩效考评发展型绩效考评（二）按考评的内容分（二）按考评的内容分n 面向素质技能的考评面向素质技能的考评n 面向工作结果的考评面向工作结果的考评n 面向行动表现的考评面向行动表现的考评五、绩

7、效评估的原则五、绩效评估的原则 区分区分度度制度制度化化实用实用目标目标公开公开客观客观激励激励反馈反馈绩效绩效评估评估六、绩效评估的内在矛盾六、绩效评估的内在矛盾主要矛盾主要矛盾次要矛盾次要矛盾企企 业业员员 工工评评价价性性发发展展性性 收集真实资料以做出任收集真实资料以做出任免、晋升和奖励的决定免、晋升和奖励的决定 审判者角色审判者角色 收集有利的资料去争收集有利的资料去争取奖励和晋升取奖励和晋升 保持自己的形象保持自己的形象 帮助员工发掘个人潜质帮助员工发掘个人潜质和才能和才能 帮助者角色帮助者角色收集真实资料以了解收集真实资料以了解个人长短处并加以改善个人长短处并加以改善第二节第二节

8、 绩效管理流程绩效管理流程 11/6/202214n绩效管理流程绩效管理流程结果使用结果使用薪酬、奖金、职务调整薪酬、奖金、职务调整、培训、教育、培训、教育 绩效反馈面谈绩效反馈面谈 活动：主管人员就评活动：主管人员就评估结果与员工讨论估结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时间：绩效期间结束时时 绩效评估绩效评估 活动：评估员工绩效活动：评估员工绩效 时间：绩效期间结束时间：绩效期间结束时时 绩效实施与辅导绩效实施与辅导 活动：观察、记录，活动：观察、记录，提供反馈、指导与建议提供反馈、指导与建议 时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效计划绩效计划 活动：与员工一起制活动：与员工一起制定绩效目

9、标，发展目标定绩效目标，发展目标和行动计划和行动计划 时间：绩效期间开始时间：绩效期间开始一、绩效计划一、绩效计划 l 绩效计划是经理人员和员工共同沟通，对员绩效计划是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。约的过程。l 绩效计划是用于指导员工行为一份计划书。绩效计划是用于指导员工行为一份计划书。简单地说，绩效计划包括两个方面的内容：简单地说，绩效计划包括两个方面的内容：做什么和如何做。做什么和如何做。16n绩效计划的过程绩效计划的过程17二、绩效实施与辅导二、绩效实施与辅导 在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展

10、工作，主管实施在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施监督与指导监督与指导18 三、绩效评价三、绩效评价n绩效评估步骤绩效评估步骤q准备阶段准备阶段 确定考评内容和指标体系、制定考核标准、设计考核确定考评内容和指标体系、制定考核标准、设计考核表格以及对考评人进行培训。表格以及对考评人进行培训。q实施阶段实施阶段 按照制定的标准，运用各种考核方法，对员工绩效进按照制定的标准，运用各种考核方法，对员工绩效进行考评。行考评。q反馈阶段反馈阶段 将考评结果告知员工，使员工明白自己的绩效到底如何。将考评结果告知员工，使员工明白自己的绩效到底如何。q结果运用结果运用 将考评结果与奖惩进行

11、结合。将考评结果与奖惩进行结合。20四、反馈面谈四、反馈面谈21五、评估结果的整理和运用五、评估结果的整理和运用l各项结果占总人数的比例，包括优秀人数与不合格人数的比例。各项结果占总人数的比例，包括优秀人数与不合格人数的比例。l不合格人员的主要不合格原因，是工作态度问题还是工作能力问题。不合格人员的主要不合格原因，是工作态度问题还是工作能力问题。l是否出现员工自评和主管考评差距过大的现象。是否出现员工自评和主管考评差距过大的现象。l是否有明显的考评误差出现，如果有，是哪种误差，如何才能预防是否有明显的考评误差出现，如果有，是哪种误差，如何才能预防l能胜任工作岗位的员工比率占多少能胜任工作岗位的

12、员工比率占多少l根据绩效考核结果制定员工奖惩、加薪、培训、升迁、调职等人力资源根据绩效考核结果制定员工奖惩、加薪、培训、升迁、调职等人力资源管理政策。管理政策。11/6/202222l 让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接口，使其在让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接口，使其在企业中真正发挥出牵引和激励的作用企业中真正发挥出牵引和激励的作用绩效管理绩效管理薪资薪资人员选拔人员选拔晋升晋升/降职降职培训培训福利福利股票期权股票期权相互联结相互联结互相促进互相促进第三节第三节 绩效评估内容与指标绩效评估内容与指标一、绩效考评的内容一、绩效考评的内容工作考核工作考核工作业绩工作业绩工作能

13、力工作能力工作态度工作态度指指标标工作成绩工作成绩工作能力工作能力工工作作态态度度工工作作能能力力专业知识水平专业知识水平身身 体体 条条 件件工工 作作 经经 验验业务能力和技巧业务能力和技巧工作能力评估图工作能力评估图工工作作态态度度纪纪 律律 性性积积 极极 性性责责 任任 性性协协 调调 性性工作态度评估图工作态度评估图工工作作业业绩绩工工 作作 质质 量量工工 作作 成成 本本工工 作作 时时 间间工工 作作 数数 量量工作业绩评估图工作业绩评估图二、绩效考评的指标二、绩效考评的指标（一）绩效考评指标的内涵（一）绩效考评指标的内涵包含了两个方面的内容：包含了两个方面的内容：指标指标

14、标准标准各自的含义？各自的含义？指标：指标：对工作进行衡量或评估的具体方面对工作进行衡量或评估的具体方面标准：标准：设计的各指标达到的水平设计的各指标达到的水平(二二)有效绩效考评指标的特征有效绩效考评指标的特征 符合同质性原则、关键性原则和独立性原则；符合同质性原则、关键性原则和独立性原则；是具体的、可衡量的和可测度的；是具体的、可衡量的和可测度的；是考评者与被考评是考评者与被考评 者共同商量、沟通的结果；者共同商量、沟通的结果；基于工作而非工作者；基于工作而非工作者；具有动态性。具有动态性。下表体现了下表体现了什么特征？什么特征？销售部长的绩效评价指标及评价主体销售部长的绩效评价指标及评价

15、主体（三）绩效考评指标确定的原则（三）绩效考评指标确定的原则n 参与原则；参与原则；n SMARTSMART原则原则 S S（SpecificSpecific）：绩效指标要切中特定的工作目标，适度）：绩效指标要切中特定的工作目标，适度细化，并且随着工作要求的变化而变化；细化，并且随着工作要求的变化而变化；M M（MeasurableMeasurable）：绩效指标或者是数量化的，或者是行）：绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；A A（AttainableAttainable）：绩效指标在付出努力的情

16、况下是可以）：绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，避免设立过高或过低的目标；实现的，避免设立过高或过低的目标；R R（RealisticRealistic）：绩效指标应该与工作高度相关，是实）：绩效指标应该与工作高度相关，是实实在在的，是可以通过证明和观察得到的，而非假设的；实在在的，是可以通过证明和观察得到的，而非假设的；T T（Time-boundTime-bound）：在绩效指标中要使用一定的时间单位）：在绩效指标中要使用一定的时间单位，即要设定完成这些指标的期限，是关注效率的表现。，即要设定完成这些指标的期限，是关注效率的表现。1 1、什么是关键绩效指标？、什么是关键绩效指标？是对

17、公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的关键参数进行设置、取纳，是通过对组织内部某一流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式的量化管理样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标。指标。2 2、设定关键绩效指标的步骤、设定关键绩效指标的步骤（四）关键绩效指标（四）关键绩效指标（Key Performance IndicatorPerformance Indicator，KPI)KPI)确定工作产出确定工作产出 建立关键绩效指标建立关键绩效指标 确定绩效考评标准（基本标准与卓越标准）

18、确定绩效考评标准（基本标准与卓越标准）n销售秘书的客户关系示意图销售秘书的客户关系示意图起草日常信件、起草日常信件、通知等，录入、通知等，录入、打印文件，收发打印文件，收发传真、信件，接传真、信件，接待来客待来客财务所需数据财务所需数据相应票据相应票据差旅安排，会差旅安排，会议后勤，其他议后勤，其他日常服务日常服务工作产出工作产出u文字工作文字工作u差旅安排差旅安排u会议后勤会议后勤u其它日常服务其它日常服务n 常见的绩效指标类型常见的绩效指标类型指标类型指标类型指指 标标 举举 例例数量数量产量、销售额、回款数、市场份额、利润等产量、销售额、回款数、市场份额、利润等质量质量合格率、次品率、破

19、损率、准确性、投诉率、合格率、次品率、破损率、准确性、投诉率、顾客满意度等顾客满意度等成本成本单位产品成本、人均费用、费用控制等单位产品成本、人均费用、费用控制等时限时限及时性、供货周期及时性、供货周期第四节第四节 绩效评估方法绩效评估方法 一、主观考评法一、主观考评法 （一）评语法（一）评语法 是一种最常见的以简短的书面鉴定来进行考评的是一种最常见的以简短的书面鉴定来进行考评的方法。方法。n 优点：优点：操作简单、灵活，评价有深度。操作简单、灵活，评价有深度。n 缺点：缺点：取决于考评者的主观判断；没有统一标准，难取决于考评者的主观判断；没有统一标准，难以比较。以比较。（二）排序法（二）排序

20、法 1 1、简单排序法、简单排序法张三张三李四李四王二王二吴六吴六刘五刘五123452 2、交错排序法、交错排序法张三张三李四李四王二王二吴六吴六刘五刘五123n-1n比较对象比较对象张三张三李四李四王二王二吴六吴六张三张三000李四李四100王二王二111吴六吴六110得分得分3201创创造造性性比较对象比较对象张三张三李四李四王二王二吴六吴六张三张三100李四李四000王二王二110吴六吴六111得分得分2310工工作作质质量量3 3、配对比较法、配对比较法（三）强制分布法（三）强制分布法 50%50%C C20%20%DB评分评分人人数数5%5%EA正态分布正态分布分分5 5等等优优A

21、A良良B B中中C C差差D D劣劣E En 设计等级数设计等级数n 定义等级定义等级n 确定各等级人数比例确定各等级人数比例n 鉴定等级鉴定等级二、客观考评法二、客观考评法 根据客观标准对员工的行为进行评价的方法。其实质根据客观标准对员工的行为进行评价的方法。其实质是对员工的行为按照评价的标准给出一个量化的分数或者程是对员工的行为按照评价的标准给出一个量化的分数或者程度判断，然后再对员工在各个方面的得分进行加总，得到一度判断，然后再对员工在各个方面的得分进行加总，得到一个员工绩效的综合评价结果。个员工绩效的综合评价结果。（一）量表考评法（一）量表考评法 通常将各考评要素划分等级，设置量表（尺

22、度），实通常将各考评要素划分等级，设置量表（尺度），实现量化考评，如将各种考评要素分为优、良、中、差、劣现量化考评，如将各种考评要素分为优、良、中、差、劣（或其他相应等级）进行评定。可以是由主管、同事、下级（或其他相应等级）进行评定。可以是由主管、同事、下级的评分，也可以是自评与其他评分相结合。的评分，也可以是自评与其他评分相结合。例：中层管理干部考评例：中层管理干部考评 考评要素：考评要素：工作能力工作能力 工作表现工作表现 工作绩效工作绩效 个人品质个人品质n 量表考评法量表考评法 姓名姓名考核期考核期ABCDE岗位职务岗位职务部门部门108642工作能力工作能力工作表现工作表现工作绩效工

23、作绩效个人品质个人品质综合得分综合得分（二）关键事件法（二）关键事件法 n 关键事件关键事件 指那些对部门效益产生重大积极或消极影响，指那些对部门效益产生重大积极或消极影响，与被评估者工作绩效密切相关的行为，与关键绩效与被评估者工作绩效密切相关的行为，与关键绩效指标相对应。指标相对应。提高绩效关键事件提高绩效关键事件 降低绩效关键事件降低绩效关键事件n 步骤步骤 设定职务关键事件；设定职务关键事件；收集员工重要表现收集员工重要表现 ；填表；填表；评分。评分。例表：关键事件法例表：关键事件法关键事件关键事件（权重）（权重）标准行为标准行为行为实例行为实例评分评分分数分数5432 1合计分数合计分

24、数n 优缺点：优缺点：优点：以事实为依据，针对性强优点：以事实为依据，针对性强 ；缺点：基层工作量大，难以克服记录中的主观倾向。缺点：基层工作量大，难以克服记录中的主观倾向。（三）行为锚定等级评定法（三）行为锚定等级评定法（Behaviorally Anchored Behaviorally Anchored Rating Scale,Rating Scale,简称简称BARSBARS）q 概念概念 是把量表考评法与关键事件法结合起来，兼具两者之是把量表考评法与关键事件法结合起来，兼具两者之长。它为每一职务的考核都设计出一个评分量表，并有一长。它为每一职务的考核都设计出一个评分量表，并有一些典

25、型的行为描述说明词与量表上的分数相对应和联系些典型的行为描述说明词与量表上的分数相对应和联系（锚定）。（锚定）。q 步骤步骤 获取关键事件；获取关键事件；建立绩效评价等级建立绩效评价等级 （510510个）；个）；对关键事件进行评定；对关键事件进行评定；建立工作绩效要素的评价体系。建立工作绩效要素的评价体系。考评售货考评售货员对待顾客员对待顾客投诉的处理投诉的处理态度的行为态度的行为锚定等级评锚定等级评价表价表9 9个锚定点个锚定点（四）关联矩阵法（四）关联矩阵法 利用权重对各考核要素在总体评价中的作用进行区别利用权重对各考核要素在总体评价中的作用进行区别对待。对待。q 步骤步骤 确定指标体系

26、和权重体系；确定指标体系和权重体系；单项评价；单项评价；综合评价。综合评价。序序号号项目（权项目（权重）重）子项目（权重）子项目（权重）实际行为实际行为评分评分项目项目分数分数543211德德（25%）奉献精神（奉献精神（30%）协作（协作（25%）组织纪律性（组织纪律性（20%）职业道德（职业道德（25%）2能能（20%）创新能力（创新能力（30%）决策能力（决策能力（40%）组织协调能力组织协调能力（30%）3勤勤（15%）出勤率（出勤率（40%）工作主动性（工作主动性（60%）4绩绩（40%）工作效率（工作效率（35%）经济效益（经济效益（65%）综合分数综合分数例表：关联矩阵法例表：关

27、联矩阵法三、绩效评估实施三、绩效评估实施（一）绩效考评主体（一）绩效考评主体1 1、员工的直接上级、员工的直接上级2 2、员工的同事、员工的同事3 3、员工的下属、员工的下属4 4、员工自我评价、员工自我评价5 5、客户的评价、客户的评价6 6、外界考绩专家或顾问、外界考绩专家或顾问7 7、360360度评价度评价360360度绩效考评图示度绩效考评图示被评价被评价者者其它其它（如供应商等）本人本人0.1顾客顾客0.3下属下属0.15同事同事0.15主管主管0.3（二）绩效考评的一般程序（二）绩效考评的一般程序1 1、绩效考评实施流程、绩效考评实施流程计划准备计划准备考评实施考评实施收集信息资

28、料收集信息资料进行绩效考核进行绩效考核绩效分析评价绩效分析评价成立考评领导成立考评领导小组小组制定考评计划制定考评计划建立考评标准建立考评标准选择考评方法选择考评方法培训考评人员培训考评人员结果反馈结果反馈考评总结考评总结反馈面谈反馈面谈结果运用结果运用制定绩效改进制定绩效改进计划计划制定员工培训、制定员工培训、薪酬管理、人薪酬管理、人事调整计划事调整计划修正考评标准修正考评标准（二）（二）计划准备计划准备1 1、成立考评领导小组、成立考评领导小组 企业主要领导、主要职能管理部门主管、部门主管、人力资源管理专家、员工代表2 2、制定考评计划、制定考评计划 明确考评目的和对象；确定考评的内容；确

29、定考评的时间。3 3、建立考评标准、建立考评标准 绩效标准；行为标准；任职资格标准。4 4、选择和设计考评方法、选择和设计考评方法5 5、培训考评人员、培训考评人员（三）（三）考评实施考评实施 1 1、收集信息资料、收集信息资料 收集信息资料的方法主要有：收集信息资料的方法主要有：生产记录法；生产记录法；定期抽定期抽查法；查法；考勤记录法；考勤记录法；项目评定法；项目评定法；减分抽查法减分抽查法；事例记录法；事例记录法；指导记录法。指导记录法。2 2、绩效分析评价、绩效分析评价 将每一个评价项目划分等级；将每一个评价项目划分等级；对评价项目进行量化；对评价项目进行量化；对同一项目不同考评结果综

30、合；对同一项目不同考评结果综合；对不同项目的考评结果加以综合。对不同项目的考评结果加以综合。2 2、绩效反馈面谈、绩效反馈面谈n 提供沟通机会，加强了解，确定可以给予的帮助，理解对提供沟通机会，加强了解，确定可以给予的帮助，理解对自己的期望和要求。自己的期望和要求。n 了解成功和不足，找出原因，对应采取的措施达成共识，了解成功和不足，找出原因，对应采取的措施达成共识，作为今后工作改进的依据。作为今后工作改进的依据。n 探讨个人未来发展目标，就绩效标准达成一致意见。探讨个人未来发展目标，就绩效标准达成一致意见。（四）（四）结果反馈结果反馈 1 1、召开考评总结会、召开考评总结会 总结经验、奖励表彰先进、淘汰、鞭策后进。总结经验、奖励表彰先进、淘汰、鞭策后进。绩效面谈的注意事项绩效面谈的注意事项n 选择恰当的时间和地点。选择恰当的时间和地点。n 收集和准备有关的信息和资料。收集和准备有关的信息和资料。n 预先通知该员工做好准备工作。预先通知该员工做好准备工作。n 针对不同员工的特点，考虑如何开场，采用针对不同员工的特点，考虑如何开场，采用n 何种方式员工比较容易接受，要谈哪些内容，何种方式员工比较容易接受，要谈哪些内容，在什么时候结束面谈，如何结束等等。在什么时候结束面谈，如何结束等等。