绩效管理系统的构建(-40张)课件.ppt

1、绩效与评估方法绩效与评估方法（二）（二）2 2第二章第二章 绩效管理系统绩效管理系统3 3一、绩效管理思想的演变一、绩效管理思想的演变二、绩效管理与组织战略二、绩效管理与组织战略三、绩效管理与组织文化三、绩效管理与组织文化四、绩效管理的基本流程四、绩效管理的基本流程五、绩效管理系统的建立五、绩效管理系统的建立4 4三种绩效管理的认识三种绩效管理的认识绩效管理是管理组织绩效的系统绩效管理是管理组织绩效的系统绩效管理是管理雇员绩效的系统绩效管理是管理雇员绩效的系统绩效管理是管理组织和雇员绩效的系统绩效管理是管理组织和雇员绩效的系统5 5绩效管理的过程绩效管理的过程将实际绩效与已建立的绩效标准相对比

2、将实际绩效与已建立的绩效标准相对比确认成绩和不足之处，并给予激励报酬确认成绩和不足之处，并给予激励报酬建立绩效评价标准建立绩效评价标准6 6管理组织绩效的绩效管理系统管理组织绩效的绩效管理系统业绩重点业绩重点计划计划业绩计划业绩计划实施实施业绩改进业绩改进持续改进持续改进重组重组检验检验业绩考察业绩考察业绩标准业绩标准稳定稳定 临时临时部分部分 部分部分业绩评价业绩评价自我评价自我评价关键过程关键过程考察考察业绩参考业绩参考比较标准化比较标准化外部评审外部评审顾客调查顾客调查竞争对手分析竞争对手分析 外部要求外部要求 利害攸关者利害攸关者愿景愿景 顾客顾客战略战略 权威权威 其他其他行动行动业

3、绩缺口业绩缺口7 7管理雇员绩效的系统管理雇员绩效的系统1.业绩计划业绩计划确立目标或类似的业绩确立目标或类似的业绩指标并达成一致和承诺指标并达成一致和承诺2.业绩估计业绩估计对实际期望的业绩进行对实际期望的业绩进行客观衡量客观衡量(若可能若可能)或主观或主观评价评价3.通过相互反馈进行通过相互反馈进行修正修正,并采取相互适应并采取相互适应的行动的行动承诺行动期望承诺行动期望,接受发接受发展目标展目标8 8业绩管理系统业绩管理系统计划计划管理管理评估评估确定业绩指标确定业绩指标确定工作行为确定工作行为确定业绩衡量标准的确定业绩衡量标准的基础基础为行为提供指导和行为行为提供指导和行动动监督行为和

4、目标监督行为和目标期望行为和目标实现期望行为和目标实现的强化的强化纠正不当行为纠正不当行为提供控制提供控制雇员和管理者之间的雇员和管理者之间的正式会谈正式会谈书面记录书面记录将注意力集中于将来将注意力集中于将来和雇员的发展和雇员的发展为重新计划和确定新为重新计划和确定新目标提供条件目标提供条件9 9综合管理组织和雇员绩效的系统综合管理组织和雇员绩效的系统绩效管理是管理组织和雇员绩效的综合体系绩效管理是管理组织和雇员绩效的综合体系在计划、监督和评估个人绩效时，与组织绩效结合在在计划、监督和评估个人绩效时，与组织绩效结合在一起、使用绩效工资系统来奖励个人成就。一起、使用绩效工资系统来奖励个人成就。

5、1010组织绩效评估体系的变革趋势组织绩效评估体系的变革趋势 预算的作用日趋减弱预算的作用日趋减弱 非财务指标日益重要非财务指标日益重要 强调对创新、学习和知识资本等无形资本的评价强调对创新、学习和知识资本等无形资本的评价1111一、绩效管理思想的演变一、绩效管理思想的演变二、绩效管理与组织战略二、绩效管理与组织战略三、绩效管理与组织文化三、绩效管理与组织文化四、绩效管理的基本流程四、绩效管理的基本流程五、绩效管理系统的建立五、绩效管理系统的建立1212人力资源管理结构图人力资源管理结构图薪酬管理薪酬管理任务任务/目标确定目标确定年度发展计划年度发展计划绩效管理绩效管理胜任力评估胜任力评估人力

6、资源战略人力资源战略岗位评价岗位评价工作分析工作分析组织设计与变革组织设计与变革人力资源发展人力资源发展组织发展战略组织发展战略人员培训和配置人员培训和配置1313如何使评估标准具有战略一致性如何使评估标准具有战略一致性 评估标准与组织发展战略要一致评估标准与组织发展战略要一致 组织战略目标要逐层分解组织战略目标要逐层分解 评估标准要符合岗位特点评估标准要符合岗位特点1414组织战略的分解组织战略的分解组织战略目标组织战略目标与经营重点与经营重点部门策略目标部门策略目标与工作重点与工作重点个人工作任务个人工作任务高层管理者绩效目标高层管理者绩效目标中层管理者绩效目标中层管理者绩效目标一般员工绩

7、效目标一般员工绩效目标自自上上而而下下分分解解目目标标自自下下而而上上汇汇总总业业绩绩1515 在一个战略制胜的年代，让自己的公司有正确的公司在一个战略制胜的年代，让自己的公司有正确的公司战略，为公司的分部制订正确的竞争战略，当然是无战略，为公司的分部制订正确的竞争战略，当然是无比重要的，而如果你打算让一个分部或一家公司改变比重要的，而如果你打算让一个分部或一家公司改变战略，你最好的改变它的考核标准。战略，你最好的改变它的考核标准。罗伯特罗伯特SS，大卫，大卫P P 诺顿诺顿1616传统经济与知识经济下认识的区别传统经济与知识经济下认识的区别在传统经济体制下，企业对所有员工的工作表现均采取同在

8、传统经济体制下，企业对所有员工的工作表现均采取同样的评价方法，依据的都是按照劳动付出的不同进行分配样的评价方法，依据的都是按照劳动付出的不同进行分配的做法。的做法。进入知识经济时代后，随着知识密集型劳动者的增加进入知识经济时代后，随着知识密集型劳动者的增加以及劳动者所从事的工作中知识含量的提高，工作的以及劳动者所从事的工作中知识含量的提高，工作的形式越来越趋于多样化，知识等非物化劳动形式对价形式越来越趋于多样化，知识等非物化劳动形式对价值的贡献越来越大。值的贡献越来越大。1717职类职种职层划分标准职类职种职层划分标准低低 相似性相似性 高高大大 差异性差异性 小小任职要求任职要求完成职责范围

9、内完成职责范围内工作所需具备的工作所需具备的条件：条件：知识和经验知识和经验技能技能应负职责应负职责反映工作需实现反映工作需实现的成果：的成果：对业务的责任对业务的责任对下属的责任对下属的责任1818按员工所承担的责任的岗位划分（按员工所承担的责任的岗位划分（1/21/2）公司高层公司高层 根据环境的变化，把握企业的经营发展方向，把握企业战略目标或某一业根据环境的变化，把握企业的经营发展方向，把握企业战略目标或某一业务发展目标的制定务发展目标的制定 控制规划设计和业务系统的改进，组织进行如事业领域、产品领域、服务控制规划设计和业务系统的改进，组织进行如事业领域、产品领域、服务领域、市场等创新工

10、作领域、市场等创新工作 培养继任者和适合公司需要的中坚力量培养继任者和适合公司需要的中坚力量 参与公司的整体规划或某一领域的设计规划参与公司的整体规划或某一领域的设计规划 正确理解公司的战略，并根据战略规划的要求，站在战略的高度和业务系正确理解公司的战略，并根据战略规划的要求，站在战略的高度和业务系统的角度建立起业务系统的标准和作业规范统的角度建立起业务系统的标准和作业规范 将企业和部门的目标落实到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作将企业和部门的目标落实到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作 为提高部门及业务系统的工作效率，不断进行业务技术和方法的研究与开为提高部门及业务系统的工作效率，

11、不断进行业务技术和方法的研究与开发，推进工作方法和技术的创新发，推进工作方法和技术的创新 指导下属设计自己的职业生涯规划，培养下属的核心技能指导下属设计自己的职业生涯规划，培养下属的核心技能 严格地执行已有的业务标准，熟练掌握业务技术和工作方法，能独立完成严格地执行已有的业务标准，熟练掌握业务技术和工作方法，能独立完成符合标准的工作任务符合标准的工作任务 尽可能地对工作方式进行技术上的革新尽可能地对工作方式进行技术上的革新 对产品的数量、质量、成本及任务完成的及时性，生产各环节的服务质量对产品的数量、质量、成本及任务完成的及时性，生产各环节的服务质量承担责任承担责任公司中层公司中层公司基层公司

12、基层1919按员工所承担的责任的岗位划分（按员工所承担的责任的岗位划分（2/22/2）高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者中基层员工中基层员工基于经营绩效达成的关键业务指基于经营绩效达成的关键业务指标考核标考核以任职资格为基础，基于战略目以任职资格为基础，基于战略目标实现的关键业绩指标考核标实现的关键业绩指标考核关键业绩指标考核以及基于关键业关键业绩指标考核以及基于关键业绩指标落实的关键行为考核绩指标落实的关键行为考核关键业绩指标关键业绩指标述职报告述职报告关键业绩指标关键业绩指标述职报告述职报告关键业绩指标考核关键业绩指标考核及行为考核及行为考核一年一年半年半年每季度每季度作业类员工作业

13、类员工部门关键业绩指标分解及关键业绩部门关键业绩指标分解及关键业绩指标实现的关键行为的每日评价指标实现的关键行为的每日评价关键业绩指标考核关键业绩指标考核及行为考核及行为考核每日记录每日记录月度考核月度考核类型类型绩效考核特征绩效考核特征绩效评价方式绩效评价方式评价周期评价周期2020按不同的工作性质划分（按不同的工作性质划分（1/21/2）管理类管理类市场类市场类技术类技术类专业类专业类作业类作业类为企业经营管理系统的高效运行以及各项经营决策的正确性负直接为企业经营管理系统的高效运行以及各项经营决策的正确性负直接责任责任对产品进入市场、产品品牌的树立以及市场占有率承担直接责任对产品进入市场、

14、产品品牌的树立以及市场占有率承担直接责任对产品的创新性和技术在行业内的先进性承担直接责任对产品的创新性和技术在行业内的先进性承担直接责任对为企业行政管理系统提供的专业化管理讯息及管理服务的质量、对为企业行政管理系统提供的专业化管理讯息及管理服务的质量、效果承担直接责任效果承担直接责任对产品生产的数量、质量及生产成本负直接责任对产品生产的数量、质量及生产成本负直接责任2121按不同的工作性质划分（按不同的工作性质划分（2/22/2）承担直接管理责承担直接管理责任的各级管理者任的各级管理者业务或研发设计业务或研发设计的一般工作人员的一般工作人员例行性常规工作人员例行性常规工作人员以业绩目标完成和工

15、作以业绩目标完成和工作改进为基础改进为基础以工作改进和目标设以工作改进和目标设定的计划完成为基础定的计划完成为基础以工作量的完成为基础以工作量的完成为基础对业绩目标进行对业绩目标进行评价评价计划完成度评价计划完成度评价工作量完成度工作量完成度和准确性评价和准确性评价一年或半年一年或半年季度季度月度月度行政类或日常事行政类或日常事务类员工务类员工以应负的责任和里外工以应负的责任和里外工作完成情况为基础作完成情况为基础承担责任、额外承担责任、额外贡献评价贡献评价季度季度职位类别职位类别绩效考核特征绩效考核特征绩效评价方式绩效评价方式评价周期评价周期2222一、绩效管理思想的演变一、绩效管理思想的演

16、变二、绩效管理与组织战略二、绩效管理与组织战略三、绩效管理与组织文化三、绩效管理与组织文化四、绩效管理的基本流程四、绩效管理的基本流程五、绩效管理系统的建立五、绩效管理系统的建立2323组织文化及其对个人评估的意义组织文化及其对个人评估的意义 职能型的工作文化职能型的工作文化 程序型的工作文化程序型的工作文化 效率型的工作文化效率型的工作文化 网络型的工作文化网络型的工作文化2424不同组织管理文化对考核的影响（不同组织管理文化对考核的影响（1/41/4）职能型的工作文化职能型的工作文化主要特征主要特征应该进行评估的方面应该进行评估的方面矛盾与冲突矛盾与冲突 管理特征：强调通过管理特征：强调通

17、过组织的职能对组织核组织的职能对组织核心技术的依赖和运用心技术的依赖和运用 典型代表：大型制造典型代表：大型制造业公司、中央及地方业公司、中央及地方政府部门政府部门 评估的主要参与者：评估的主要参与者：职能型的管理者和职能型的管理者和/或或管理者的管理者管理者的管理者 职能型的技能，如制职能型的技能，如制作、财会、采购等方作、财会、采购等方面专业人员面专业人员 有逻辑推理有逻辑推理/分析的分析的思考能力思考能力 员工明确的工作任务员工明确的工作任务的绩效的绩效 带动其它职能的能力带动其它职能的能力 培养条理性培养条理性 在职能范围内加强其在职能范围内加强其它能力它能力 高度评价团队工作高度评价

18、团队工作 重视个人在综合性团重视个人在综合性团队中的作用队中的作用 将注意力集中在有争将注意力集中在有争议的技能上议的技能上 评估程序结构松散、评估程序结构松散、内容空泛内容空泛2525不同组织管理文化对考核的影响（不同组织管理文化对考核的影响（2/42/4）程序型的工作文化程序型的工作文化主要特征主要特征应该进行评估的方面应该进行评估的方面矛盾与冲突矛盾与冲突 管理特征：强调将顾管理特征：强调将顾客对可靠性的关注，客对可靠性的关注，作为一项主要要求；作为一项主要要求；依靠负责顾客不同需依靠负责顾客不同需求的多功能的团队，求的多功能的团队，如负责财会和零售的如负责财会和零售的团队。组织通过策划

19、团队。组织通过策划和委托制度为客户提和委托制度为客户提供服务。供服务。评估的主要参与者：评估的主要参与者：团队的领导以及团队团队的领导以及团队内外的人员，包括组内外的人员，包括组织外的人，如顾客织外的人，如顾客 相关的特殊能力相关的特殊能力 他他/她与团队其他成她与团队其他成员合作的情况员合作的情况 技能技能 技巧技巧 工作的成果工作的成果 不墨守成规，在职权不墨守成规，在职权范围内灵活应变，为范围内灵活应变，为制度的改善出力制度的改善出力 坚守规章的能力坚守规章的能力 独立工作的能力独立工作的能力 评估过程只关心投入，评估过程只关心投入，如局限于特定的技能，如局限于特定的技能，却丝毫无视员工

20、的工却丝毫无视员工的工作成果作成果2626不同组织管理文化对考核的影响（不同组织管理文化对考核的影响（3/43/4）效率型的工作文化效率型的工作文化主要特征主要特征应该进行评估的方面应该进行评估的方面矛盾与冲突矛盾与冲突 管理特征：强调对实管理特征：强调对实力力/技术和灵活经营方技术和灵活经营方面的投资。以更好、面的投资。以更好、更快的方式占领市场更快的方式占领市场 例：电脑软件公司、例：电脑软件公司、各种各种“时尚时尚”公司，公司，组织内部的生产组织内部的生产/服务服务小组小组 评估的主要参与者：评估的主要参与者：小组领导、同事、技小组领导、同事、技能全面的评估人能全面的评估人 达到目标的贡

21、献所付达到目标的贡献所付出的努力出的努力 对其他人的影响对其他人的影响 主动性主动性 创造力创造力/理性思考的理性思考的能力能力 旺盛的学习热情和极旺盛的学习热情和极强的适应性强的适应性 掌握实用技术掌握实用技术 精心设计但却耗费时精心设计但却耗费时间的评估制度间的评估制度2727不同组织管理文化对考核的影响（不同组织管理文化对考核的影响（4/44/4）网络型的工作文化网络型的工作文化主要特征主要特征应该进行评估的方面应该进行评估的方面矛盾与冲突矛盾与冲突 管理特征：强调顾客管理特征：强调顾客和灵活经营；临时性和灵活经营；临时性地吸纳各方面的专门地吸纳各方面的专门人才。人才。目标明确、适应性强

22、。目标明确、适应性强。赢家是处于领先的组赢家是处于领先的组织织 例：电影公司、咨询例：电影公司、咨询公司、发行公司公司、发行公司 评估的主要参与者：评估的主要参与者：项目指导、同事、有项目指导、同事、有兴趣的顾客兴趣的顾客 开辟新思路、尝试新开辟新思路、尝试新方法的能力方法的能力 树立自信心树立自信心 团队合作的能力团队合作的能力 建立良好的关系建立良好的关系 提高服务能力提高服务能力 技能不断完善的程度技能不断完善的程度 仅仅只有一套尤其是仅仅只有一套尤其是针对个人的评估制度，针对个人的评估制度，对某些网络型文化而对某些网络型文化而言是很可笑的言是很可笑的 评估制度注意的不是评估制度注意的不

23、是主要的技能和员工对主要的技能和员工对团队的作用，而是其团队的作用，而是其它无关紧要的问题它无关紧要的问题2828企业价值观与绩效评估结果的离散企业价值观与绩效评估结果的离散平均绩效水平平均绩效水平评估结果评估结果的离散度的离散度评估标准的一致性水平评估标准的一致性水平上边界上边界下边界下边界企业价值观企业价值观矛盾阶段矛盾阶段企业价值观企业价值观调整阶段调整阶段企业价值观企业价值观逐渐融合阶段逐渐融合阶段2929一、绩效管理思想的演变一、绩效管理思想的演变二、绩效管理与组织战略二、绩效管理与组织战略三、绩效管理与组织文化三、绩效管理与组织文化四、绩效管理的基本流程四、绩效管理的基本流程五、绩

24、效管理系统的建立五、绩效管理系统的建立3030绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环实施实施辅导辅导检查检查报酬报酬计划计划3131绩效改进循环绩效改进循环实施实施辅导辅导检查检查报酬报酬计划计划绩效绩效目标目标绩效绩效辅导辅导绩效绩效检查检查绩效绩效改进改进3232绩效评估的激励相容绩效评估的激励相容企业企业员工员工 企业获得更高的劳动生产率的企业获得更高的劳动生产率的职员职员 企业提高管理效率企业提高管理效率 企业降低运营成本企业降低运营成本 企业依靠员工效率改善企业形企业依靠员工效率改善企业形象象 职员个人提高了素质和技能职员个人提高了素质和技能 职员个人在企业内部获得更高职员

25、个人在企业内部获得更高的报酬的报酬 职员个人获得更高的社会价格职员个人获得更高的社会价格3333一、绩效管理思想的演变一、绩效管理思想的演变二、绩效管理与组织战略二、绩效管理与组织战略三、绩效管理与组织文化三、绩效管理与组织文化四、绩效管理的基本流程四、绩效管理的基本流程五、绩效管理系统的建立五、绩效管理系统的建立3434绩效评估的设计目标绩效评估的设计目标 如何知道他人不偷懒，或如何评估他人不偷懒；如何知道他人不偷懒，或如何评估他人不偷懒；如何知道他人说真话，或如何评价他人说了真话。如何知道他人说真话，或如何评价他人说了真话。3535目标错位目标错位 希望支付给代理人最少希望支付给代理人最少

26、的薪酬，代理人帮助委托的薪酬，代理人帮助委托人干最多的工作人干最多的工作 委托人委托人 希望委托人支付最高的希望委托人支付最高的薪酬，充分利用隐蔽信息薪酬，充分利用隐蔽信息和隐蔽行动使自己干最少和隐蔽行动使自己干最少的工作。的工作。代理人代理人 希望能够做到高效和职希望能够做到高效和职员情绪稳定员情绪稳定 评估者评估者 希望是获得领导或组织希望是获得领导或组织公平、公正的评价及相应公平、公正的评价及相应的奖励报酬的奖励报酬 被评估者被评估者共同目标共同目标使用最少的指标，花费最少使用最少的指标，花费最少的时间，操作最简单的程序，的时间，操作最简单的程序，实现最佳的效果实现最佳的效果 3636设

27、计企业绩效评估的基本原则设计企业绩效评估的基本原则 评估制度公开、透明原则评估制度公开、透明原则 评估标准相互补充原则评估标准相互补充原则 评估流程公平、公正原则评估流程公平、公正原则 单向垂直评估原则单向垂直评估原则 评估结果单向沟通原则评估结果单向沟通原则 奖励结果差别和半公开原则奖励结果差别和半公开原则3737绩效管理体系设计的内容绩效管理体系设计的内容 评估内容评估内容 评估主体评估主体 评估频率评估频率 评估操作程序评估操作程序 评估结果的综合评价方法评估结果的综合评价方法 评估结果的运用评估结果的运用3838绩效评估设计框架绩效评估设计框架企业战略管理目标企业战略管理目标企业人力资

28、源管理目标企业人力资源管理目标生产生产/业务业务职能管理部门职能管理部门后勤辅助部门后勤辅助部门研研 制制评评 估估绩效评估指标绩效评估指标评估操作流程评估操作流程争端解决程序争端解决程序操作管理细则操作管理细则配套管理制度配套管理制度培培 训训操作实施操作实施企业价值观企业价值观3939绩效评估流程图绩效评估流程图考评原则考评原则设计思想设计思想考评计划考评计划考评前的技术准备考评前的技术准备指标和标准的确定指标和标准的确定考评方法的选择考评方法的选择考评人员的培训考评人员的培训考评的实施考评的实施进行考评进行考评对考评结果分析评价对考评结果分析评价反馈反馈收集资料收集资料绩效改进方案绩效改进方案企业集团发展的企业集团发展的战略目标和规划战略目标和规划4040考核结果的运用考核结果的运用 工资调整工资调整 奖金分配奖金分配 职位置换职位置换 晋升调配晋升调配 培训教育培训教育 促进人力资源开发促进人力资源开发 个人发展计划个人发展计划