绩效管理及绩效计划辅导(-75张)课件.ppt

1、1 2005 Lenovo【绩效管理推广与落地咨询项目绩效管理推广与落地咨询项目】绩效管理技能训练绩效管理技能训练&认证认证中国移动通信集团黑龙江有限公司大庆分公司中国移动通信集团黑龙江有限公司大庆分公司中国移动通信集团黑龙江有限公司双鸭山分公司中国移动通信集团黑龙江有限公司双鸭山分公司 【绩效管理绩效管理学习资料学习资料】绩效管理及绩效计划辅导（一）绩效管理及绩效计划辅导（一）双鸭山移动分公司 人力资源部2 2HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司n绩效管理等于绩效评估n绩效管理是人力资源部门的工作n绩效管理是一项额外的工作n绩效管理最主要用在发奖金，调工资上绩效管理误区3 3HILL 厦门

2、希尔企业管理咨询有限公司绩效管理是通过对企业战略的建立、目标计划分解、过程辅导、绩效评估及绩效结果的应用，并将这些过程融入企业日常管理活动中，用以提升员工业绩与能力，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。4 4HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司组织绩效管理：从平庸到卓越n通过组织目标的分解，保证组织中所有的事情都有人做，都朝向组织的战略目标n组织能对外部环境的变化做出迅速反映，因为战略调整会很快反映到每个人的行动上n通过高绩效的工作系统和对员工贡献的认可形成良好的组织氛围和士气n绩效管理体系是组织的学习过程，有效的做事方式被保留下来，无效的被淘汰，有差距的地方不断

3、提升绩效管理对组织的作用绩效管理对组织的作用5 5HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司管理者绩效管理：从平庸到卓越n使管理者能够“通过他人获取成功”n主管人员不必花时间和精力介入到员工正在进行的各种事务中，因为员工们知道自己该做什么n使管理者有机会发现无效或低效的行为、强化下属已有的正确行为、发现员工的发展潜力和需要改进之处n为员工的薪酬决策、职位晋升调动提供依据绩效管理对管理者的作用绩效管理对管理者的作用6 6HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司员工绩效管理：从平庸到卓越u完成或超越目标，员工个人能力得到提高u识别出杰出的绩效和不良的绩效，使优秀的人才脱颖而出u了解每个人的工作表现并给与

4、建设性的反馈 u有机会了解别人眼中的自己u根据员工的优势和不足制定个人职业生涯规划 u员工了解自己努力的方向u有机会得到升迁给金子发光的机会u得到与自己价值相匹配的收入绩效管理对员工的作用绩效管理对员工的作用7 7HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司1423 制定公司、部门制定公司、部门、个人目标、个人目标 反复沟通、反复沟通、建立建立共识共识绩效计划绩效计划1 观察与纪录观察与纪录 中期评估与调整中期评估与调整 辅导与反馈辅导与反馈Feedback绩效辅导绩效辅导2 个人绩效评个人绩效评估估 部门绩效评部门绩效评估估 沟通、共识沟通、共识 绩效评估绩效评估3 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务

5、调整 绩效改进计划绩效改进计划 培训发展培训发展 劳动合同管理劳动合同管理 绩效回报绩效回报45communication绩效管理体系绩效管理体系绩绩 效效 技技 能能 是是 基基 础础绩效制度是准绳绩效制度是准绳绩效文化是催化剂绩效文化是催化剂8 8HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司集团战略省公司策略分解与SWOT分析集团目标确定集团策略目标分解省公司目标确定二级KPI确定行为指标个人考核指标确定绩效辅导过程部门目标分解个人目标确定绩效评价与反馈绩效管理基本框架绩效管理基本框架9 9HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司绩效管理体系优化要点绩效管理体系优化要点绩效管理1 12 23 34

6、 4工作分析梳理工作分析梳理指标库梳理指标库梳理1010HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司绩效管理的主体应该是谁？绩效管理的主体应该是谁？真正的主体真正的主体组织者组织者-人力资源部人力资源部直接上级直接上级直接下属直接下属技技术术指指导导提提交交结结果果计划计划/沟通沟通/评估评估讨论讨论/沟通沟通/反馈反馈监督者监督者-上级的上级上级的上级/绩效管理委员会绩效管理委员会监监督督反反馈馈反反馈馈征征询询反馈反馈征询征询1111HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理的实施绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）（计划、交流、观察、评价、沟通）各

7、级管理者各级管理者考核体系的建立考核体系的建立（细化到每个职位）（细化到每个职位）HRHR及管理者及管理者共同的责任共同的责任考核制度的细化考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）（根据部门特色、职能特色）部门管理者部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者绩效管理的宣传和培训者人力资源部人力资源部1212HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司绩效计划绩效计划 它是被评估者和评估者双方对员工它是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协并将沟通的结果落实为

8、订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。协议。绩效计划绩效计划概念概念1313HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司13目标设定的目标设定的SMARTSMART原则原则具体具体 S Specificpecific可衡量可衡量 MMeasurable easurable 可实现可实现 A Achievable chievable R Realistic ealistic 现实的现实的/可取数的可取数的 T Time-boundime-bound 有时间限制有时间限制1414HILL

9、 厦门希尔企业管理咨询有限公司什么是什么是KPIKPI？什么是什么是GSGS？KPIKPI与与GSGS的异同点？的异同点？1515HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）与工作目标）与工作目标(GS)的比较的比较-针对目标岗位的工作职责与工作性质设定针对目标岗位的工作职责与工作性质设定-由对公司战略目标分解得出由对公司战略目标分解得出-反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程-由主管经理设定，并经员工认同由主管经理设定，并经员工认同共同点共同点不同点不同点-定量衡量经营活动量定量衡量经营活动量化结果化结果-由客观计算公式

10、得出由客观计算公式得出-侧重考察最终成果侧重考察最终成果-侧重考察对经营成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作有直接控制力的工作-定性衡量主要工作不定性衡量主要工作不易量化的效果易量化的效果-可以考察长期性工作可以考察长期性工作-可以考察工作的过程可以考察工作的过程-将工作与过程行为紧将工作与过程行为紧密的结合进行考核密的结合进行考核KPIKPIGSGS-结果考核与过程管理相结结果考核与过程管理相结合合-GSGS弥补弥补KPIKPI考核的不足考核的不足-GSGS考核一些过程性考核一些过程性 长期长期性性 辅助性的工作辅助性的工作,与与KPIKPI的的结果考核相补充结果考核相补充KPIGS16

11、16HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司节点控制节点控制KPIKPI能力发展能力发展计划计划GSGS加减分指标加减分指标绩效计划书的制定绩效计划书的制定第一部分第一部分 KPIKPI1717HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司 黑龙江省移动黑龙江省移动KPIKPI 地市移动的地市移动的KPIKPI来源来源（经营业绩考核）（经营业绩考核）县县/部门部门KPIKPI的来源的来源（经营层面（经营层面KPIKPI）员工的员工的KPIKPI的来源的来源（岗位层面（岗位层面KPIKPI）员工员工GSGS来源来源KPI分解线共性共性KPIKPI指标指标（团队（团队KPIKPI）差异性差异性KPIKPI指

12、标指标部门共性部门共性KPIKPI的分解的分解差异性差异性KPI指标指标KPI指标的分解指标的分解岗位工作分析提炼岗位工作分析提炼部门指标矩阵分析部门指标矩阵分析1818HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司部门部门KPI的来源的来源部门部门KPI来源来源省公司经营业绩指省公司经营业绩指标标分公司转化的差异性分公司转化的差异性经营指标经营指标部门职责中提炼的个部门职责中提炼的个性化指标性化指标 直接相关 直接以省考核地市的指标与数值为准 地市结合自身特点和 策略确定的考核 对省考核地市指标进 行转化、重新定义与 重新设定目标 部门重要职能、内部 管理需要 指标从工作分析中提 炼并确定衡量方式1

13、231919HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司员工员工KPI的来源的来源员工员工KPI来源来源部门共性经营指标部门共性经营指标部门转化的差异性经部门转化的差异性经营指标营指标员工岗位职责中提炼员工岗位职责中提炼的个性化指标的个性化指标 直接考核 直接以部门考核员工 的指标与数值为准 结合岗位特点 对部门指标进行转 化、重新定义与重新 设定目标 岗位重要职能、内部 管理需要 指标从工作分析中提 炼并确定衡量方式1232020HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司绩效计划中绩效计划中KPI部分的填写部分的填写2121HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司权重设定权重设定指标选取指标选取考核方法

14、确定考核方法确定123第一部分第一部分 月月/季度关键绩效指标季度关键绩效指标KPIKPI（A A）权重A序号KPIKPI权重/分单位目标指标挑战指标考核方法自评到达值自评得分主管评估意见考核得分 2222HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司选取指标时您会考虑哪些因素？选取指标时您会考虑哪些因素？关键因素关键因素-关联性关联性-重要性重要性-一致性一致性-短板改进短板改进 经过该员工努力，该经过该员工努力，该项指标能够更好的达成项指标能够更好的达成 该项指标是否反映该项指标是否反映本岗位重点工作？本岗位重点工作？该项指标对于团队目标的该项指标对于团队目标的实现有较大的影响实现有较大的影响该项

15、指标为上个月该项指标为上个月/季度的短季度的短板指标，需要立即提升板指标，需要立即提升2323HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司FAQ-关于指标关于指标QQ1 1指标的数量多少合适？指标的数量多少合适？不是所有的不是所有的KPI都需要列入绩效计划书，我们应该将注意都需要列入绩效计划书，我们应该将注意力放在重点工作上面，建议力放在重点工作上面，建议KPI数量控制在数量控制在5项以内。项以内。二八法二八法则则2424HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司第一部分第一部分 月月/季度关键绩效指标季度关键绩效指标KPI（A）权重A序号KPI权重/分单位目标指标挑战指标考核方法自评到达值自评得分主管

16、评估意见考核得分1 2 综合类很强的工作，实在提炼不出综合类很强的工作，实在提炼不出KPI怎么办？怎么办？QQ2 2p 从从岗岗位指位指标库标库中提取（中提取（团队团队指指标标直接落地，直接落地，团队团队指指标标分解分解转转化，化，职职位位说说明明提取）提取）p 该岗该岗位全部考核位全部考核GSGS（备备注：此注：此类岗类岗位一般位一般为综为综合合岗岗）p 该岗该岗位位KPIKPI部分得分挂靠直接主管（部分得分挂靠直接主管（备备注：此注：此类岗类岗位一般位一般为综为综合合岗岗）2525HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司如何正确表述如何正确表述KPI？QQ3 3“集团业务发展集团业务发展 “

17、集团业务发展数集团业务发展数”“渠道考核渠道考核”“渠道考核完成数渠道考核完成数”“增值业务发展增值业务发展”“增值业务完成率增值业务完成率”数量数量2626HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司第一部分第一部分 月月/季度关键绩效指标季度关键绩效指标KPIKPI（A A）权重A序号KPI权重权重/分分单位目标指标挑战指标考核方法自评到达值自评得分主管评估意见考核得分 权重设定权重设定指标选取指标选取考核方法确定考核方法确定1232727HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司p 经验法经验法:p 这是一种依靠历史数据和专家直觉判断来确定权重的简单方法。如何确定权重？如何确定权重？p三维确定法：

18、三维确定法：p 按定量与定性相结合，按重要性、紧急性、可控性三个维度，确定权重方法。2828HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司指标名称指标名称重要程重要程度度紧急程度紧急程度可控可控性性综合综合得分得分权重权重净增集团客户数量5346042%信息化总收入5244029%集团通讯录获取量5244029%140100.00%备注每项指标从三个维度，按“五分制”的方式进行打分示例：集团客户部集团管理中心某岗位员工的示例：集团客户部集团管理中心某岗位员工的6 6月月KPIKPI权重确定权重确定三维确定法举例三维确定法举例2929HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司-权重之和不等于100%QQ1

19、1FAQ-关于权重关于权重KPIKPI总权重为总权重为100%100%，制定绩效计划时请确认一下，制定绩效计划时请确认一下100%100%？3030HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司-各项权重过于平均（悬殊），不突出工作重点QQ2 2真的都占真的都占20%20%么？么？当经验判断法不能很好确定权重的时候，就用三维确定法，确保权重尽量当经验判断法不能很好确定权重的时候，就用三维确定法，确保权重尽量和实际工作相符和实际工作相符3131HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司-单项KPI权重的下限过低QQ3 3p 建议单项建议单项KPIKPI权重不要低于权重不要低于5%5%p KPI KPI权重过

20、低的，可以体现在权重过低的，可以体现在GSGS里面里面3232HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司第一部分第一部分 月月/季度关键绩效指标季度关键绩效指标KPIKPI（A A）权重A序号KPI权重/分单位目标目标指标指标挑战挑战指标指标考核方法考核方法自评到达值自评得分主管评估意见考核得分 权重设定权重设定指标选取指标选取考核方法确定考核方法确定1233333HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司KPI考核标准填写方法考核标准填写方法比高法比高法改善度法改善度法扣减分法扣减分法非此即彼法非此即彼法线性得分法线性得分法3434HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司方法一：比高法方法一：比高法p

21、比高法是指相对其它部门或单位业绩排名数而设定比高法是指相对其它部门或单位业绩排名数而设定评定标准评定标准 。比高法：比高法：各区县完成值超新业务收入目标，按差值绝对值排名：各区县完成值超新业务收入目标，按差值绝对值排名：第一名加第一名加2 2分，第二名加分，第二名加1.61.6分，分，第三名加第三名加1.21.2分，第四名加分，第四名加0.80.8分，分，第五名加第五名加0.40.4分，六至七名不加分。分，六至七名不加分。3535HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司方法二：改善度法方法二：改善度法p改善度法是指相对历史情况，提升与改善的情况改善度法是指相对历史情况，提升与改善的情况设定评定标

22、准。设定评定标准。每载频收入改善度（每载频收入改善度（7分）分）每载频收入当年各区县营业部业务收入每载频收入当年各区县营业部业务收入/当年各区县营业部载频总数当年各区县营业部载频总数每载频收入改善度（每载频收入改善度（2007年每载频收入年每载频收入2006年每载频收）年每载频收）/2006年年每载频收每载频收采用比高法，按改善度排名：采用比高法，按改善度排名：排名第一的得排名第一的得6分，名次每低一名，扣减分，名次每低一名，扣减1分，排名最后不得分；分，排名最后不得分；2007年每载频收入指标高于各区县营业部平均水平的另得年每载频收入指标高于各区县营业部平均水平的另得1分；分；指标得分指标得

23、分=每载频收入改善度排名得分高于平均水平得分；每载频收入改善度排名得分高于平均水平得分；3636HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司方法三：扣减分法方法三：扣减分法火灾事故火灾事故 列入考核的火灾事故是指发生在通信大楼和其它通信生产场地的列入考核的火灾事故是指发生在通信大楼和其它通信生产场地的火灾事故。火灾事故。（1 1）月累积损失在）月累积损失在1 1万元以下，扣减综合部当月绩效得分万元以下，扣减综合部当月绩效得分3 3分。分。（2 2）月累积损失在）月累积损失在1 1万元以上，万元以上，1010万元以下，扣减综合部当月绩万元以下，扣减综合部当月绩效得分效得分6 6分。分。（3 3）月累积

24、损失在）月累积损失在1010万元以上，扣减综合部当月绩效得分万元以上，扣减综合部当月绩效得分9 9分。分。p因为影响到企业正常运营、造成重大经济损失或因为影响到企业正常运营、造成重大经济损失或者产生不良影响，而对特定事件进行惩罚的考核方法。者产生不良影响，而对特定事件进行惩罚的考核方法。3737HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司例某客户经理月份的一项例某客户经理月份的一项KPIKPI为：发展集团为：发展集团彩铃数彩铃数200200户（目标值）。户（目标值）。考核方法：完成目标值得满分分；完成目标值考核方法：完成目标值得满分分；完成目标值的得分；完成值介于的得分；完成值介于之间线性得分；完成

25、值低于目标值的则不得之间线性得分；完成值低于目标值的则不得分。分。请计算：如果完成值为户得多少分？请计算：如果完成值为户得多少分？户呢？户呢？户呢？户呢？方法五：线性得分法（案例分析）方法五：线性得分法（案例分析）3838HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司0完成值得分200户160户10分15分目标值目标值的80%线性得分法线性得分法完成值基准值完成值基准值满分值基准值满分值基准值（满分基准分）（满分基准分）+基准分基准分得分得分不同考核力度比较不同考核力度比较3939HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司方法四：非此即彼法方法四：非此即彼法p非此即彼法是指设定某一业绩水平，达成即给满非此

26、即彼法是指设定某一业绩水平，达成即给满分，未达成则不得分的考核方法。分，未达成则不得分的考核方法。非此即彼法：非此即彼法：实现业务收入增长排名进入全省前三，达成则得实现业务收入增长排名进入全省前三，达成则得分，否则不得分。分，否则不得分。将客户投诉率降低至万分之一以下，完成则得将客户投诉率降低至万分之一以下，完成则得分，否则不得分。分，否则不得分。4040HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司不同考核方法的适用范围不同考核方法的适用范围适用范围适用范围非此即彼法非此即彼法相对简单的指标相对简单的指标工作短板工作短板线性得分法线性得分法目标值绝对数量较大时进行目标值绝对数量较大时进行过程激励过程

27、激励比高法比高法内部激励，强制分配内部激励，强制分配改善度法改善度法正向激励，短板改进正向激励，短板改进扣减法扣减法反向激励，无则为功反向激励，无则为功4141HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司-表述不明晰，根本无法取数QQFAQ-关于考核方法关于考核方法填写绩效计划书时，要以终为始，考虑能否评估？填写绩效计划书时，要以终为始，考虑能否评估？4242HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司-考核方法没有涵盖所有可能Q2Q2完成值在完成值在80%-90%80%-90%怎么办？怎么办？不管什么考核方法，一定要考虑到所有可能，不管什么考核方法，一定要考虑到所有可能，覆盖全部区间。覆盖全部区间。43

28、43HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司-权重与考核得分不一致Q3Q3p 权重为权重为15%,15%,满分为满分为38%38%？4444HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司目标值和挑战值怎么设定？目标值和挑战值怎么设定？QQ4 4挑战值设定有何意义挑战值设定有何意义?p 压力有效下传压力有效下传p 目标值与挑战值的差距应合理目标值与挑战值的差距应合理4545HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司节点控制节点控制KPIKPI能力发展能力发展 计划计划GSGS加减分指标加减分指标绩效计划书的制定绩效计划书的制定第二部分第二部分 GSGS4646HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司GSGS能给

29、我们工作带来的帮助能给我们工作带来的帮助 树立每月清晰的工作目标；使我们的工作更加有条理性；追踪我们工作完成进度与完成情况；有利于为寻找绩效短板并予以改进提供依据与保障；有效的弥补了完成KPI的不足，通过过程将KPI予以分解，并形成行动计划；提升我们的思维能力与思维习惯；GS概况概况4747HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司GS的来源的来源-来源一-来源二-来源三-来源四 GS为完成为完成KPIKPI所采取所采取的计划和策略的计划和策略重点工作重点工作工作短板工作短板岗位基础工作岗位基础工作4848HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司第二部分第二部分 工作目标内容工作目标内容GSGS（B

30、 B）目标类型目标类型本月核心目标本月核心目标(任务任务+目的）目的）绩效标准绩效标准（时间、数量、效果、成本）（时间、数量、效果、成本）权权重重/分分潜潜在在障障碍碍自评自评GSGS完成情完成情况况评评估估意意见见考考核核得得分分为完成为完成KPIKPI所采取的所采取的策略与计策略与计划划重点工作重点工作（部门或（部门或岗位）岗位）上月工作上月工作短板短板岗位基础岗位基础工作工作明确工作目标的来源明确工作目标的来源4949HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司设置工作目标的注意事项设置工作目标的注意事项 工作目标建议在工作目标建议在4 48 8项；项；每月的工作目标应能突出重点与动态性；每月

31、的工作目标应能突出重点与动态性；工组目标应围绕对工组目标应围绕对KPIKPI指标完成有无帮助？对我所管辖的工作提升指标完成有无帮助？对我所管辖的工作提升有无帮助？对自我能力提升有无帮助等几个主题来思考；有无帮助？对自我能力提升有无帮助等几个主题来思考；5050HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司第二部分第二部分 工作目标内容工作目标内容GSGS（B B）目标类型目标类型本月核心目标本月核心目标(任务任务+目的）目的）绩效标准绩效标准（时间、数量、效果、成本）（时间、数量、效果、成本）权权重重/分分潜潜在在障障碍碍自评自评GSGS完成情完成情况况评评估估意意见见考考核核得得分分为完成为完成KP

32、IKPI所采取的所采取的策略与计策略与计划划重点工作重点工作（部门或（部门或岗位）岗位）上月工作上月工作短板短板岗位基础岗位基础工作工作设置权重设置权重5151HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司第二部分第二部分 工作目标内容工作目标内容GSGS（B B）目标类型目标类型本月核心目标本月核心目标(任务任务+目的）目的）绩效标准绩效标准（时间、数量、效果、成本）（时间、数量、效果、成本）权权重重/分分潜潜在在障障碍碍自评自评GSGS完成情完成情况况评评估估意意见见考考核核得得分分为完成为完成KPIKPI所采取的所采取的策略与计策略与计划划重点工作重点工作（部门或（部门或岗位）岗位）上月工作上月

33、工作短板短板岗位基础岗位基础工作工作填写绩效标准填写绩效标准5252HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司为何采用为何采用“结果关键步骤结果关键步骤”的方法的方法关键步骤的几个作用关键步骤的几个作用 结果：让员工树立起结果导向的意结果：让员工树立起结果导向的意识识 关键步骤：通过对完成工作目标过关键步骤：通过对完成工作目标过程的关键点的控制与定性的量化来程的关键点的控制与定性的量化来达到控制过程的目的，并对员工进达到控制过程的目的，并对员工进行评价；行评价；对于关键步骤完成的如何，主要从对于关键步骤完成的如何，主要从时间、数量、效果角度来进行评价时间、数量、效果角度来进行评价 通过结果与关键步

34、骤的结合来达成通过结果与关键步骤的结合来达成工作目标的完成工作目标的完成n有利于员工养成系统思考问题的方有利于员工养成系统思考问题的方法，以有效的完成工作目标法，以有效的完成工作目标n有利于主管与员工沟通平台的建立，有利于主管与员工沟通平台的建立，为主管指导员工提供了方向为主管指导员工提供了方向n符合了管理中，通过寻找关键价值符合了管理中，通过寻找关键价值链，抓关键问题，找到有效完成工链，抓关键问题，找到有效完成工作的方法作的方法n有利于主管在员工开展工作中的监有利于主管在员工开展工作中的监督与控制督与控制n也达到了相对量化的目的也达到了相对量化的目的GS绩效标准绩效标准5353HILL 厦门

35、希尔企业管理咨询有限公司GS示例示例示示 例例5454HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司“于、用、完、达于、用、完、达”演练演练 按照按照“名词名词+动词动词”的形式列述三项工作的形式列述三项工作 将这三项工作用将这三项工作用“于、用、完、达于、用、完、达”的形式表述出的形式表述出来来 小组内进行讨论，选出描述最好的一项和最差的一小组内进行讨论，选出描述最好的一项和最差的一项，和大家一起来分享（说明理由）项，和大家一起来分享（说明理由）5555HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司关键步骤演练关键步骤演练按照按照“PDCA”的形式列述的形式列述前面三项工作的关键步骤：前面三项工作的关键步骤

36、：p P(PLAN)：计划：计划p D(DO)：执行：执行p C(CHECK)：检查：检查p A(ADJUST)：调整：调整5656HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司第二部分第二部分 工作目标内容工作目标内容GSGS（B B）目标类型目标类型本月核心目标本月核心目标(任务任务+目的）目的）绩效标准绩效标准（时间、数量、效果、成本）（时间、数量、效果、成本）权权重重/分分潜潜在在障障碍碍自评自评GSGS完成情完成情况况评评估估意意见见考考核核得得分分为完成为完成KPIKPI所采取的所采取的策略与计策略与计划划重点工作重点工作（部门或（部门或岗位）岗位）上月工作上月工作短板短板岗位基础岗位基础

37、工作工作填写填写障碍填写填写障碍5757HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司潜在障碍要点潜在障碍要点目的：员工资源保障，提高积极性目的：员工资源保障，提高积极性 主管责任主管责任1 1：给员工过程必要的绩效辅导支持：给员工过程必要的绩效辅导支持 主管责任主管责任2 2：根据员工需求，给予有效激励措施：根据员工需求，给予有效激励措施 主管责任主管责任3 3：责权利对等：责权利对等员工责任：员工责任：工作目标可能遇到的障碍，与主管双向沟通，达成共识工作目标可能遇到的障碍，与主管双向沟通，达成共识目标目标:在工作开展过程中在工作开展过程中,针对障碍针对障碍,应提出该如何解决应提出该如何解决?而非推

38、脱责而非推脱责任。任。员工风险预估能力员工风险预估能力问题解决导向问题解决导向主管给与员工支持与辅导主管给与员工支持与辅导5858HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司判断潜在障碍判断潜在障碍什么是潜在障碍？什么是潜在障碍？例一：综合部综合员的某项障碍：由于公司没有派例一：综合部综合员的某项障碍：由于公司没有派车，导致不能进行安检车，导致不能进行安检例二：二级稽核员的某项潜在障碍：一级稽核员不能例二：二级稽核员的某项潜在障碍：一级稽核员不能及时上交工单，导致无法按时稽核工单及时上交工单，导致无法按时稽核工单例三：计划建设部某岗位的障碍：由于领导不在家，例三：计划建设部某岗位的障碍：由于领导不在

39、家，导致合同没有签成导致合同没有签成判断哪个是潜在障碍？判断哪个是潜在障碍？5959HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司-关键步骤表述不具体，没法考核QQFAQ-关于关于GS6060HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司-没有区分结果与步骤Q2Q26161HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司-关键步骤表述过于简单，无法呈现考核依据Q3Q3 结果和关键步骤本身表述很不清晰，没法考核。结果和关键步骤本身表述很不清晰，没法考核。6262HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司-时间模糊Q4Q4p没有体现时限性没有体现时限性.p对于随机性较强的工作，建议改成对于随机性较强的工作，建议改成“于接到于接

40、到任务或者通知后，任务或者通知后，3 3个工个工作日内给予处理和反馈，完成得作日内给予处理和反馈，完成得X X分，每延迟一天则扣分，扣完为止分，每延迟一天则扣分，扣完为止”6363HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司-结果和关键步骤权重不一致 Q5Q5p 结果结果5 5分，而关键步骤分，而关键步骤1515分，不一致！分，不一致！p 我们建议结果和关键步骤各占我们建议结果和关键步骤各占50%50%，当总分为奇数时，比如，当总分为奇数时，比如1515分，为分，为了便于计算，可以分为了便于计算，可以分为7+87+8。（建议最小刻度为。（建议最小刻度为0.50.5分）分）6464HILL 厦门希尔企

41、业管理咨询有限公司-指标过多,无法体现工作重点Q6Q6p 指标项数目在指标项数目在4-84-8项之间最佳项之间最佳6565HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司节点控制节点控制KPIKPI能力发展能力发展 计划计划GSGS加减分指标加减分指标绩效计划书的制定绩效计划书的制定第三部分第三部分 加减分指标加减分指标6666HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司加扣分否决项加扣分否决项序号序号加减分项目名称加减分项目名称适用部门适用部门评估标准评估标准1省公司组织贯穿全年的重大竞赛活动市场部集团客户部服督办网络部工程建设部省公司年度竞赛排名第一名加3分，第二名加2分，第三名加1分；若为省公司公布的奖

42、励为等级情况下，取中位数，（如：若公司获得一等奖，而省公司公布的一等奖共三名，则取中位数，即为第二名，其余同）：省公司年度排名倒数第一名扣2分，倒数第二名扣1分。2管理创新方案被省公司推广所有部门1、在省公司年度工作会议上做典型发言、其技术/管理创新方案在全省范围内以现场会形式被学习和推广的情况，加3分；2、在省公司专项工作会议上做典型发言，并在全省范围内被学习和推广的情况，加2分；3、管理创新成果被省公司评为一等奖加3分、二等奖加2分、三等奖加1分。3市公司组织的重大市场经营、网络维护建设等竞赛区县分公司第一名加2分,第二名加1分；倒数第一名扣1分,倒数第二名扣0.5分。4其 他由绩效管理领

43、导小组按照相关管理办法酌情加1-3分6767HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司加扣分否决项加扣分否决项加减分项不能随便设立，现规定如下：加减分项不能随便设立，现规定如下：p 部门层面的加分项，应该在公司层面得到统部门层面的加分项，应该在公司层面得到统一，需要总经理审核通过；一，需要总经理审核通过；p 中心层面的加分项，应该在部门层面得到统中心层面的加分项，应该在部门层面得到统一，需要分管副总审核通过；一，需要分管副总审核通过；p 员工层面的加分项，应该在中心层面得到统员工层面的加分项，应该在中心层面得到统一，需要部门经理审核通过。一，需要部门经理审核通过。6868HILL 厦门希尔企业管理

44、咨询有限公司否决项否决项公共扣分及否决项考核部门考核标准一般扣分项人力资源管理（绩效管理）人力资源部依据人力资源部相关管理考核细则现场管理综合部依据综合部制定得相关考核细则安全生产安保中心依据公司年度安全生产管理考核办法风险及内部控制管理财务部依据财务部相关考核细则资金管理财务部依据财务部相关考核细则被纪检监察部门查处的违纪案件综合部依据综合部相关考核细则发生重大信息披露或泄露商业秘密事件综合部依据综合部相关考核细则互联互通及网间结算网络部依据网络部相关考核细则市分公司绩效管理领导小组认定的其它事项绩效管理领导小组由绩效管理领导小组界定责任部门，按照相关管理考核办法酌情扣分。重大事项扣分项(1

45、)发生员工责任死亡事故的安保中心发生以上情况之一者，否决当年评优指标并扣减责任部门年度绩效分10，且在事发当月扣减责任部门绩效分15分。由此而影响分公司整体绩效的，按省公司对分公司所扣绩效分的25倍酌情扣分。(2)发生经济损失在10万元以上各类责任事故的；安保中心(3)发生重大责任火灾、爆炸、中毒事故的；安保中心(4)发生贪污挪用公款5万元以上案件的；综合部(5)发生重大责任通信阻断的；网络部(6)发生重大服务差错的；市场部(7)发生重大投诉或被省级以上新闻媒体曝光的；市场部(7)私设小金库的；综合部(8)严重违纪、违法受到刑事处分综合部(9)市分公司绩效考评委员会认定的其它事项。绩效管理领导

46、小组6969HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司节点控制节点控制KPIKPI能力发展能力发展 计划计划GSGS加减分指标加减分指标绩效计划书的制定绩效计划书的制定第四部分第四部分 能力发展计划能力发展计划7070HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司能力发展计划能力发展计划 n能力发展计划:由直接主管与员工经过反复沟通，共同根据员工有待发展提高的方面，所制定的一定时期内有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。目的在于有计划地培养和促进员工能力提升，增强培训工作针对性和有效性。7171HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司能力发展计划能力发展计划 有待改进的方面或应着重发展的能力领域。根据

47、上有待改进的方面或应着重发展的能力领域。根据上个绩效评估周期的评估结果和绩效反馈结果，确定该员个绩效评估周期的评估结果和绩效反馈结果，确定该员工在工作中存在的问题，包括：工作方法、工作能力和工在工作中存在的问题，包括：工作方法、工作能力和工作态度等。工作态度等。有针对性的提出改进措施或具体行动方案。如参加有针对性的提出改进措施或具体行动方案。如参加在职培训、自我学习、他人帮助改进等。在职培训、自我学习、他人帮助改进等。明确达到的目标。包括相应改进措施应达成的目标明确达到的目标。包括相应改进措施应达成的目标或某个绩效指标应达成的改善目标。或某个绩效指标应达成的改善目标。通常情况下，主要内容包括：

48、7272HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司主管对员工绩效计划的审核主管对员工绩效计划的审核目标分解目标分解和下达的和下达的角度角度 团队目标在岗位上的落地团队目标在岗位上的落地 主管对员工工作效果的要求主管对员工工作效果的要求 关键点：关键点：KPI和和GS项目的设定；项目的设定；权重；权重；考核标准（时间考核标准（时间/数量数量/效果效果/成本管理力度）成本管理力度）员工辅导员工辅导的角度的角度 员工工作思路和工作方法的辅导员工工作思路和工作方法的辅导 员工能力培养员工能力培养 对工作内容认知的系统性和轻重缓急的判断对工作内容认知的系统性和轻重缓急的判断绩效考核绩效考核的角度的角度 KPI考核标准描述是否清晰考核标准描述是否清晰 GS的的“smart”原则原则具体的（具体的（Specific）/可衡量的（可衡量的（Measurable）/可实现的（可实现的（Attainable）现实可控的（）现实可控的（Realistic）/有时间限制的（有时间限制的（Time-rebound）7373HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司HOMEWORK 作业：请各位根据。作业：请各位根据。7474HILL 厦门希尔企业管理咨询有限公司NoImage