绩效管理实务授课用-课件.ppt
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- 绩效 管理 实务 授课 课件
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1、绩效管理实务绩效管理实务 课程结构第一讲:对人力资源管理与绩效管理认知第一讲:对人力资源管理与绩效管理认知第二讲:绩效管理的流程与准备工作第二讲:绩效管理的流程与准备工作第三讲、基于强化理论的尺度评价法第三讲、基于强化理论的尺度评价法第四讲、基于公平理论的目标评价法第四讲、基于公平理论的目标评价法第五讲、关键业绩指标评价法第五讲、关键业绩指标评价法(KPI)第六讲、平衡记分卡第六讲、平衡记分卡第七讲、员工绩效辅导与反馈第七讲、员工绩效辅导与反馈 第八讲、绩效管理结果的运用案例研讨第八讲、绩效管理结果的运用案例研讨第第 一一 讲讲 对人力资源管理与绩效管理的对人力资源管理与绩效管理的认知认知人力
2、资源管理的对于企业意义人力资源管理的对于企业意义我们的现状我们的现状n能人效应;能人效应;n角色错误;角色错误;n培训矛盾:培训矛盾:n标准不当:标准不当:n系统失衡:系统失衡:造成的后果造成的后果茫盲忙用经营眼光管理的手段用经营眼光管理的手段经营经营从结果看绩效从结果看绩效人才人才经营经营失败失败留不住留不住不符合不符合思考:思考:员工为何要走员工为何要走?思考:思考:为什么他们的工作不为什么他们的工作不能让我们满意能让我们满意?面对面对绩效主义毁了绩效主义毁了SONY有何感想?有何感想?n在 文艺春秋2007年1月刊,有一篇出自前SONY常务董事天外伺郎,题名为:绩效主义毁了SONY其描述
3、:n因实行绩效主义,职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。n 为什么建立和推广绩效管理体系?为什么建立和推广绩效管理体系?最为根本的目的在于最为根本的目的在于。企业中常见的对绩效管理的误区企业中常见的对绩效管理的误区n神化论:神化论:n无用论:无用论:n速成论:速成论:n政工论:政工论:面对以下种种误区应如可解决?面对以下种种误区应如可解决?n绩效管理是一个过程,即首先明确企业要做什么(目标和计划)(目标和计划),然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测(构建指标体系并进行监测),发现做
4、得好的(绩效考核)(绩效考核),进行奖励(激励机(激励机制)制),使其继续保持,或者做得更好,能够完成更高的目标。更为重要的是,发现不好的地方(经营检讨)(经营检讨),通过分析找到问题所在,进行改正,使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程,所构建起来的管理体系,就是绩效管理体系。绩效管理的概念绩效管理的概念基于战略的绩效管理体系模型基于战略的绩效管理体系模型 战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效改绩效改 进循环进循环基于战略的基于战略的绩效管理体系内容:绩效管理体系内容
5、:v目标体系目标体系vKPI指标体系指标体系v绩效考核制度绩效考核制度v经营检讨()经营检讨()v薪酬与激励制度薪酬与激励制度v人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效管理体系与人力资源体系的关系绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控基于战略的基于战略的绩效管理的三个侧重点绩效管理的三个侧重点侧重点比较侧重点比较控制导向控制导向发展导向发展导向经营导向经营导向关注核心人人组织主要目的薪酬晋升绩效改
6、进战略沟通沟通程度少多多需要者HR经理业务经理企业高层组织影响中高极高第第 二二 讲讲 绩效管理流程与准备工作绩效管理流程与准备工作绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核绩绩绩绩管管理理绩绩绩绩考考核核 二者的主要区别绩效管理绩效管理绩效考评绩效考评一个完整的管理过程一个完整的管理过程管理过程中的局部环节管理过程中的局部环节和手段和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评估事后的评估获取对该系统的支持获取对该系统的支持选择适当的评估工具
7、选择适当的评估工具选择评定者选择评定者确定评估的时间安排确定评估的时间安排1.保证评估公平保证评估公平绩效管理大流程的五个步骤绩效管理大流程的五个步骤思考:思考:5步哪个最关键步哪个最关键谁的支持最重要谁的支持最重要评定者有何差异评定者有何差异时间与何有关时间与何有关如何确保公平如何确保公平 绩效管理的小流程 选定内容选定内容 制定标准制定标准 记录绩效记录绩效 根据标准进行反馈根据标准进行反馈 结果的运用结果的运用 需要什么就考核什么!需要什么就考核什么!想让员工做什么就考核什么!想让员工做什么就考核什么!何谓绩效考核内容何谓绩效考核内容三个原则:三个原则:v由战略体系分解而来;由战略体系分
8、解而来;v是企业价值流的构成部分;是企业价值流的构成部分;v是责任单元所能控制;是责任单元所能控制;n个人品质个人品质n工作业绩工作业绩n核心能力核心能力不同工作性质的岗位人员以上考核内容的内涵不尽相同。考核内容的确定示例考核内容的确定示例对个人评价 绩效管理循环图 岗位设计的程序岗位设计的程序信息源信息源雇员雇员主管主管机构图机构图部门职责部门职责信息收集信息收集方法方法问卷面谈-岗位信息岗位信息任务任务考核标准考核标准职责职责知识要求知识要求技能要求技能要求经验要求经验要求素质要求素质要求工作内容工作内容任务任务所用设备所用设备岗位描述岗位描述目标目标任务任务责任责任人力资源功能人力资源功
9、能招聘选拔招聘选拔业绩考核业绩考核薪酬管理等薪酬管理等岗位要求岗位要求技能要求技能要求体能要求体能要求知识要求知识要求素质要求素质要求问题问题n岗位说明书应由何人制订比较合适?岗位说明书应由何人制订比较合适?n出现分歧如何进行化解?出现分歧如何进行化解?n请根据以上要求,参照附件一的格式编请根据以上要求,参照附件一的格式编写一份写一份人力资源部经理的岗位说明书人力资源部经理的岗位说明书易助长员工短期行为,不利提高员工技能和素质,不适合合作性强的复杂性工作第七讲、员工绩效辅导与反馈员工计算机培训的平均时间1 评估目标难度的必要性绩效管理流程与准备工作每错一处扣2分(可负分)基于战略的绩效管理体系
10、内容:薪酬的基本形式该指标是否与目标一致?加强经销商管理,维护市场稳定步骤2、KPI要素解析细化指标目标难度自报目标/标准目标此适用于哪一类,其它的如何处理?C 确定“努力度”的方法未来成功的关键是什么;是目标管理的一种,但它围绕企业的核心竞争力与战略导向而设定目标,并进行层层分解,最终在各部门形成关键目标作为部门业绩考核的一种方法。科学决策、提供公正待遇;周期长,操作起来相对比较简单,对员工的激励作用降低,尤其在人员流动大的地区。如何记录绩效:STAR关键事件法nS Situationituation情境情境nT Task ask 任务任务nA Action ction 行动行动nR Res
11、ult esult 结果结果S Situationituation情境情境T Task ask 任务任务A Action ction 行动行动R Result esult 结果结果 常用的量化绩效考评方法 排序法排序法,硬性分布法,硬性分布法,尺度评价表法,尺度评价表法,目标管理(目标管理(MBOMBO)法;)法;关键业绩指标(关键业绩指标(KPIKPI)法,)法,平衡记分卡(平衡记分卡(BSC)BSC)法,法,第第 三三 讲讲绩效考核的量化方法绩效考核的量化方法-基于强化理论的尺度评价法基于强化理论的尺度评价法尺度评价表法 定义:根据预先设定的均等高刻度与分断的标尺,令评估者适当勾选。根据以
12、上理论分组选择人力资源部经理岗位说明书根据以上理论分组选择人力资源部经理岗位说明书中的指标,按附件二的格式完成尺度评价的考核指标。中的指标,按附件二的格式完成尺度评价的考核指标。常见的尺度评价法一常见的尺度评价法一请根据以上考评要求,说明可能发生的非预期后果,请根据以上考评要求,说明可能发生的非预期后果,及应如何解决?及应如何解决?常见的尺度评价法二常见的尺度评价法二考核考核指标指标总分总分考核考核项目项目分值分值单项单项评分评分扣分扣分说明说明指标指标评分评分细则细则数据数据收集收集上报上报作业作业指标指标61信息信息输入输入准确准确率率15无差无差错错每错每错一处一处扣扣2分分(可负可负分
13、)分)XXX部部请根据以上考评要求,说明可能发生的非预期后果,请根据以上考评要求,说明可能发生的非预期后果,及应如何解决?及应如何解决?尺度评价法的基本原理尺度评价法的基本原理n麦克利兰的“素质模型”理论n亚当斯的“公平理论”n斯金纳的“强化理论”n麦克利兰麦克利兰(1973(1973年年):):传统的性向测验和知识测传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现验并不能预测候选人在未来工作中的表现n人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定,这些因素能够更好的预测人在特定职位定,这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效上的工作绩效n这些这
14、些“能区分在特定的工作岗位和组织环境能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征中绩效水平的个人特征”,就是,就是“素质素质”Competence Competence “素质”的提出及时反馈客户提出的意见“什么是关键成功因素,什么业务流程是最优?”IP对自己所作投入的感觉工具:KPI指标体系结构 参考:部门职责定位、工作流程在业内以开发新客户速度快,老客户队伍稳定而著称。制定并维护合理的市场价格为什么他们的工作不能让我们满意?基于战略的绩效管理体系模型(3)使付出同所得一致。员工计算机培训的平均时间建立关键成功因素与绩效指标举例综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资易助长员工短期
15、行为,不利提高员工技能和素质,不适合合作性强的复杂性工作根据预先设定的均等高刻度与分断的标尺,令评估者适当勾选。与绩效直接挂钩的工资,随绩效浮动案例分析案例分析决定人的胜任要素是什么决定人的胜任要素是什么案例分析案例分析决定人的胜任要素是什么决定人的胜任要素是什么素质冰山模型:素质要素管理中应注意方向n较难提高的:较难提高的:n以业绩为导向以业绩为导向n决策素质决策素质n影响力影响力n解决冲突的能力解决冲突的能力n战略思维能力战略思维能力n分析问题能力分析问题能力n对组织的认识对组织的认识n自信心自信心l容易得到提高的能力容易得到提高的能力培养下属的能力培养下属的能力生产效率生产效率团队精神团
16、队精神专业知识和技术专业知识和技术以服务为导向以服务为导向绩效管理绩效管理l很难提高的:很难提高的:主动性主动性创新能力创新能力正直诚信正直诚信应对压力应对压力灵活性灵活性概念思维能力概念思维能力亚当斯公平理论亚当斯公平理论nOP对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉nOa对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉nIP对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉nIa对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉nOH对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉nIH对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉Op/Ip=Oa/Ia或或Op/Ip=Oh/Ih当行为的结果对他有利时,这种行为就会重复出现;当当行为的结果
17、对他有利时,这种行为就会重复出现;当行为的结果对他不利时,这种行为就会减弱或消失。行为的结果对他不利时,这种行为就会减弱或消失。l 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。l 小步子前进,分阶段设立目标,及时给予强化。小步子前进,分阶段设立目标,及时给予强化。l 及时反馈。及时反馈。原原 则则斯金纳强化理论斯金纳强化理论第第 四四 讲讲绩效考核的量化方法绩效考核的量化方法-基于公平理论的目标评价法基于公平理论的目标评价法3、目标管理法 定义:又叫成果管理。根据组织的规划,结合定义:又叫成果管理。根据组织的规划,结合员工的实际,由上往下建立互为关联
18、的一个目员工的实际,由上往下建立互为关联的一个目标网络,并加以自主实施及依此进行相应的激标网络,并加以自主实施及依此进行相应的激励,达到提高个人与组织的绩效的一种方法励,达到提高个人与组织的绩效的一种方法n抓住重点抓住重点n关注结果关注结果n考核的依据明确考核的依据明确n激发下属的承诺与主动性激发下属的承诺与主动性n统一目标,统一目标,“劲往一处使劲往一处使”n在各自的层面上工作在各自的层面上工作n下属的能力提升与职业发展快下属的能力提升与职业发展快 目标管理好处 目标设定的常见问题 1、把目的和目标混为一起把目的和目标混为一起 2、定量与定性目标问题、定量与定性目标问题 3、多重目标、多重目
19、标 4、目标的冲突、目标的冲突SMART原则 SSpecific(明确、具体)(明确、具体)MMeasurable(可量化)(可量化)AAttainable(现实的)(现实的)RRealistic(可达成的)(可达成的)TTimebound(有时间限制)有时间限制)设立目标的7个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标,并向下属传达 第一步沟通沟通服从服从执行执行目标管理的缺点n经
20、常不被使用者接纳经常不被使用者接纳n绩效标准因员工不同而不同绩效标准因员工不同而不同n短期行为短期行为n不可控制因素不可控制因素n运气运气如何解决目标评估按按“困难度、努力度、完成程度困难度、努力度、完成程度”来评估来评估 1 1 评估目标难度的必要性评估目标难度的必要性(1 1)坚持公平竞争;)坚持公平竞争;(2 2)防止)防止“鞭打快牛鞭打快牛”;(3 3)使付出同所得一致。)使付出同所得一致。2 2 决定目标难度的因素决定目标难度的因素(1 1)目标的起点)目标的起点(2 2)目标环境)目标环境(3 3)目标独立性)目标独立性(4 4)目标的挑战性和创新性)目标的挑战性和创新性A 目标难
21、度系数的确定目标难度系数的确定目标难度自报目标目标难度自报目标/标准目标标准目标 自报目标:是员工根据自身情况,所估计能完成的目标;自报目标:是员工根据自身情况,所估计能完成的目标;标准目标:是公司根据公司及市场变化,而设定的基本目标准目标:是公司根据公司及市场变化,而设定的基本目标。标。目标难度系数目标难度系数A1+(目标难度(目标难度-1)2 A(2 目标难度目标难度)-1注意杠杆点注意杠杆点目标的分类目标的分类u数字目标:如销售量、利润额、资金周转速度等数字目标:如销售量、利润额、资金周转速度等u效率目标:如降低差错率、缩短货款回收期效率目标:如降低差错率、缩短货款回收期u时间和质量目标
22、:如时间和质量目标:如 “1212月月1 1日前完成日前完成XXXX的起草工的起草工作作”B 目标完成程度评估数字目标:正向完成度数字目标:正向完成度=(实际(实际/目标)目标)X100%负向完成度负向完成度=?效率目标:?效率目标:?时间质量目标:?时间质量目标:?完成度得分完成度得分B-B-一般评分标准一般评分标准目标完成程度目标完成程度D D 完成度得分完成度得分B B100%100%以上以上B=DB=D10010090%90%100%100%B=DB=D909080%80%90%90%B=B=D8070%70%80%80%B=B=D7060%60%70%70%B=B=D6060%60%
23、以下以下B=0B=0此适用于此适用于哪一类,哪一类,其它的如其它的如何处理?何处理?(1 1)在没有意外(所谓)在没有意外(所谓“意外意外”,是指导致目,是指导致目标修正的不可抗力的范围及其程度)及资源确标修正的不可抗力的范围及其程度)及资源确保的情况下,保的情况下,“努力度努力度”系数为系数为1 1;(2 2)发生意外情况或资源不足但修正了目标,)发生意外情况或资源不足但修正了目标,则努力系数为则努力系数为1 1;(3 3)发生意外情况或资源不足却没有修正目标)发生意外情况或资源不足却没有修正目标时,可调整努力系数;时,可调整努力系数;C 确定“努力度”的方法D 案例案例公司标准目标员工预计
24、完成员工自报目标员工实际完成难度系数A完成度得分B总分名次1001206012080100120140160180200计算公式计算公式单项得分(项目权重项目实际单项得分(项目权重项目实际完成程度难度系数努力系数)完成程度难度系数努力系数)100100合计得分合计得分=单项得分单项得分E 计算个人评估最后得分第第 五五 讲讲绩效考核的量化方法绩效考核的量化方法-关键业绩指标评价法关键业绩指标评价法(KPI)4、关键业绩指标(Key Performance Indicator)定义:是目标管理的一种,但它围绕企业的核心竞争力与战略导向而设定目标,并进行层层分解,最终在各部门形成关键目标作为部门业
25、绩考核的一种方法。企业的战略是什么?企业的战略是什么?成功的关键因素是什么?成功的关键因素是什么?什么是关键绩效?什么是关键绩效?关键关键战略导向的KPI 指标体系目目标标体体系系KPI指指标标体体系系绩绩效效考考核核制制度度经经营营检检讨讨薪薪酬酬与与激激励励制制度度人人力力资资源源管管理理制制度度绩绩效效改改 进进循循环环战战略略规规划划经经营营管管理理目目标标与与计计划划绩绩效效监监控控绩绩效效考考核核考考核核结结果果用用于于分分配配和和激激励励目目标标体体系系KPI指指标标体体系系绩绩效效考考核核制制度度经经营营检检讨讨薪薪酬酬与与激激励励制制度度人人力力资资源源管管理理制制度度绩绩效
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