管理者的授权之道课件.ppt

1、管理者的授权之道管理者的授权之道 培训 理念讲授角色模拟案例讨论培训主要有三种形式提问：什么是授权?成为掌控局面的人，而不是成为掌控局面的人，而不是 干干具体工作的人；具体工作的人；在团队内培养健康、进取和负责在团队内培养健康、进取和负责的企业文化；的企业文化；把你从各种各样的事务堆中解放把你从各种各样的事务堆中解放出来。出来。授权的好处提问：管理实践中，对下属授管理实践中，对下属授权最大的困惑是什么？权最大的困惑是什么？了解授权的内涵和授权流程；能够确定授权具体内容；学会挑选被授权的对象；掌握授权后监督与控制；评估被授权者的工作效果；使大家养成向别人授权的习惯。授权课程培训的目的演示：松仔、

2、乒乓球和小瓶子演示：松仔、乒乓球和小瓶子 企业企业“忙忙”与与“不忙不忙”的对比的对比 企业的“忙”人企业企业“不忙不忙”的的人人总经理任何一级经理或主管经理或主管的下属们副总经理总经理中层管理者及骨干员工据美国有关机构对职业经理人的调查 83%83%以上的经理人因事务性工以上的经理人因事务性工作太多而抱怨：工作时间侵蚀了作太多而抱怨：工作时间侵蚀了私人的生活时间。私人的生活时间。一般地讲，管一般地讲，管理者的越庖代殂，理者的越庖代殂，并不能换来下属的并不能换来下属的尊重和理解。尊重和理解。活该！管理者不授权的结果 本次课程主要探讨四个问题：授权是什么和不是什么？授权是什么和不是什么？哪些事情

3、可以被授权？哪些事情可以被授权？如何选择授权的对象？如何选择授权的对象？授权的注意事项有哪些？授权的注意事项有哪些？中小企业大型企业授权 企业变大了，个人再也不能包揽一切了。企业变大了，个人再也不能包揽一切了。上级委派给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权的过程。授权内涵的要素：委派委派 监督监督 自主权自主权 行动权行动权授权的定义 授权者对被授权者有指挥和监督之权；被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。授权者与被授权者的关系：授 权权权 力力高层管理者中层管理者基层管理者具体工作人员授权用钱之权做事之权用人之权 授权不是参与；授权不是弃权；授权不是授责；授权不

4、是代理职务；授权不是工作分工。授权不是什么：独断的决策民主的决策授权的决策从决策的民主程度划分，决策分为：从决策的民主程度划分，决策分为：独断的、民主和的授权决策。独断的、民主和的授权决策。独断的决策没有参与；独断的决策没有参与；民主的决策大量的参与；民主的决策大量的参与；授权的决策则不是参与。授权的决策则不是参与。上级委派给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权的过程。授权分为：授权分为：用钱之权用钱之权 用人之权用人之权 做事之权做事之权授权的定义：授权不是参与；授权不是参与；授权不是弃权；授权不是弃权；授权不是授责；授权不是授责；授权不是代理职务；授权不是代理职务

5、；授权不是工作分工。授权不是工作分工。授权不是什么：1 1北京市政府委托陈少华设计公司设计北京市政府委托陈少华设计公司设计申奥活动的标识。申奥活动的标识。2 2我有一份文件想送达某杂志社，我把我有一份文件想送达某杂志社，我把这份文件交给速递公司代我送达。这份文件交给速递公司代我送达。3 3蒋介石把淮海战役的指挥权交由杜聿蒋介石把淮海战役的指挥权交由杜聿明。明。4 4某公司张总经理到美国出差三个月，某公司张总经理到美国出差三个月，由主管财务的肖副总经理代行总经理职务。由主管财务的肖副总经理代行总经理职务。5 5里根执政时期，有个里根执政时期，有个“伊朗门伊朗门”，中，中情局的一位少校情报官成为替

6、罪羊。情局的一位少校情报官成为替罪羊。五个涉及权力转移的管理活动：授权流程简图授权准备确认任务选择受权者授权发布进入工作监察进度工作验收、兑现奖罚进入工作2 24 45 56 68 83 31 17 7 在你的管理实践中，在你的管理实践中，哪些事情可以被授权？哪些事情可以被授权？提问：西方经理人VS中国经理人 西方经理人个人做事能力不强；西方经理人让大家跟着他干的能力强；西方经理人把工作交给下属干的能力强。中国经理人个人做事能力强；中国经理人带领团队的能力不强；中国经理人普遍不善于把工作交给下属干。台湾松怡管理顾问公司的调查结论台湾松怡管理顾问公司的调查结论非常重要不重要不紧迫非常紧迫时间管理

7、四象限图非常重要不重要不紧迫非常紧迫时间管理四象限图2 2级优先级优先1 1级优先级优先4 4级优先级优先3 3级优先级优先 学习（充电）之类的事情；思考重大事项；企业发展战略的制定；重大投资项目的拍板；自我职业生涯的设计；不能授权给别人去做的事情：一件事情是自己做，还是授权给别人做，取决于事情的重要性和紧迫性。事情紧迫性重要性 第一条标准：直接为实现目标服务。第一条标准：直接为实现目标服务。第二条标准：为实现目标创造条件。第二条标准：为实现目标创造条件。第三条标准：为预防危机服务。第三条标准：为预防危机服务。怎样评价一件事情重要？直接为实现目标服务重要事情的判定第一条标准：为实现目标创造条件

8、重要事情的判定第二条标准：为预防危机服务重要事情的判定第三条标准：重要性 紧迫性 其中，以重要性为主。决定一件事能否授权的标准是 第一条标准：直接为实现目标服务。第一条标准：直接为实现目标服务。第二条标准：为实现目标创造条件。第二条标准：为实现目标创造条件。第三条标准：为预防危机服务。第三条标准：为预防危机服务。怎样评价一件事情重要？工作内容分析；工作内容分析；工作岗位分析；工作岗位分析；业务流程分析；业务流程分析；确定事情能否授权的方法有 不重要但紧迫的事；不重要但紧迫的事；不重要也不紧迫的事。不重要也不紧迫的事。可以授权给别人做的事：不重要也不紧迫的事情的处理方式不重要也不紧迫的事情的处理

9、方式：授权；降低标准；放弃。授权流程简图授权准备确认任务选择受权者授权发布进入工作监察进度工作验收、兑现奖罚进入工作24568317 对于企业管理者来说，通常的授权对象主要有哪些？提问：自己的亲信（副手、助手、下属、秘书、助理、员工等）专业化机构（快递公司、物流配送中的第三方物流、合作伙伴等）其它可以被授权的对象（愿为您跑腿的机构或人）管理者常见的授权对象：有一位经理说过：我把事情都授权给别人做了，要我这经理干什么？下属就会说我不干事，干拿 钱，上 司 就 会 说 我 无 所 事事您怎么看这个问题？讨论题1：我们知道美国通用公司是总裁的摇篮，在韦尔奇手下诞生了几十位500强的领导人，但也有人说

10、：中小企业搞家族制是必须的，在家族制的企业里最高管理者搞一言堂是必要的，您怎么看这个问题？讨论题2：许多企业管理者天天强调授权的重要性，但在管理实践中又找出种种“理由”不去进行授权，说什么“委派委派，到头来还得我亲自来”，或者“把任务布置下去太麻烦了，让手下人干比我自己动手去做更浪费时间”，等等，请您对这些看法进行评论？讨论题3：有的管理者非常善于向下属交待任务，但对于授权之后如何“控制”却不知所措，处理好“协助”与“干预”的关系是非常复杂的，请问您对此有何高见。讨论题4 根据您的理解，根据您的理解，你认为授权的技巧你认为授权的技巧主要有哪些？主要有哪些？提问 1授权目的明确；2视能力而授权；

11、3不重复授权；4权责要对应；5实行逐级授权。授权的技巧：6单一隶属授权；7适度授权；8良好地沟通；9充分地信任；10有效地控制。授权的技巧：授权是指上级委派给下属授权是指上级委派给下属一定的权力，使下属在一定的一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和监督之下，有相当的自主权和行动权的过程。行动权的过程。什么是授权：就是不重要的事就是不重要的事情可以授权给别人去情可以授权给别人去做。做。什么样的事情可以授权呢？授权是指上级委派给下属一授权是指上级委派给下属一定的权力，使下属在一定的监督定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权之下，有相当的自主权和行动权的过程。的过程。

12、什么是授权：就是不重要的事情可以授权给别人去做。什么样的事情可以授权呢？自己的亲信（副手、助手、下属、秘书、助理、员工等）专业化机构（快递公司、物流配送中的第三方物流、合作伙伴等）其它可以被授权的对象（愿为您跑腿的机构或人）管理者常见的授权对象：1 1授权目的明确；授权目的明确；2 2视能力而授权；视能力而授权；3 3不重复授权；不重复授权；4 4权责要对应；权责要对应；5 5实行逐级授权；实行逐级授权；6 6单一隶属授权；单一隶属授权；7 7适度授权；适度授权；8 8良好地沟通；良好地沟通；9 9充分地信任；充分地信任；1010有效地控制。有效地控制。授权的技巧：本次课程主要探讨四个问题：授权是什么和不是什么？授权是什么和不是什么？哪些事情可以被授权？哪些事情可以被授权？如何选择授权的对象？如何选择授权的对象？授权的注意事项有哪些？授权的注意事项有哪些？