管理沟通艺术教材课件.ppt

1、目录目录 说了不听？说重了引发人际冲突？自己的方案老板不卖账？老板的沟通风格简单粗暴自己接受不了？领导不给解释的机会，上来就是指责？下级上级工作中有哪些关于沟通的问题？成为管理沟通中的润滑剂让l 指站在对方立场设身处地思考的一种方式，能够体会他人的情绪和想法、理解他人的立场和感受，并站在他人的角度思考和处理问题。l 你最不容易沟通/说服的对象具有哪些特点？用5-10个词形容描述他（她）是什么样的人。（3min）u坚持自我u接受度低u内向含蓄u锱铢必较u不愿表达不易沟通者为什么他们会有这些特点和行为表现？u乐观随和u宽容接纳u外向开朗u乐于倾听u善于表达易沟通者价值价值/优先顺序优先顺序如何表达

2、表达什么你是谁达到成果1得到认同2避免冲突（风险）3要求正确4关注事关注人u乐于合作u照顾别人的感受u愿意听别人诉说u敏感的u感性u追求结果u喜欢挑战u忽略他人的感受u表达自己的看法u理性决策快决策慢u表现出开放u快速决定u较多肢体语言u善于表达情感u表现出保守u决策时犹豫不决u严肃u不善于表达情感表现型友善型控制型分析型被动（情感）主动（情感）关注事关注人 坚决的 注重结果的 时间观念强 直截了当 没有耐心 好胜心强 爱竞争 不惧怕挑战 热情 充满精力 有创新性 主观武断 有点子 能说善道 爱社交 关心他人 老好人 敏感细腻 友善 乐于助人 有信任心 待人小心 喜欢稳定 缄默少语 注意细节

3、追求完美 注重准确和精确性 爱思考和文字记录表现型友善型控制型分析型被动（情感）主动（情感）关注事关注人得到认同要求正确达到成果避免冲突（风险）控制型表现型友善型分析型表现型友善型控制型分析型被动（情感）主动（情感）关注事关注人被动关注人关注事（表达情感）（隐藏情感）热情充满精力有创新性主观武断有点子能说善道会社交坚决的直截了当时间观念强注重结果的好胜心强没有耐心缄默少语注意细节注重准确和精确性爱思考和文字记录关心他人“老好人”敏感友善乐于助人不爱直言待人小心基本需求：达到成果基本需求：得到认同基本需求：避免冲突基本需求：要求正确主动散弹猎枪效果没有十全十美的风格没有好与坏的区分每种风格都有长

4、处观察行为的同时了解需求不是注重于人们做了什么而是注重于什么促使人们这样做不要给人贴标签要区分他们的行为作为工具理解他人实现他人的需求建立信任取得良好的沟通达到目标寻找机会改变方式观察行为了解需求建立信任同理心沟通六步走步骤行为方式观察行为了解需求等待机会，改变行为建立信任达成结果步骤行为方式观察行为保持沉默，什么也不肯说。妻子说他受过很多委屈，但性格软弱。为了保护妻子，坚持要年轻人道歉。了解需求随和型 注重情感 深爱妻子等机会，改变行为开始劝服建立信任法律也在保护你的家人，家人在等你出去，拿出照片达成结果嫌疑人招供情景一：当人际关系紧张时，你该怎么办？找理由延后攻击责备推卸责任解释装傻装作震

5、惊保持沉默哭抱怨装成很忙身体不舒服感到悲伤忽视1、刘俐俐在这个情景表现出哪种人际风格？2、为什么双方会发生这么剧烈的冲突？3、刘表现出了哪些防卫行为？1、接受并体会他的感受2、防卫自己，对他不理不睬3、倾听4、问一些问题，如造成的原因5、以牙还牙6、提供会使他继续反抗的讯息7、想想是否有其他的方法或选择目录ABResulttasktrustB完成任务 解决问题增强信任获得认可结果最大化是：双赢互利感 情 账 户比喻情感关系中的信任程度，人与人的每一次交往都可以被定义成存款和取款。存款能建立，维护或 加强关系中的信任；取款则会减少关系中的信任。场景一：下属正在同其他同事讨论事情，上级Annie匆

6、忙走过来。上级：你能不能整理出本周的业务数据提供给我。下属：行，都要什么数据。Annie：就和你上周给我的差不多就行，如果能再详细点儿就好了。下属：好吧，那我整理好就给你。上级：ok场景二：下属工位，下属正在工作，上级急匆匆的走过来。Annie：数据整理好了么下属：啊？你今天就要啊？上周的数据你不是周五下班前才要的么？Annie：哎呀，本周的数据我今天下班前就需要！下属：那你不早点儿告诉我，好吧好吧，我现在马上就整理。评估任务明确任务评估任务如何接受任务理解任务确认任务03征询How数量要求/成本控制-how many/how much达成目标的方式方法-how明确What，when，who，

7、where 具体要求是什么（评估标准）-what 有什么参考资料，辅助工具-where有什么时间要求-when 合作方是谁-who02了解why做这件事的价值、意义、目标及任务的背景015W+2H上级：你能不能整理出本周的业务数据提供给我？下属：您是用于我们内部review还是向领导汇报？（了解why）上级：本周四下午四点要开个业务总结，我要汇报一下本周的业务数据。下属：好的，对于数据您有什么具体的要求吗？（明确what）上级：格式总体上跟你上周给我的一样就行，有一项是新加的，需要和上周数据做个对比，做 成柱状图的方式吧。另外，能不能提供XX项的详细业务数据，我需要看一下问题的类型。下属：好的

8、，那XX项我就按照之前的样式做了，新加的数据和上周的做个对比，做个柱状图，然后这项给您提供详 细数据对吧？（确认what）上级：恩，对的。下属：那您希望我什么时候给您呢？（明确时间点）上级：最好是周四中午之前，这样我有时间先看看，有问题，到时候我再找你。下属：好的，其他您看还有什么需要注意的吗？（继续确认what）上级：发给我的时候，放在邮件附件中。下属：好的，我尽快整理，周四中午之前给您应该没问题。（明确how）上级：ok，辛苦啦Step 1Step 2Step 3树立反馈意识 做好反馈前的准备反馈的沟通流程 获得指导 掌控型和遵从型领导更喜欢你的阶段性汇报。12获得支持 领导了解整个任务进

9、度及难点，任务不顺利时有更多支持。3获得老板信任 适时的沟通方便与上司保持思维一致。4避免任务风险 当某项决定会产生不良后果时，及时和领导沟通。5高效协调资源 影响其他部门的工作进展时，上司有全面、宏观的看法。key 1key 2key 3明确目的列出问题把握时机调整情绪请知晓获得资源及支持上司的关注点上司可能问道的问题先处理情绪，再谈事情双方沟通的不仅是事实，还有情感朝着积极正向的方向引导适时停止沟通（Stop）key 4把握上司的时间了解上司的状态汇报情况解决方案请求指示 1、是什么 2、现状 3、任务阶段目标1、提供两种以上方案。2、方案优缺点。3、建议方案。4、建议理由。1、请示方案。

10、2、寻求协助。l3人成立一个演练小组，一人扮演上级，一人扮演下属，进行演练，一人做观察员l观察员进行观察，并填写观察表，演练结束后对下属给予反馈l找一组做得好的小组到台前演练（观察员推荐）目录分析视频中管理者的问题序号问题分析视频中管理者的问题序号问题环境坐在大办公桌后，眼睛一直盯着电脑屏幕内容指出员工的问题，但却没有给出明确的事实依据过程只谈论问题，忽略了员工的优点破坏性的批评，没有提出建设性意见没有进行情绪的控制，更没有照顾到员工的情绪和感受与员工进行争论要做到成功的绩效辅导与沟通，你必须-1做好环境准备2做好内容准备3进行过程控制你喜欢哪一种角度的面谈？寻找一个合适的地方适当安排桌椅的摆

11、放，避免胆祛和引起冲突设法减少被打断和分心约定的评价标准及对评价标准形成的一致理解-上一次面谈时我们提到。-月初布置任务的时候我们讨论过。为自己的主观感觉寻找事实和客观依据-昨天我看到你的表现。-你看，这是你这段时间完成的项目记录。预期的工作目标-希望通过这次面谈，你可以。uBehavior description 描述行为uExpress consequence 表达结果uSuggest options 征询看法或建议uTalk about positive outcomes 指出正面的成果 请观看视频，观察这次Bella是如何体现BEST原则的Behavior description 描述

12、行为讨论要用描述性的语言而不用判断性的语言真诚引导下属员工哪些做得好，哪些做得不好记录员工绩效的关键事件，让描述更加客观（回顾以前的项目情况）Express consequence 表达结果客观的描述员工的行为和最终结果之间的关联性（产品上线后回滚）Suggest options 征询看法或建议针对问题，让员工自己谈谈解决建议及可执行的操作方案根据时机给出自己的建议，或是总结员工的方案（按照流程提交报告）Talk about positive outcomes 指出正面的成果 告诉员工按照流程做事后会带来的改变评判观察与描述你经常迟到你总是擅作主张你工作效率太低避免“评判”，尽量描述事实评判观

13、察与描述你经常迟到我看到你这周迟到了两次。你总是擅作主张上周你在没有跟我商量的情况下自己做了决定，今天又出现了同样的情况。你工作效率太低我注意到你和小张、小方的工作量是一样的，他们都可以完成工作的情况下，你完成不了避免“评判”，尽量描述事实一个项目结束的时候一个周期结束的时候（季度、半年度或年度）部门内部评优工作完成时员工了解自己在本绩效周期内的（）是否达到所定目标，（）是否合格，双方达成对评估结果一致的看法双方对下一个绩效周期的（）进行协商，形成管理者与下属的（）探讨绩效未合格的（）所在并制定（）为员工的职业（）提供信息员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方

14、达成对评估结果一致的看法双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成管理者与下属的共识探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划为员工的职业规划和发展提供信息分析这个管理者存在哪些问题没有直面下属的真正问题没有给到有效的指导和建议潦草的结束是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，哪里获得？我是否明确员工的目标？及其完成情况？员工的强项在哪？弱点？整体印象？是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行沟通？员工可能会有什么样的问题？我是否能够回答或提供帮助？会议预期达成什么结果？绩效评估表及其他相关资料回顾自己的主要岗位职责 回顾自己年初制定的绩效目标回顾在整个绩效周期内为实现目标所采取的

15、行动总结取得的成绩和需要进一步提高的领域回顾主管/经理在提高自己工作效率和工作满意度方面提供的支持提供任何能够帮助自己提高绩效、效率或增强工作满意度方面的意见或建议上司的准备下属的准备要怎样不要怎样说明面谈的目的是（）员工让员工觉得面谈的目的是为了批评他给予下属（）只指出问题，破坏性批评在下属陈述时（）随意打岔集中于（）过于追究过往（）并重只谈缺点以（）方式结束潦草的结束要怎样不要怎样说明面谈的目的是辅导和发展员工让员工觉得面谈的目的是为了批评他给予下属改进的方向和资源支持只指出问题，破坏性批评在下属陈述时认真倾听随意打岔集中于未来过于追究过往优点和缺点并重只谈缺点以积极的方式结束潦草的结束要

16、到哪儿去现在在哪儿采用什么方式具体路从哪走，怎么走G 建立目标R 了解现状W 达成意见O 讨论方案 GROW 模型在下个绩效考核期结束后你想要取得什么结果？目标是积极、有挑战而且可达成的吗？关于你的绩效目标，你的长期目标是什么？有什么重要的里程碑吗？Goal 建立目标现在详细的情况是怎样的？除你之外，谁还被这一问题影响？对于结果你自身有多大的控制力？还有谁有控制作用，有多少？目前阻止你的困难需要克服？如果采取行动时有内部障碍或自身的阻力的话，那会是什么？你已经有什么资源？技能、时间、热情、金钱、支持等？真正的问题是什么？Reality 了解现状Option 讨论方案我们该怎么解决你面临的问题/

17、障碍？有什么选择嘛？更多的选择是哪些？你觉得别人会怎么做？我提个建议好吗？我以前见过别人在这种情况下，你觉得对你有启发吗？Will 达成意见 接下来你打算怎么办？在这些方法中，你倾向于哪一种？什么时候开始？什么时候做完？除了你之外，你需要谁的帮助？你觉得可能会有什么样的困扰和阻力，你打算如何面对？你希望我怎样沟通和跟进？l 三人组成一个小组，l 一个上级，一个下属，一个观察员l 由下属确定下一个考核期的目标，上级使用GROW流程提问 绩效优秀绩效没有进步绩效未达标绩效优秀激发下属的上进心，侧重于用GROW工具为他指定下阶段的目标不要急着许愿，答应几时提拔或给何种特殊鼓励之类绩效没有进步开诚布公的询问他对目前工作的看法判断其是否缺乏工作激情，还是另有隐情；了解真实需求指出不足，提出改善建议如有必要可安排调岗绩效未达标探讨绩效结果差的原因侧重于与员工一同探讨下一步的改进措施给予提醒，如果下次的绩效成绩依然如此，会面临淘汰假如碰到不接受绩效评价结果，导致情绪失控，剑拔弩张的情况，怎么办？先处理情绪 再解决问题