管理人员核心管理技能提升课件.ppt

1、 http:/ 全面的管理资料下载管理人员核心管理技能提升训练管理人员核心管理技能提升训练 主讲：陈景华主讲：陈景华 http:/ 全面的管理资料下载培训课程纲要一、准确把握自己的角色与职责、必备的能力与素质一、准确把握自己的角色与职责、必备的能力与素质二、工作目标的制定、计划与实施二、工作目标的制定、计划与实施三、培养和提升管理人员的执行能力三、培养和提升管理人员的执行能力四、如何发掘和解决工作中存在的问题四、如何发掘和解决工作中存在的问题五、管理人员的时间管理与授权能力五、管理人员的时间管理与授权能力六、管理人员应具备的沟通能力六、管理人员应具备的沟通能力管理的核心管理的核心七、员工的培养

2、与激励，构建高绩效的工作团队七、员工的培养与激励，构建高绩效的工作团队 -成为教练性主管成为教练性主管八、领导能力八、领导能力如何塑造自己成为领导者的角色如何塑造自己成为领导者的角色九、培养自己和下属的责任意识，与职业行为素养九、培养自己和下属的责任意识，与职业行为素养十、管理人员应有的危机意识与自我革新能力培养十、管理人员应有的危机意识与自我革新能力培养 http:/ 全面的管理资料下载一一.主管的角色定位主管的角色定位经理/厂长部长/主管 一般员工层投资者履行三个代表履行三个代表基层管理人员/班组长 http:/ 全面的管理资料下载A A。清楚认识你所担当的角色清楚认识你所担当的角色B B

3、。主管理的职责有那些？主管理的职责有那些？C C。主管的职权有那些？主管的职权有那些？思考题思考题 清楚明白你所担当的角色与职责清楚明白你所担当的角色与职责能力、职位、责任、权、利能力、职位、责任、权、利 -相互关系。相互关系。http:/ 全面的管理资料下载主管主管角色认知角色认知自我定位自我定位a a、作为下属的主管作为下属的主管 常见的误区常见的误区b b、作为同事的主管作为同事的主管（1 1）跳出）跳出“本位主义本位主义”看问题看问题.（2 2）明确你的内部客户是谁？）明确你的内部客户是谁？（3 3）常见的误区）常见的误区 http:/ 全面的管理资料下载 主管的主管的角色认知角色认知

4、自我定位自我定位c c、作为上司的主管作为上司的主管 部门主管常见的角色错位部门主管常见的角色错位d d：带缺陷的三种类型主管带缺陷的三种类型主管（1 1）恐龙型）恐龙型（2 2）小媳妇型）小媳妇型（3 3）奴才型）奴才型 http:/ 全面的管理资料下载二、日常管理容易陷入的八大误区二、日常管理容易陷入的八大误区 管理人员工作行为方式调查管理人员工作行为方式调查n1 1、我没法管？、我没法管？喜欢做技术工作喜欢做技术工作不善于管人不善于管人n2 2、是我的功劳。、是我的功劳。习惯依靠个人努力去完成任务习惯依靠个人努力去完成任务单干，单干，不不 善于建立有效的工作网络、工作团队善于建立有效的工

5、作网络、工作团队n3 3、主要由我做，我真不放心。、主要由我做，我真不放心。事无巨细，不善于授权事无巨细，不善于授权一一 把抓把抓n4 4、管它有没有完成？、管它有没有完成？虽有工作目标，但缺乏目标控制虽有工作目标，但缺乏目标控制n5 5、我喜欢随意，走一步看一步。、我喜欢随意，走一步看一步。不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划n6 6、怕什么？有问题再说。、怕什么？有问题再说。救火现象普遍救火现象普遍n7 7、谁能帮帮我？、谁能帮帮我？未经过系统的管理技能培训，知识不够未经过系统的管理技能培训，知识不够n8 8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。你

6、认为贵公司存在上述那些现象，那种现象比较突出？你认为贵公司存在上述那些现象，那种现象比较突出？http:/ 全面的管理资料下载 保质、保量、按时完成公司下达的工作任务保质、保量、按时完成公司下达的工作任务(主要职责）主要职责）品质意识品质意识（质量是管理出来的）（质量是管理出来的）客户意识客户意识（以顾客为关注焦点）（以顾客为关注焦点）问题和改善意识问题和改善意识（主动发现和提出问题，并及时解决）（主动发现和提出问题，并及时解决）成本意识成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量）（彻底消除浪费、改进工作过程质量）团队与合作意识团队与合作意识（是一班人做事而不是一个人做事）（是一班人做事而不是一

7、个人做事）竞争和学习意识竞争和学习意识（鼓励车间（鼓励车间/班组、员工竞争、参与培训和学习）班组、员工竞争、参与培训和学习）安全意识（关爱生命、安全重于一切）安全意识（关爱生命、安全重于一切）创新意识创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）三、优秀主管必须具备的九大工作意识三、优秀主管必须具备的九大工作意识 http:/ 全面的管理资料下载 http:/ 全面的管理资料下载五、成功主管的八项准则n（1 1）明确的目标）明确的目标n（2 2）做正确的事）做正确的事n（3 3）合作致胜）合作致胜n（4 4）积极的心态）积极的心态n（5 5）沟通无极限）沟

8、通无极限n（6 6）以主人自居）以主人自居n（7 7）在客户身边）在客户身边n（8 8）追求卓越）追求卓越 http:/ 全面的管理资料下载六、管理人员的类型分析六、管理人员的类型分析类型类型具体表现具体表现生产技术型生产技术型技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待员工对待机器的方法对待员工唯命是从型唯命是从型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺不会主动做事，一切

9、听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创新和管理能力乏创新和管理能力 大撒把型大撒把型不乐意做管理人员不乐意做管理人员，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名任心，采取无为而治的做法，徒有虚名劳动模范型劳动模范型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担任领导工作适合担任领导工作哥们义气型哥们义气型对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥主管应有的

10、作用则性，不能发挥主管应有的作用强迫压制型强迫压制型固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位教练型教练型即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题标意识，主动发现并解决问题分析自己及身边的同事是属于哪一类型分析自己及身边的同事是属于哪一类型 http:/ 全面的管理资料下载七、认识你的IQ、EQ、AQ 了解与认识自己的了解与认识自己的IQIQ、EQEQ、AQAQ对对工作与人生的帮助。工作与人生的帮助。http:/ 全面的管理资料下载二、二、工作目标

11、的设定、计划与实施工作目标的设定、计划与实施1 1、管理人员的策划、组织、实施能力、管理人员的策划、组织、实施能力2 2、目标设定的原则、目标设定的原则3 3、目标设定的八个步骤、目标设定的八个步骤4 4、如何设定目标、如何设定目标5 5、从目标到计划、从目标到计划6 6、计划的实施与跟进、计划的实施与跟进 http:/ 全面的管理资料下载资料来源：世界经理人文摘资料来源：世界经理人文摘 2002年年8月月 目标与绩效管理的地位和作用目标与绩效管理的地位和作用 http:/ 全面的管理资料下载1、目标的设定 人的本能就是追求轻松。人的本能就是追求轻松。当企业或组织无目标的时候当企业或组织无目标

12、的时候就很轻松，但当企业有目标就很轻松，但当企业有目标的时候，就是很明确的约束。的时候，就是很明确的约束。http:/ 全面的管理资料下载2 2、主管应具备的五项能力、主管应具备的五项能力团队目标策划 结合工作实际，当你接到一件工作任务时，结合工作实际，当你接到一件工作任务时，你是如何来开展的？你是如何来开展的？http:/ 全面的管理资料下载 A A、期望原则期望原则 B B、参与原则参与原则 C C、SMARTSMART原则原则nS S代表代表SpecificSpecific：目标一定要明确具体。目标一定要明确具体。nM M代表代表MeasurableMeasurable：目标是可以计量和

13、测量的。目标是可以计量和测量的。nA A代表代表AttainableAttainable：目标是可以达到的。目标是可以达到的。nR R代表代表ReasonableReasonable：目标是合理的。目标是合理的。nT T代表代表TimetableTimetable：目标一定要有时间性。目标一定要有时间性。3、目标设定的原则 http:/ 全面的管理资料下载4、目标设定的八个步骤确定目标完成的日期确定目标完成的日期 第七步第七步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步第六步 列出实现目标所需要的技能与授权列出实现目标所需要的技能与授权 第五步第五

14、步 列出可能遇到的问题和阻碍列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应解决方法找出相应解决方法 第四步第四步 检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致 第三步第三步 制订符合制订符合SMART原则的部门或车间目标原则的部门或车间目标 第二步第二步 正确理解公司整体的目标正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达并向下属进行传达 第一步第一步 第八步第八步文件化文件化 http:/ 全面的管理资料下载千斤重担众人挑，人人头上有指标千斤重担众人挑，人人头上有指标 5 5、RESPONSIBILITYRESPONSIBILITY（目标的分解）目标的分解）人们只会对自己的目标负责，人们不会人们只

15、会对自己的目标负责，人们不会对他人的目标负责。对他人的目标负责。http:/ 全面的管理资料下载6、目标如何来实现 目标要目标要“量化量化”在每一个人、每一月（周、日）、在每一个人、每一月（周、日）、和每一个过程里。和每一个过程里。目标制定后要从目标制定后要从“细节细节”上寻求上寻求“方法方法”，只有当，只有当每一每一 个个“细节细节”都能得到解决和实现，整体目标才能顺利都能得到解决和实现，整体目标才能顺利地地 实现。实现。细细 节节 决决 定定 成成 败败任何目标管理不会自动实现任何目标管理不会自动实现 http:/ 全面的管理资料下载7、从目标到具体的计划n计划的要素：计划的要素：5 5W

16、2HW2H，应当指出为什么（应当指出为什么（WHYWHY）、）、谁谁(Who)Who)、要做要做什么什么(What)What)，什么时候什么时候(When)When)，什么地点什么地点(Where)Where)，怎样怎样(How)How)做、以及要动用多少成本（做、以及要动用多少成本（HOW MUCHHOW MUCH）来达到工作目标。来达到工作目标。n计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计划赶不上变化计划赶不上变化”，不能按计划推进呢？，不能按计划推进呢？n请从以下六个方面核查。请从以下六个方面核查。（1 1）使用）使用5

17、5W2HW2H，使计划清晰；使计划清晰；（2 2）列出完成计划的）列出完成计划的“瓶颈瓶颈”和解决方法；和解决方法；（3 3）计划有无弹性；）计划有无弹性；（4 4）是否列出优先顺序、轻重缓急）是否列出优先顺序、轻重缓急（5 5）向员工表达工作标准和期望了吗？）向员工表达工作标准和期望了吗？（6 6）事先同合作者进行充分沟通了吗？）事先同合作者进行充分沟通了吗？工作目标工作目标 详细的行动计划详细的行动计划 http:/ 全面的管理资料下载树立目标和计划树立目标和计划督促督促实施实施采取采取措施措施检查存在的问题检查存在的问题达成工作目标/并不断改善利用利用PDCA达成工作目标与提升绩效达成工

18、作目标与提升绩效 8 8。从计划。从计划-到实施到实施 http:/ 全面的管理资料下载人们不会做你希望的，人们只做你检查的人们不会做你希望的，人们只做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。查就等于不重视。IBMIBM总裁郭士纳总裁郭士纳“9.计划的实施与跟进计划的实施与跟进 http:/ 全面的管理资料下载10、工作的实施与跟进、工作的实施与跟进班组长经理主管紧盯汇报紧盯汇报紧盯汇报员工 http:/ 全面的管理资料下载 三：培养和提升管理人员的执行能力三：培养和提升管理人员的执行能力 http:/ 全面的管理资料下载 不管你有多么

19、伟大的想不管你有多么伟大的想法法，如果没有把它变成行动，如果没有把它变成行动，就没有任何价值。就没有任何价值。http:/ 全面的管理资料下载 无数的企业无数的企业(或个人）拥有伟大的构想，或个人）拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司（或个人）但只有那些懂得如何执行的公司（或个人）才能获得成功。才能获得成功。重重 要要 的的 是是 你你 能能 够够 做做 到到 多多 少少 好好 点点 子，而子，而 不不 只只 是是 想想 到到 多多 少少 好好 点点 子子 -GEGE管理基本理念管理基本理念 执行的意义与重要性执行的意义与重要性 http:/ 全面的管理资料下载执行力衡量标准：执行力衡

20、量标准：就是按时、按质、按量、按要求，完成本职或就是按时、按质、按量、按要求，完成本职或上司交付的工作。上司交付的工作。执行与执行力执行与执行力执行力：执行力：就是完成执行的能力和手段就是完成执行的能力和手段。一：执行、执行力、执行力衡量标准一：执行、执行力、执行力衡量标准执行：执行：就是实现既定目标的具体过程。就是实现既定目标的具体过程。http:/ 全面的管理资料下载二：执行力二：执行力=企业竞争力企业竞争力=组织效率组织效率“微软在未来微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力年内，所面临的挑战就是执行力”-比尔。盖茨比尔。盖茨成功是成功是5%的战略加的战略加95%的执行。的执行。-AB

21、B名誉主席巴尼维克名誉主席巴尼维克 所有伟大的领导者都需要有一种所有伟大的领导者都需要有一种执行的本能执行的本能。他必。他必须清楚，须清楚，除非我能使这个计划真正转变为现实除非我能使这个计划真正转变为现实，否则我，否则我现在所做的根本没有任何意义。现在所做的根本没有任何意义。-霍尼韦尔公司霍尼韦尔公司 拉里拉里.博西迪博西迪 http:/ 全面的管理资料下载公司是以结果做商业交换的平台公司是以结果做商业交换的平台 结果与任务：结果与任务：对结果负责是对我们工作的价值负责，对结果负责是对我们工作的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负责。而对任务负责是对工作的程序负责。三、结果与任务三、结果与任

22、务 http:/ 全面的管理资料下载 企业最终要的是结果！我企业最终要的是结果！我们要时刻以外包思维去考虑提们要时刻以外包思维去考虑提供结果。供结果。http:/ 全面的管理资料下载a、完成差事完成差事B、例行公事、例行公事、C、应付了事、应付了事、D、差不多就行了、差不多就行了、E、无价值的东西。无价值的东西。什么是任务？什么是任务？应付工作是任务，提供价值是结果。应付工作是任务，提供价值是结果。http:/ 全面的管理资料下载a、无结果、假结果、坏结果，都是做任务。无结果、假结果、坏结果，都是做任务。b、合格结果、超值结果才是我们想要的结果合格结果、超值结果才是我们想要的结果 结果种种结果

23、种种军人的天职是服从命令，员工的天职是提供结果军人的天职是服从命令，员工的天职是提供结果 每个人必须要有尊严，一定要靠结果靠业绩来每个人必须要有尊严，一定要靠结果靠业绩来决定你的成绩，这就是真理。决定你的成绩，这就是真理。http:/ 全面的管理资料下载结合工作实际，为什么很多工作执行结合工作实际，为什么很多工作执行不下去，主要原因是什么？不下去，主要原因是什么？思考题 四 管理人员的观念与工作态度，对执管理人员的观念与工作态度，对执行力的影响？行力的影响？http:/ 全面的管理资料下载 同样的现实，不同的心态、完全不同的结果同样的现实，不同的心态、完全不同的结果有位秀才第三次进京赶考，住在

24、一个经常住的店里，考试前有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里，考试前两天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二两天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是大晴天，他戴了斗笠还带上雨伞，第三个梦是梦到跟心个梦是大晴天，他戴了斗笠还带上雨伞，第三个梦是梦到跟心爱的人躺在一起，但是背靠着背。爱的人躺在一起，但是背靠着背。这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一听，连拍大腿说：算命的一听，连拍大腿说：“你还是回家吧。你想想，高墙上你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？晴天戴斗笠打雨伞

25、不是多此一举吗？跟心种菜不是白费劲吗？晴天戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟心爱的人躺在一张床上，却背靠背，不是没戏吗？爱的人躺在一张床上，却背靠背，不是没戏吗？”秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，问：奇怪，问：“不是明天要考试吗，今天你怎么就回乡了？不是明天要考试吗，今天你怎么就回乡了？“秀秀才如此这般说了一番，店才老板乐了：才如此这般说了一番，店才老板乐了：”哟，你这一次一定要哟，你这一次一定要留下来。你想想，墙上种菜不是留下来。你想想，墙上种菜不是“高中高中”吗？晴天戴斗笠打伞吗？晴天戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患

26、吗？跟你心爱的人背靠背躺在床上，不是说明你这次有备无患吗？跟你心爱的人背靠背躺在床上，不是说明你翻身的时候就要到了吗？不是说明你翻身的时候就要到了吗？”秀才一听，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。秀才一听，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。http:/ 全面的管理资料下载不懂得不理解不懂得不理解-执行是对目标的始终追求执行是对目标的始终追求人的原因人的原因态度决定高度态度决定高度我们不与人家比聪明，我们只与别人比坚持我们不与人家比聪明，我们只与别人比坚持!条件不决定结果条件不决定结果心态决定结果心态决定结果 http:/ 全面的管理资料下载 制度变形，结果是再好的制度也执行不下去制

27、度变形，结果是再好的制度也执行不下去案例：方案例：方 太太 公公 司司 总总 工工 事事 件件熟人环境里永远实现不了职业化熟人环境里永远实现不了职业化制度原因制度原因 http:/ 全面的管理资料下载 中国的情况是拿到制度、规则后中国的情况是拿到制度、规则后就开始耍小聪明，看规则到底有没就开始耍小聪明，看规则到底有没有什么漏洞？有没有灰色地带，或有什么漏洞？有没有灰色地带，或千方百计找理由抵触，所以中国做千方百计找理由抵触，所以中国做企业就很难。企业就很难。http:/ 全面的管理资料下载（1）、提升下属的执行力）、提升下属的执行力五、如五、如 何何 提提 升升 下下 属属 的的 执执 行行

28、力力第一要点：亲自作出表率第一要点：亲自作出表率第二要点：明确职责第二要点：明确职责,让责任始终在下属肩上让责任始终在下属肩上第三要点：授权第三要点：授权,让下属积极、主动负起责任让下属积极、主动负起责任第四要点：检查与指导能让下属进步第四要点：检查与指导能让下属进步第五要点：不要忘了责任是从哪儿来的第五要点：不要忘了责任是从哪儿来的 http:/ 全面的管理资料下载（2）工作的实施与跟进）工作的实施与跟进班组长经理主管跟进汇报跟进汇报 员工跟进汇报 http:/ 全面的管理资料下载六、制度执行力：让团队依靠制度实现执行。六、制度执行力：让团队依靠制度实现执行。A A、结果定义清楚结果定义清楚

29、B B、一对一责任承诺一对一责任承诺C C：检查与质询会议检查与质询会议D D、奖罚才有真正的执行奖罚才有真正的执行 http:/ 全面的管理资料下载执行实用工具：执行实用工具：YCYAYCYA制度制度YesYes：接到任务指令后，明确做出承诺接到任务指令后，明确做出承诺C C：C h e c kC h e c k，检 查 人 对 执 行 人 的 过，检 查 人 对 执 行 人 的 过 程和结果进行监督和检查程和结果进行监督和检查Y Y：第二个第二个YesYes，任务完成后，要明确向指任务完成后，要明确向指 令发出人汇报结果完成情况令发出人汇报结果完成情况A A：AwardAward，奖惩，根

30、据检查结果，即时奖奖惩，根据检查结果，即时奖 惩，惩，“奖惩不过夜奖惩不过夜”http:/ 全面的管理资料下载 “你最重要的工作不是把最差的员工你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的的变成最好的韦尔奇韦尔奇”七、行七、行 动动 能能 力力 是是 淘淘 汰汰 出出 来来 的的 如果不淘汰弱者，那么弱者就会淘汰强者如果不淘汰弱者，那么弱者就会淘汰强者 我们只砍掉那些不认同公司文化而且又没我们只砍掉那些不认同公司文化而且又没有业绩的员工，而不会砍掉那些与公司持不有业绩的员工，而不会砍掉那些与公司持不同意见的员工。同意见的员工

31、。http:/ 全面的管理资料下载 我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。那些专会做表面文章、投机取巧的人。没有考核就没有公平没有考核就没有公平没有奖罚就没有执行没有奖罚就没有执行 http:/ 全面的管理资料下载有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理和董事一级以上的是五千多名。经理和董事一级以上的是五千多名。为什么任何一所商学院都没有西点军校培育出为什么任何一所商学院都

32、没有西点军校培育出这么多优秀人才这么多优秀人才 八、什么样的人，才是执行型人才八、什么样的人，才是执行型人才 http:/ 全面的管理资料下载西点军校对学生的要求西点军校对学生的要求准时、守纪、严格、正直、刚毅，准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀干部必备的素质正是企业优秀干部必备的素质对自己、对工作高度负责的人对自己、对工作高度负责的人百分百责任百分百责任:执行性人才最重要的思维方式执行性人才最重要的思维方式 http:/ 全面的管理资料下载哪些人不是执行型人才？哪些人不是执行型人才？太聪明的人容易找到借口，为自己开脱。太聪明的人容易找到借口，为自己开脱。极度聪明的人大多不是执行型的人

33、，因为他们总想极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们总想找到捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。找到捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。对自己，对工作毫不负责任的人对自己，对工作毫不负责任的人 http:/ 全面的管理资料下载1 1、发现问题与解决问题是企业发展的内在动力、发现问题与解决问题是企业发展的内在动力2 2、把每一天都视为你到任的第一天、把每一天都视为你到任的第一天3 3、错误观念影响问题的发现与解决、错误观念影响问题的发现与解决4 4、把问题看作一座冰山、把问题看作一座冰山5 5、处理方法、处理方法-“-“问题问题解决解决”程序程序6 6、问题分析及改善手法、问题分析及改

34、善手法7 7、改善与提案建议制度、改善与提案建议制度四、培养管理人员及时发现问题与解决四、培养管理人员及时发现问题与解决 问题的能力问题的能力 http:/ 全面的管理资料下载 发掘问题、解决问题是企业改善与发展发掘问题、解决问题是企业改善与发展 的内在动力的内在动力一：发掘问题与解决问题一：发掘问题与解决问题谈谈你对这句话的理解谈谈你对这句话的理解 http:/ 全面的管理资料下载 解决问题解决问题（持续改进与学习）（持续改进与学习）Problem solving Problem solving 员工与事业伙伴（尊重他员工与事业伙伴（尊重他 们、激励他们、使他们成长）们、激励他们、使他们成长

35、）People and Partners People and Partners 流程（杜绝浪费）流程（杜绝浪费）Process Process 理念（着眼于长期的思维）理念（着眼于长期的思维）Philosophy Philosophy 二、丰田公司的二、丰田公司的4 4P P、十四项原则十四项原则 通过改进使企业能持续不断地学习。亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策 培养能拥护并实现公司理念的领导者。尊重、发展及激励公司员工与团队。尊重、激励与帮助供应商。建立无间断 的操作流程以使问题浮现。实施拉式生产制度以避免生产过剩。

36、使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化。一出现品质问题，就停止生产（自动化）。使工作标准化，以达到持续改进。运用视觉管理使问题无处隐藏。只使用可靠的、经过充分测试的技术。管理决策以长期理念为基础，即使因 此牺牲短期财务目标也在所不惜。挑战挑战 多数精益多数精益企业做到企业做到的层级的层级 丰田本身使用的名词 尊重与尊重与 团队合作团队合作 现现 地地 现现 物物 持持 续续 改改 进进 http:/ 全面的管理资料下载三、社会与环境的激剧变化。社会与环境的激剧变化。四大主要因素四大主要因素：nA A、信息时代的到来信息时代的到来nB B、更激烈的竞争更激烈的竞争nC C、更高的客户要求更高的

37、客户要求nD D、不稳定的人力资源不稳定的人力资源 http:/ 全面的管理资料下载发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力四、发掘问题与解决问题四、发掘问题与解决问题 没有问题管理的企业，才会没有问题管理的企业，才会有危机管理有危机管理A：终端的问题是领导的问题终端的问题是领导的问题B：看不出问题是最大的问题看不出问题是最大的问题C：看复发生的问题是作风上的问题看复发生的问题是作风上的问题 http:/ 全面的管理资料下载韦尔奇的口号韦尔奇的口号:把每一天都视为你到任的第一天把每一天都视为你到任的第一天。这是韦尔奇最喜欢对这是韦尔奇最喜欢对GEGE管理层说

38、的一句话，管理层说的一句话，他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。力的变革。http:/ 全面的管理资料下载五、五、浪費怎樣產生和固化過程圖浪費怎樣產生和固化過程圖問題發生問題發生時時沒辦法應付了事好像應該有必要既成事實長期存在,不認為不合理逃避浪費,临时應對一下.上司认可浪费,但未从根源上解决習慣,惰性造成浪費,已成習慣與應該最终变成無意識浪費 http:/ 全面的管理资料下载发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力1

39、%1%工程工程 如果每天对工作进行改善如果每天对工作进行改善与提高与提高1%1%，7070天以后，工作效天以后，工作效率就可以提高一倍。率就可以提高一倍。1%1%工程：工程：http:/ 全面的管理资料下载五、问题研讨五、问题研讨1.1.有那些错误的观念，影响问题的发现与解决？有那些错误的观念，影响问题的发现与解决？2.结合工作实际，谈谈企业缺乏问题与解决意结合工作实际，谈谈企业缺乏问题与解决意 识会导致什么现象的发生？识会导致什么现象的发生？http:/ 全面的管理资料下载1。面对问题的心态。面对问题的心态七、分析问题与解决问题七、分析问题与解决问题培养问题意识培养问题意识发现鸡蛋里的石头发

40、现鸡蛋里的石头将矛盾隐化，将问题公开将矛盾隐化，将问题公开不要疏忽小问题，否则会导致灾难不要疏忽小问题，否则会导致灾难问题越多，人就会越活跃问题越多，人就会越活跃把问题看作成一座冰山把问题看作成一座冰山 http:/ 全面的管理资料下载A A、解决问题、达成工作目标解决问题、达成工作目标n解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样，们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样，因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消

41、失不再发生。不再发生。B B、问题的优先顺位问题的优先顺位n紧急性不管问题的大小，必须立刻解决紧急性不管问题的大小，必须立刻解决n重要性一些重要的问题，未必是很紧急的重要性一些重要的问题，未必是很紧急的n妥当性指解决问题的方式、方法是否妥当妥当性指解决问题的方式、方法是否妥当C C、区分问题的类别区分问题的类别n发生型问题指现状与目标或标准已发生差距发生型问题指现状与目标或标准已发生差距n谋求改善型问题是指现有的目标或标准往上提升谋求改善型问题是指现有的目标或标准往上提升n潜在型问题是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们潜在型问题是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们那些问题那些问题2.2

42、.问题评估问题评估 http:/ 全面的管理资料下载3、处理方法-“问题解决”程序发现问题分析问题比较结果制定计划实施结论OKNO1、清楚明确的确定问题、清楚明确的确定问题2、分析问题现象，找出真正原因、分析问题现象，找出真正原因3、确定、确定3个备选的解决方案和可能个备选的解决方案和可能 的结果的结果4、确定行动方案、确定行动方案5、构建具体的计划、构建具体的计划6、贯彻实施解决方案，效果确认、贯彻实施解决方案，效果确认程程序序 http:/ 全面的管理资料下载4 4。发掘问题。发掘问题把问题看作成一座冰山把问题看作成一座冰山n 问题冰山现现在在看得到的,可感觉,可测量 问题紧急处理一次原因

43、(近因)治标对策(暂时)n 次原因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去过去现象现象 http:/ 全面的管理资料下载 制定临时对策：制定临时对策：临时临时对策对策应急性应急性阻止不良扩大阻止不良扩大局部考虑局部考虑有实施阶段限制有实施阶段限制过期过期作废作废 http:/ 全面的管理资料下载制定永久对策：制定永久对策：永久永久对策对策策略性策略性从源头制止不良从源头制止不良整体考虑整体考虑全面预防全面预防长期长期有效有效 http:/ 全面的管理资料下载八、问题分析及改善手法n常用问题分析与改善手法有五种常用问题分析与改善手法有五种柏拉图法柏拉图法因果

44、图法因果图法5W2H5W2H法法头脑风暴法头脑风暴法PDCAPDCA管理循环管理循环8D 8D 解决方法解决方法 http:/ 全面的管理资料下载九：改善与提案建议制度九：改善与提案建议制度改善制度与提案制度：改善制度与提案制度：1、问题的发掘与解决、问题的发掘与解决2、改善、提案制度、改善、提案制度在在PQCDSM等方面开展等方面开展如何提倡、营造氛围、进一步深入与推广如何提倡、营造氛围、进一步深入与推广 http:/ 全面的管理资料下载研讨：如何从解决问题的制度上、流程上确研讨：如何从解决问题的制度上、流程上确 保问题的快速、有效得到解决？保问题的快速、有效得到解决？问题研讨：问题研讨：h

45、ttp:/ 全面的管理资料下载五、时五、时 间间 管管 理理 与与 有有 效效 授授 权权 http:/ 全面的管理资料下载（一）提高效率的良方（一）提高效率的良方 时间管理能力培养时间管理能力培养1 1、时间管理对组织、对个人的影响、时间管理对组织、对个人的影响2 2、决定重点管理项目决定重点管理项目3 3、时间哪里去了、时间哪里去了分清习惯与找出浪费分清习惯与找出浪费4 4、设定工作优先顺序、设定工作优先顺序 http:/ 全面的管理资料下载 时间管理对组织、对个人在工作时间管理对组织、对个人在工作以及事业中巨大影响。以及事业中巨大影响。1、人在一生中那个时间段是最宝贵的？、人在一生中那个

46、时间段是最宝贵的？2、人在一天中有多少时间花在工作与学习上。、人在一天中有多少时间花在工作与学习上。3、你在一天中能创造价值的时间有多少？、你在一天中能创造价值的时间有多少？一、时间管理对组织、对个人的影响时间管理对组织、对个人的影响 http:/ 全面的管理资料下载 决定重点管理项目-工作中能否抓住重点，是能否胜任管理人员角色的关键 运用运用“重要的少数重要的少数”20/80”20/80原理，重点管理并优先管理原理，重点管理并优先管理下列工作，并能分清轻重缓急下列工作，并能分清轻重缓急n（1 1）影响后序工作的事务）影响后序工作的事务 n（2 2）有牵连影响的跨部门工作）有牵连影响的跨部门工

47、作n（3 3）影响目标指标的事务）影响目标指标的事务 n（4 4）上级特别强调的事务；）上级特别强调的事务；n（5 5）员工非常关注的方面等等）员工非常关注的方面等等二：二：决定重点管理项目 http:/ 全面的管理资料下载急迫急迫不急迫不急迫重要重要I迫切迫切需处理需处理的的重大重大问题问题限期完成的工作或会议限期完成的工作或会议IIn准备工作计划准备工作计划n预防措施预防措施n企业文化的建立与塑造企业文化的建立与塑造n人际关系的建立人际关系的建立n增强自己的能力增强自己的能力不重要不重要IIIn造成干扰的事、电话造成干扰的事、电话n需及时审批的报表、需及时审批的报表、报告报告n会议会议n许

48、多迫在眉睫的的急事许多迫在眉睫的的急事n符合别人期望的事符合别人期望的事IVn忙碌琐碎的事忙碌琐碎的事n广告函件广告函件n浪费时间浪费时间的活动的活动n逃避性活动逃避性活动 三、四象限工作性质分析三、四象限工作性质分析 http:/ 全面的管理资料下载四、时间哪里去了四、时间哪里去了分清习惯与找出浪费分清习惯与找出浪费A、分析“时间哪里去了”方法时间日记n时间日记：将本日记复印10份，连续10天进行，每隔一小时填写n姓名：日期：星期：。小时段时间范围准确时间活动描述评价更好的时间分配80-30/30-6090-30/30-60100-30/30-60110-30/30-60120-30/30-

49、60130-30/30-60140-30/30-60150-30/30-60160-30/30-60170-30/30-60 http:/ 全面的管理资料下载 时间哪里去了分清习惯与找出浪费B、分析“时间哪里去了”方法每日时间分析1 1、今天我做了什么？为什么？、今天我做了什么？为什么？2 2、今天我做错了什么？为什么？、今天我做错了什么？为什么？3 3、我是何时做最重要的工作？为什么？能否开始得更早？、我是何时做最重要的工作？为什么？能否开始得更早？4 4、我在工作时间中发现了什么模式？、我在工作时间中发现了什么模式？5 5、一天中何时效率最高？何时最低？、一天中何时效率最高？何时最低？6

50、6、今天最消耗时间的三件事是什么？、今天最消耗时间的三件事是什么？7 7、哪件事需要花更多的时间？哪件事需要较少的时间？、哪件事需要花更多的时间？哪件事需要较少的时间？8 8、明天我会怎样更有效的分配时间？、明天我会怎样更有效的分配时间？n将此单复印10份，连续10天在每天工作结束后回答问题，答案要尽量详细一些，以便你能更好的安排下一天。http:/ 全面的管理资料下载 时间哪里去了分清习惯与找出浪费C、分析“时间哪里去了”方法分清习惯的好坏 6件最有收效的工作所用时间1：2：3：4：5：6：时间总额6件最无收效的工作所用时间1：2：3：4：5：6：时间总额 养成良好的时间分配习惯是有可能的，