第九章合同管理课件.ppt

1、LOGO2022-11-61第九章第九章 合同管理合同管理22022-11-6主要内容主要内容v 9.1 采购采购v 9.2 第一步：采购规划第一步：采购规划v 9.3 第二步：采购实施第二步：采购实施v 9.4 第三步：采购管理第三步：采购管理v 9.5 第四步：采购收尾第四步：采购收尾32022-11-69.1 采购采购v 采购可以定义为获得商品或服务。它是一个涉及具有不同采购可以定义为获得商品或服务。它是一个涉及具有不同目标的双方的过程，它们在一定的市场条件下相互影响。目标的双方的过程，它们在一定的市场条件下相互影响。通过数量折扣、最低限度的减少现金流向问题和挑选一流通过数量折扣、最低限

2、度的减少现金流向问题和挑选一流的供应商等手段，能够增加公司的利润。的供应商等手段，能够增加公司的利润。v 有两种基本的采购战略：有两种基本的采购战略：v 公司采购战略公司采购战略：具体的采购行为和公司战略有关，如。集：具体的采购行为和公司战略有关，如。集中采购。中采购。v 项目采购战略项目采购战略：具体的采购行为和项目运作环境有关。：具体的采购行为和项目运作环境有关。v 具体可采取：从某家采购所有商品具体可采取：从某家采购所有商品/服务；从多家采购所有服务；从多家采购所有商品商品/服务；仅仅采购小部分的商品服务；仅仅采购小部分的商品/服务；不采购。服务；不采购。42022-11-69.1 采购

3、采购v 对对买方买方而言，采购而言，采购/合同系统包合同系统包括四个过程：括四个过程：v 采购规划采购规划v 采购实施采购实施v 采购管理采购管理v 采购收尾采购收尾v 合同管理：合同过程中的取得合同管理：合同过程中的取得一致意见的科学与艺术。一致意见的科学与艺术。v卖方卖方的合同管理过程包括：的合同管理过程包括：v 预售活动：确定潜在和现有客户、确预售活动：确定潜在和现有客户、确认客户需求计划、评估竞争环境认客户需求计划、评估竞争环境v 投标投标/不投标决策：评价买方请求，评不投标决策：评价买方请求，评估一个潜在的业务买卖的竞争环境和估一个潜在的业务买卖的竞争环境和风险与机会，确定是否继续。

4、风险与机会，确定是否继续。v 投标或提案预备：根据买方或潜在消投标或提案预备：根据买方或潜在消费者的需求给出报价。费者的需求给出报价。v 合同谈判和达成：为了得出一个分享合同谈判和达成：为了得出一个分享收益的合同，对项目和合同的形成达收益的合同，对项目和合同的形成达成一致意见。成一致意见。v 合同管理：保证每一方的绩效符合合合同管理：保证每一方的绩效符合合同要求。同要求。v 合同收尾：证实所有的行政事务结束。合同收尾：证实所有的行政事务结束。52022-11-69.2 第一步：采购规划第一步：采购规划v 定义项目的需求定义项目的需求v 展开工作说明、项目说明、展开工作说明、项目说明、工作分解结

5、构工作分解结构v 进行自制或外购分析进行自制或外购分析v 列出主要里程碑和进度安列出主要里程碑和进度安排排v 确定长时期采购项目确定长时期采购项目v 包括全寿命期成本计算的包括全寿命期成本计算的成本估算。成本估算。v 成本分析，包括制定生命成本分析，包括制定生命周期成本周期成本v 确认有资质的卖方确认有资质的卖方v 确定选择标准确定选择标准v 列出可能项目列出可能项目/采购风险清采购风险清单单v 采购计划采购计划v 获得继续进行的授权和同获得继续进行的授权和同意。意。v 采购过程的第一步是定义项目，特别是定义其要求。包括：采购过程的第一步是定义项目，特别是定义其要求。包括：62022-11-6

6、9.2 第一步：采购规划第一步：采购规划v 对于第二项：对于第二项：v 工作说明：是对要完成的工作或需要的资源的叙述性描述。工作说明：是对要完成的工作或需要的资源的叙述性描述。v 目标说明：介绍项目最终目标，用于制定绩效基准。目标说明：介绍项目最终目标，用于制定绩效基准。v 项目说明书：是指描述、定义或明确即将采购的服务或项项目说明书：是指描述、定义或明确即将采购的服务或项目的书面信息、图片或图解信息。有三类：目的书面信息、图片或图解信息。有三类：v 设计说明书：从物理特性方面来详述应该做的事情，设计说明书：从物理特性方面来详述应该做的事情，执行风险归于买主。执行风险归于买主。v 执行说明书：

7、从操作特性方面明确最终产品须达到的执行说明书：从操作特性方面明确最终产品须达到的可测量的性能，执行风险由承包商承担。可测量的性能，执行风险由承包商承担。v 功能说明书：卖方在较低总成本下描述最终使用条款。功能说明书：卖方在较低总成本下描述最终使用条款。是执行说明书得一个子集，执行风险由承包商承担。是执行说明书得一个子集，执行风险由承包商承担。72022-11-69.2 第一步：采购规划第一步：采购规划v 对于第三项对于第三项“自制或外购分析（包括租赁）自制或外购分析（包括租赁）”：v关于自制的决策：关于自制的决策：v 成本更低（不总是如此）成本更低（不总是如此）v 综合操作更容易综合操作更容易

8、v 运用闲置的现有生产力运用闲置的现有生产力v 保证直接控制保证直接控制v 保守设计或生产秘密保守设计或生产秘密v 避免不可靠的供应商避免不可靠的供应商v 稳定现有劳动力稳定现有劳动力v关于外购的决策：关于外购的决策：v 成本更低（不总是如此）成本更低（不总是如此）v 利用供应商的技能利用供应商的技能v 较少的要求较少的要求v 生产力或能力有限生产力或能力有限v 增加现存的劳动力增加现存的劳动力v 保持多种来源（合格的卖保持多种来源（合格的卖主清单）主清单）v 间接控制间接控制82022-11-69.3 第二步：采购实施第二步：采购实施v 一旦确定了需求，申请表就应该送达采购部以开始申请过程。

9、一旦确定了需求，申请表就应该送达采购部以开始申请过程。申请周期包括：申请周期包括：v 评价或确认说明书评价或确认说明书v 核实来源核实来源v 检查来源以往实施情况检查来源以往实施情况v 建立询价捆包。建立询价捆包。v 一般的，询价捆包一定要送给每一个可能的供应商，这样才一般的，询价捆包一定要送给每一个可能的供应商，这样才能体现竞争的公平性。典型的询价捆包应该包括：能体现竞争的公平性。典型的询价捆包应该包括：v投标文件（标准化文件）投标文件（标准化文件）；合格销售商品名单；合格销售商品名单v建议性评估标准建议性评估标准 ；竞标人协商会竞标人协商会v如何对变化要求进行管理如何对变化要求进行管理 ；

10、供应商付款计划供应商付款计划92022-11-69.3 第二步：采购实施第二步：采购实施v 召开竞标人协商会，是为了使竞标人能够达到信息共享。召开竞标人协商会，是为了使竞标人能够达到信息共享。在询价和授予之间会有几次竞标人协商会。在询价和授予之间会有几次竞标人协商会。v 询价捆包在如何评价竞标方面给竞标人提供信息。合同不询价捆包在如何评价竞标方面给竞标人提供信息。合同不一定要授给出价最低的竞标者。通常会建立数学模型，涉一定要授给出价最低的竞标者。通常会建立数学模型，涉及的参数有：及的参数有：v理解需求理解需求 ；总体竞标价格总体竞标价格v技术优势技术优势 ；管理水平管理水平v先前绩效（参考）先

11、前绩效（参考）；财务优势财务优势v知识产权知识产权 ；生产能力生产能力v 在事后的解说会议上，竞标人会被告知没有获得合同的原在事后的解说会议上，竞标人会被告知没有获得合同的原因。有时竞标人会认为他们的出价和建议没有得到正确的因。有时竞标人会认为他们的出价和建议没有得到正确的评估，因此会提交评估，因此会提交“投标抗议投标抗议”，要求对他们的出价进行，要求对他们的出价进行详细的重新评估。投标抗议并不是认为不合格的公司赢得详细的重新评估。投标抗议并不是认为不合格的公司赢得了合同，而是对他们的出价没有被正确评估所提出的抗议。了合同，而是对他们的出价没有被正确评估所提出的抗议。102022-11-69.

12、3第二步：第二步：采购实施采购实施v卖方选择卖方选择v 对卖方的选择体现了买方的评估标准。采用的评估标准很对卖方的选择体现了买方的评估标准。采用的评估标准很多，但最常用的标准是时间、成本、项目期望的管理团队多，但最常用的标准是时间、成本、项目期望的管理团队和以前的绩效历史，可以赋予不同的权重。和以前的绩效历史，可以赋予不同的权重。v 和卖方谈判的过程也是选择过程的一部分。在大型承包合和卖方谈判的过程也是选择过程的一部分。在大型承包合约中，谈判会在超过底线后进行得很顺利。在合约谈判中，约中，谈判会在超过底线后进行得很顺利。在合约谈判中，卖方的对外交往至关重要，三个主要因素是：妥协能力；卖方的对外

13、交往至关重要，三个主要因素是：妥协能力；适应能力；良好的信誉。适应能力；良好的信誉。112022-11-69.4 第三步：采购管理第三步：采购管理v合约术语：合约术语：v 分析合约不同类型前，有必要先熟悉合约中常出现的一些分析合约不同类型前，有必要先熟悉合约中常出现的一些术语：术语：v目标成本或估算成本目标成本或估算成本。这是承包人在正常的履行条件下最。这是承包人在正常的履行条件下最可能获得的成本水平。目标成本是计算生产或开发末期真可能获得的成本水平。目标成本是计算生产或开发末期真实成本的基础。即使合约的目标相同，目标成本可能会随实成本的基础。即使合约的目标相同，目标成本可能会随合约类型的变化

14、而变化。目标成本是影响研发最重要的变合约类型的变化而变化。目标成本是影响研发最重要的变量。量。v目标或预期利润目标或预期利润：是合约中已确定的利润值。：是合约中已确定的利润值。v封顶利润和封底利润封顶利润和封底利润：两者分别是总利润中的最大值和最：两者分别是总利润中的最大值和最小值，这些量常包含于合约谈判中。小值，这些量常包含于合约谈判中。122022-11-69.4 第三步：采购管理第三步：采购管理v价格封顶或封顶价格价格封顶或封顶价格：是政府负责管理的价格，常被计算：是政府负责管理的价格，常被计算为目标成本的某个百分比，一般比目标成本大。为目标成本的某个百分比，一般比目标成本大。v最高和最

15、低报酬最高和最低报酬：是目标成本的百分比，是确立承包人利：是目标成本的百分比，是确立承包人利润的外部限制。润的外部限制。v分配方案或规则分配方案或规则：指花费：指花费1元时，客户和承包人各自的费元时，客户和承包人各自的费用。分配的变化取决于承包人是高于还是地狱目标成本运用。分配的变化取决于承包人是高于还是地狱目标成本运作。生产点通常指高于分配方案规定的生产水平。作。生产点通常指高于分配方案规定的生产水平。v总假设点总假设点：指承包人假定对附加成本应负的责任（成本或：指承包人假定对附加成本应负的责任（成本或价格）价格）132022-11-69.4 第三步：采购管理第三步：采购管理v合同类型合同类

16、型v 按照计价方式不同，（以施工合同为例）可以分为总价合按照计价方式不同，（以施工合同为例）可以分为总价合同、单价合同、成本加酬金合同。同、单价合同、成本加酬金合同。v总价合同总价合同v 总价合同是指合同中确定一个完成项目的总价，承包人据总价合同是指合同中确定一个完成项目的总价，承包人据此完成项目全部内容的合同。采用总价合同类型招标，评此完成项目全部内容的合同。采用总价合同类型招标，评标委员会评标时易于确定报价最低的投标人，评标过程较标委员会评标时易于确定报价最低的投标人，评标过程较为简单，评标结果客观；发包人易于进行工程造价的管理为简单，评标结果客观；发包人易于进行工程造价的管理和控制，易于

17、支付工程款和办理竣工结算。总价合同仅适和控制，易于支付工程款和办理竣工结算。总价合同仅适用于工程量不大且能够精确计算、工期较短、技术不太复用于工程量不大且能够精确计算、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目。采用总价合同类型，要求发包人应杂、风险不大的项目。采用总价合同类型，要求发包人应提供详细而全面的设计图纸，以及各项相关技术说明。提供详细而全面的设计图纸，以及各项相关技术说明。142022-11-69.4 第三步：采购管理第三步：采购管理v单价合同单价合同v 单价合同是施工合同类型中最主要的一类合同类型。就招单价合同是施工合同类型中最主要的一类合同类型。就招标投标而言，采用单价合同时一般由

18、招标人提供详细的工标投标而言，采用单价合同时一般由招标人提供详细的工程量清单，列出各分部分项工程项目的数量和名称，投标程量清单，列出各分部分项工程项目的数量和名称，投标人按照招标文件和统一的工程量清单进行报价。人按照招标文件和统一的工程量清单进行报价。v 单价合同适用的范围较为广泛，其风险分配较为合理，并单价合同适用的范围较为广泛，其风险分配较为合理，并且能够鼓励承包人通过提高工效、管理水平等手段从节约且能够鼓励承包人通过提高工效、管理水平等手段从节约成本中提高利润。成本中提高利润。v 单价合同的关键在于双方对单价和工程量的计算和确认，单价合同的关键在于双方对单价和工程量的计算和确认，其一般原

19、则是其一般原则是“量变价不变量变价不变”：v 量，工程量清单所提供的量是投标人投标报价的基础，并量，工程量清单所提供的量是投标人投标报价的基础，并不是工程结算的依据；工程结算时的量，是承包人实际完不是工程结算的依据；工程结算时的量，是承包人实际完成的工程数量，但不包括承包人超出设计图纸范围和因承成的工程数量，但不包括承包人超出设计图纸范围和因承包人原因造成返工的实际工程量。包人原因造成返工的实际工程量。152022-11-69.4 第三步：采购管理第三步：采购管理v 价，是中标人在工程量清单中所填报的单价（费率），在价，是中标人在工程量清单中所填报的单价（费率），在一般情况下不可改变。工程结算

20、时，按照实际完成的工程一般情况下不可改变。工程结算时，按照实际完成的工程量和工程量清单中所填报的单价（费率）办理。量和工程量清单中所填报的单价（费率）办理。v 按照单价的固定性，单价合同又可以分为按照单价的固定性，单价合同又可以分为固定单价合同固定单价合同和和可调单价合同可调单价合同，其区别主要在于，其区别主要在于风险的分配不同风险的分配不同。v 固定单价合同，承包人承担的风险较大，不仅包括了市场固定单价合同，承包人承担的风险较大，不仅包括了市场价格的风险，而且包括工程量偏差情况下对施工成本的风价格的风险，而且包括工程量偏差情况下对施工成本的风险。险。v 可调单价合同，承包人仅承担一定范围内的

21、市场价格风险可调单价合同，承包人仅承担一定范围内的市场价格风险和工程量偏差对施工成本影响的风险；超出上述范围的，和工程量偏差对施工成本影响的风险；超出上述范围的，按照合同约定进行调整。按照合同约定进行调整。162022-11-69.4 第三步：采购管理第三步：采购管理v成本加酬金合同成本加酬金合同v 成本加酬金合同是由发包人向承包人支付工程项目的实际成本加酬金合同是由发包人向承包人支付工程项目的实际成本，并按照事先约定的某一种方式支付酬金的合同类型。成本，并按照事先约定的某一种方式支付酬金的合同类型。v 对于酬金的约定一般有两种方式：一是对于酬金的约定一般有两种方式：一是固定酬金固定酬金，合同

22、明，合同明确一定额度的酬金，无论实际成本大小，发包人都按照约确一定额度的酬金，无论实际成本大小，发包人都按照约定的酬金额度进行支付；二是按照实际成本的比率计取酬定的酬金额度进行支付；二是按照实际成本的比率计取酬金。金。v 采用成本加酬金合同，发包人需要承担项目实际发生的一采用成本加酬金合同，发包人需要承担项目实际发生的一切费用，承担几乎全部的风险；而承包人，除了施工风险切费用，承担几乎全部的风险；而承包人，除了施工风险和安全风险外，几乎无风险，其报酬往往也较低。这类合和安全风险外，几乎无风险，其报酬往往也较低。这类合同的主要缺点在于发包人对工程造价不易控制，承包人也同的主要缺点在于发包人对工程

23、造价不易控制，承包人也不注意降低项目成本，不利于提高工程投资效益。不注意降低项目成本，不利于提高工程投资效益。172022-11-69.4 第三步：采购管理第三步：采购管理v 成本加酬金合同主要适用于以下几类项目：成本加酬金合同主要适用于以下几类项目：v（1）需要立即开展工作的项目，如震后的救灾工作；）需要立即开展工作的项目，如震后的救灾工作；v（2）新型的工程项目，或者对项目内容及技术经济指标）新型的工程项目，或者对项目内容及技术经济指标未确定的项目；未确定的项目；v（3）风险很大的项目。）风险很大的项目。182022-11-69.4 第三步：采购管理第三步：采购管理v 案例案例 v 万禾花

24、园项目为了赶进度，在设计图纸未齐全的情况，与万禾花园项目为了赶进度，在设计图纸未齐全的情况，与承包商签订施工合同。合同约定：本工程合同采用平方米承包商签订施工合同。合同约定：本工程合同采用平方米造价大包干结算。但在施工过程中发生了一系列设计变更：造价大包干结算。但在施工过程中发生了一系列设计变更：建筑面积增大，楼梯从直型改为弧型，加盖锥屋顶等，由建筑面积增大，楼梯从直型改为弧型，加盖锥屋顶等，由此引起工程竣工结算纠纷。请问：该工程采用总价合同是此引起工程竣工结算纠纷。请问：该工程采用总价合同是否合适？应采用什么合同方式？否合适？应采用什么合同方式？v 结果结果v 1、本工程不适宜采用总价合同。

25、、本工程不适宜采用总价合同。v 2、本工程宜采用单价合同。、本工程宜采用单价合同。192022-11-69.4 第三步：采购管理第三步：采购管理v 激励合同激励合同v 激励合同的主要目的：如果成本降低或工作完成情况好，激励合同的主要目的：如果成本降低或工作完成情况好，则为承包商提供更多利润；如果成本提高或未达到工作目则为承包商提供更多利润；如果成本提高或未达到工作目的，则利润减少。的，则利润减少。v 成本激励采用成本分摊的形式，一般用比率表达。例如：成本激励采用成本分摊的形式，一般用比率表达。例如：如果合同规定如果合同规定90/10的方式，则政府负担的方式，则政府负担90%，承包商负，承包商负

26、担超出目标成本的担超出目标成本的10%。双方均会努力降低成本。双方均会努力降低成本。v 例如：例如：份额：份额：70/30v 目标成本目标成本 10000 目标利润目标利润 850v 目标价格目标价格 10850 价格上限价格上限 11500v 合同比例合同比例 30%买入比例买入比例 70%202022-11-69.4 第三步：采购管理第三步：采购管理v 例如：例如：份额：份额：70/30v 目标成本目标成本 10000 目标利润目标利润 850v 目标价格目标价格 10850 价格上限价格上限 11500v 合同比例合同比例 30%买入比例买入比例 70%v 假设实际成本假设实际成本900

27、0元，那么承包商能获得元，那么承包商能获得1150元的利润，元的利润，即即850元得目标利润加元得目标利润加30%的低于目标成本的奖励的低于目标成本的奖励300，承，承包商得到的总价格为包商得到的总价格为10150元。元。v 如果成本高于目标成本，那么承包商必须支付超出其利润部如果成本高于目标成本，那么承包商必须支付超出其利润部分的分的30%。合同中通常会有一个。合同中通常会有一个“假设点假设点”，即所有额外成，即所有额外成本由承包商负担的那个点。本由承包商负担的那个点。212022-11-6总假设点总假设点最终成本最终成本合同利润合同利润谈判成本谈判成本 9000 10000 10928 1

28、1500 12000 13000利润利润 1150 850 572 0 -500 -1500最终价格最终价格 10150 10850 11500 11500 11500 11500222022-11-69.4 第三步：采购管理第三步：采购管理v 谈判成本谈判成本 9000 10000 10928 11500 12000 13000v 利润利润 1150 850 572 0 -500 -1500v 最终价格最终价格 10150 10850 11500 11500 11500 11500232022-11-69.4 第三步：采购管理第三步：采购管理v合同管理周期合同管理周期v 合同管理者负责检查承

29、包商对合同条款的执行情况，并确合同管理者负责检查承包商对合同条款的执行情况，并确保最终产品的适用性。合同管理者所起的作用包括以下几保最终产品的适用性。合同管理者所起的作用包括以下几个方面：个方面：v 变更管理变更管理 对说明书进行解释对说明书进行解释v 确保质量确保质量 保单保单v 转包人的管理转包人的管理 特约条款特约条款v 执行报告执行报告 卖方合同管理卖方合同管理v 卖方合同绩效报告卡卖方合同绩效报告卡 卖方绩效文本卖方绩效文本v 生产监督生产监督 弃权声明书弃权声明书v 合同违约处理合同违约处理 解决争端解决争端v 项目终止项目终止 付款进度安排付款进度安排v 项目最终结算项目最终结算

30、242022-11-69.4 第三步：采购管理第三步：采购管理v 客户享有在任何时间终止合同的权力，然而客户必须补偿客户享有在任何时间终止合同的权力，然而客户必须补偿承包商为此做出的准备及任何与合同中终止部分相关的、承包商为此做出的准备及任何与合同中终止部分相关的、完成的和接受的工作。以下是客户出于方便而终止合同的完成的和接受的工作。以下是客户出于方便而终止合同的原因：原因：v 缩减要求缩减要求v 工艺水平的技术进步工艺水平的技术进步v 预算变化预算变化v 相关要求或采购相关要求或采购v 不能接受的预期利润不能接受的预期利润252022-11-69.4 第三步：采购管理第三步：采购管理v 以下

31、是由于承包商的行为违约而终止合同的原因：以下是由于承包商的行为违约而终止合同的原因：v 承包商未能按照规定日期发货承包商未能按照规定日期发货v 承包商未能做出改进，危及合同及其条款的执行。承包商未能做出改进，危及合同及其条款的执行。v 承包商未能执行合同的其他条款。承包商未能执行合同的其他条款。v 如果合同是由于违约终止的，那么承包商无权要求对所做如果合同是由于违约终止的，那么承包商无权要求对所做的工作进行补偿。即使要求也不能被客户接受。的工作进行补偿。即使要求也不能被客户接受。v 一旦货物韵达客户，项目管理人通常会做财务结算。大多一旦货物韵达客户，项目管理人通常会做财务结算。大多数公司在收货

32、至少数公司在收货至少90天后才进行财务结算。天后才进行财务结算。262022-11-69.5第四步：采购收尾第四步：采购收尾v 合同管理者要证实所有的工作已经实施，完成的可交付物合同管理者要证实所有的工作已经实施，完成的可交付物是符合买方需求的。合同收尾伴随着管理收尾，包括：是符合买方需求的。合同收尾伴随着管理收尾，包括：v 核查产品符合买方需求的文档记录核查产品符合买方需求的文档记录v 汇报卖方整体绩效汇报卖方整体绩效v 记录卖方绩效记录卖方绩效v 识别将来的合同的提升空间。识别将来的合同的提升空间。v 将所有必需的项目文件归档将所有必需的项目文件归档v 推行经验教训学习机制推行经验教训学习机制v 识别最佳实践。识别最佳实践。