第七章;绩效管理课件.ppt

1、第七章绩效管理绩效管理 Human Resource Management*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？行为？*为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完

2、成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？*如果人们真正努力工作提高业绩；如果人们真正努力工作提高业绩；*如果我们不是抱怨问题而是积极解决；如果我们不是抱怨问题而是积极解决；*如果管理者真正关心下属的培养；如果管理者真正关心下属的培养；*如果管理者能够与下属坦诚对话；如果管理者能够与下属坦诚对话；*如果员工对自己的提高负起责任；如果员工对自己的提高负起责任；

3、*如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足 *为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。作的意义和存在的价值。*为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨问题而不去解决问题？抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。动机。*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？管理者

4、有能力吗；组织和制度有保障吗。管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有 更多承担责任的行为？更多承担责任的行为？利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。是一种意识，是需要培养的。*为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们总是犯同样的错误？组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误。的错误。*为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不去思考如何把工作做好

5、？是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。这样的思考。*为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。境下的习惯反应。*为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。在鼓励什么。*为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？为什么管理者不仅承担自己的工作

6、还要承担下属的工作？组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是直接承担组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？下属的工作还是督导下属的工作？1、缺乏目标的导引（心理导向）、缺乏目标的导引（心理导向）2、过程与结果（事后的惩罚）、过程与结果（事后的惩罚）3、警察与教练、警察与教练4、对责任的逃避、对责任的逃避5、缺乏改善提升的组织保证、缺乏改善提升的组织保证6、对员工职业发展的不负责任、对员工职业发展的不负责任7、心理的负面效应而产生对考核的抵制、心理的负面效应而产生对考核的抵制五、绩效管理的层面五、绩效管理的层面高层管理当局对绩效管理政策的形成和对绩

7、高层管理当局对绩效管理政策的形成和对绩效管理活动的行政支持效管理活动的行政支持人力资源管理部门对绩效管理活动的策略支人力资源管理部门对绩效管理活动的策略支持和技术支持持和技术支持直线管理人员对绩效管理活动的理解和日常直线管理人员对绩效管理活动的理解和日常运做运做本章学习目标本章学习目标o 绩效的含义o 绩效管理的含义o 绩效管理的意义o 绩效管理与人力资源管理其他职能的关系o 绩效管理的实施阶段以及主要内容o 绩效考核中的误区o 绩效考核的方法Human Resource Management 绩效管理绩效管理 引导案例拉绳实验o 随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社

8、会懒惰现象。o 德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：o “拉绳实验”中出现1+12的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人

9、多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。o 一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。o 这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。o 人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段

10、，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。o 这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把

11、板子打到具体人身上，而不能吃子打到具体人身上，而不能吃“大锅饭大锅饭”，更不能让，更不能让“干干的不如看的，看的不如捣乱的的不如看的，看的不如捣乱的”，以确保每个人都尽全力，以确保每个人都尽全力“拉绳拉绳”。这样，既能在人力资源管理上。这样，既能在人力资源管理上“挖潜节能挖潜节能”，有可让有可让“南郭先生南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减无法滥竽充数混日子，最大限度地减少少“社会浪费社会浪费”，最大限度地消除，最大限度地消除“社会懒惰社会懒惰”。社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。o 社会懒惰现象也可以

12、用贡献模糊理论来解释：由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。消除社会懒惰的途径o 1、明确每个人的贡献个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）o 2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）o 3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）o 4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等）o 5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。o 绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。o 绩效管理成为组织中一项必不可

13、少的非常重要的工作。o 困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。第一节：第一节：绩效管理概述绩效管理概述(一）一）绩效的含义，最主要的观点有两种：一是从工作结果的角度出发进行理解；二是从工作行为的角度出发进行理解。应当说，这两种理解都是有一定道理的，但是有都不很全面，因此我们主张应当从综合的角度出发来理解绩效的含义。所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。理解这个含义，应当把握以下几点Human Resource Management 绩效管理绩效管理 绩效

14、考核的含义绩效考核的含义 o 1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。o 2.绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用，例如员工的心情就不属于绩效，因为它与组织的目标没有直接的关系。由于组织的目标最终都会体现在各个职位上，因此与组织目标有关就直接表现为与职位的职责和目标有关。o 3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。例如，学生上课时的专心程度就不能直接作为绩效来使用，因为它很难被评价。o 4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。这一点和招聘录

15、用时的选拔评价是有区别的，选拔评价的重点是可能性，也就是说要评价员工是否能够做出绩效。（二）.绩效的特点 o一般来说，绩效具有以下三个主要的特点。o1.多因性。多因性就是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不是哪一个单一的因素就可以决定的，绩效和影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式加以表示：P=f(K,A,M,E)在这个关系式中，P(performance)，就是绩效；K(knowledge)，就是知识，指与工作相关的知识；A(ability)，就是能力，指员工自身所具备的能力；M(motivation)，就是激励，指员工在工作过程中所受的激励；E(environment)，就是环境，指工

16、作的设备、工作的场所等等。o2.多维性。多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。例如一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作以及纪律的遵守等等都是绩效的表现。因此，对员工的绩效必须从多方面进行考察。当然，不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。o3.变动性。变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。o绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反

17、馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。对于绩效管理，在现实中存在着许多片面的甚至错误的看法，完整准确的理解绩效管理的含义，需要注意以下几个问题。o1.绩效管理的内容。对于绩效管理，人们往往把它视同为绩效考核，认为绩效管理就是绩效考核，两者并没有什么区别。其实，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，最多只是一个核心的组成部分而已，代表不了绩效管理的全部内容。完整意义上的绩效管理是有绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统，见图绩效管理的含义绩效管理的含义 KPI与绩效计划绩效评估绩效辅导实施绩效反馈面谈评估结果适用绩效管理工作流程图Human Resour

18、ce Management 绩效管理绩效管理 绩效管理的含义绩效管理的含义 绩效计划制定绩效考核结果应用绩效沟通绩效考核数据收集与处理绩效管理过程绩效管理过程 2.绩效管理的目的第一、第一、员工都会希望通过提高自己的工作绩效来提高自己员工都会希望通过提高自己的工作绩效来提高自己的报酬水平和获得晋升的机会，所以员工们都愿意了解的报酬水平和获得晋升的机会，所以员工们都愿意了解自己目前的工作成绩，也想知道自己如何才能做得更好。自己目前的工作成绩，也想知道自己如何才能做得更好。第二、第二、绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标准，为绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标准，为组织的奖惩系统提供依据，从

19、而确定奖金和晋升机会在组织的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。员工个人之间的分配。第三、第三、便于组织进行人事决策，包括提升优秀员工、清退便于组织进行人事决策，包括提升优秀员工、清退不合格员工、调整薪酬、调配员工、并确定再招聘员工不合格员工、调整薪酬、调配员工、并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质等。时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质等。3.绩效管理的责任 o 绩效管理虽然是人力资源管理的一项职能，但这绝不意味着绩效管理就完全是人力资源部门的责任。绩效管理的目的是用来发现员工工作过程中存在的问题和不足，通过对这些问题和不足的改进来改善员

20、工的工作绩效，而对员工工作情况最为了解的正式员工所在部门的管理者，因此绩效管理是企业所有管理者的责任，只是大家的分工不同而已，在某种程度上甚至可以说绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。4.绩效管理的实施 o 为了达成绩效管理的目的，绩效管理的实施应当贯穿管理者的整个管理过程，在某种意义上，管理者的管理工作其实就是一个绩效管理的过程。绩效管理绝不是在绩效周期结束时对员工的绩效做出评价那么简单，而是要体现在管理者的日常工作中，成为一种经常性的工作，在绩效周期结束时对员工的绩效做出评价只是这一过程的一个总结。o 绩效管理有助于提升企业的绩效。o 绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致

21、。o 绩效管理有助于提高员工的满意度 绩效管理的意义绩效管理的意义o与工作分析的关系 o与人力资源规划的关系 o与招聘录用的关系 o与培训开发的关系 o与薪酬管理的关系 o与人员调配的关系 绩效管理与人力资源管理其他职能的关系绩效管理培训开发人力资源规划员工关系管理薪酬管理计划招聘录用甄选工 作 分 析 和 工 作 评 价第二节：第二节：绩效管理的实施过程绩效管理的实施过程准备阶段准备阶段 （一）绩效考核目标 o 绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。o 绩效内容。绩效内容界定了员工

22、的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。o 绩效项目是指绩效的纬度，也就是说要从那些方面来对员工的绩效进行考核，按照前面说讲的绩效的含义，绩效的纬度，即绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工作态度。o 绩效指标则是指绩效项目的具体内容，它可以理解为是对绩效项目的分解和细化，例如对某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。o 对于工作业绩，设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑;对于工作能力和工作态度，则要具体情况具体对待

23、，根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。绩效指标的确定，有助于保证绩效考核的客观性。确定绩效指标时，应当注意以下几个问题。（1）绩效应当有效。就是说绩效指标应当涵盖员工的全部工作内容，这样才能够准确的评价出员工的实际绩效，这包括两个方面的含义：一是指绩效指标不能有确失，员工的全部工作内容应当包括在绩效指标中；二是指绩效指标不能有溢出，指责范围以外工作内容不应当包括在绩效指标中，见图。由图可以看出，有效地绩效指标是绩效指标和实际工作内容这两个圆重叠的部分，左边的阴影表示绩效指标的溢出，右边的阴影表示绩效指标的确失。这两个圆重叠的部分越大，绩效指标的有效性就越高。为了提高绩效指标的有效性，应

24、当依据工作说明书的内容来确定绩效指标。（2）绩效指标应当具体。就是说指标要明确地指出到底是要考核什么内容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考核。例如，在考核老师的工作业绩时，“授课情况”就是一个不具体的指标，因为授课情况涉及很多方面的内容，如果使用这一指标进行考核，考核主体就会无从下手，应当将它分解成以下几个具体的指标：“上课的准时性”、“讲课内容的逻辑性”、“讲课方式的生动性”，这样考核时就更有针对性。（3）绩效指标应当明确，就是说当指标有多种不同的理解时，应当清晰地界定其含义，不能让考核主题产生误解，例如对于“工程质量达标率”这一指标，就有两种不同的理解，一是指“质量合格的工程在已经完

25、工的工程中所占的比率”；二是指“质量合格的工程在应该完工的工程中所占的比率”，这两种理解就有很大的差别，因此应当指明到底是按照哪种含义来进行考核。（4）绩效指标应当具有差异性。这包括两个层次的含义：一是指对于同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异，因为不同的指标对员工绩效的贡献不同，例如对于总经理办公室主任来说，公关能力相对就比计划能力重要。这种差异形式通过各个指标的权重来体现的。二是指对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，因为每个员工从事的工作内容是不同的，例如销售经理的绩效指标就应当和生产经理的不完全一样。此外，即便有些指标是一样的，权重也应当不一样，因为每个职位的工作

26、重点不同，例如，计划能力对企业策划部经理的重要性就比对法律事务部经理的要大。（5）绩效指标应当具有变动性。这也包括两个层次的含义：一是指在不同的绩效周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化。例如，企业在下个月没有招聘的计划但是有对新员工培训的计划，那么人力资源经理下个月的业绩指标中就不应当设置有关招聘的指标，而应当增加有关培训的指标。二是指在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别，职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。例如，企业在下个月准备重点提高产品的质量，那么在整个绩效指标中，质量指标所占的比重就应当相应地提高，以引起员工对质量的重视。2、绩效标准o

27、绩效标准明确了员工的工作要求。o 也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。（1）绩效标准应当明确o 按照目标激励理论的解释，目标越明确，对员工的激励效果就越好，因此在确定绩效标准时应当具体清楚，不能含糊不清，这就要求尽可能地使用量化的标准。o 量化的绩效标准，主要有以下三种类型：一是数值型的标准；二是百分比型的标准；三是时间型的标准。绩效标准量化的方式o 绩效标准量化的方式则分为两种，一种是以绝对值的方式进行量化；另一种是以相对值的方式进行量化。o 此外，有些绩效指标不可能量化或者量化的成本比较高，主要是能力和态度的工作行为指标。对于这些指标，明确绩效标准的方式就是

28、给出行为的具体描述，例如对于谈判能力，就可以给出五个等级的行为描述，从而使这一指标的绩效标准相对比较明确。（2）绩效标准应当适度o 就是说制定的标准要具有一定的难度，但是员工经过努力又是可以实现的。（3）绩效标准应当可变o 这包括两个层次的含义：一是指对于同一个员工来说，在不同的绩效周期，随着外部环境的变化，绩效标准有可能也要变化。二是指对于不同的员工来说，即使在同样的绩效周期，由于工作环境的不同，绩效标准也可能不同。SMART原则o对于绩效目标的设计要求，我们将其概括为“明智”（SMART）原则：o 第一，绩效目标必须是具体的（specific），以保证其明确的牵引性；o 第二，绩效目标必须

29、是可衡量的(measurable)，必须有明确的衡量指标；o 第三，绩效目标必须是可以达到的(attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；o 第四，绩效目标必须是相关的(relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系；o 第五，绩效目标必须是以时间为基础的(time-based)，即必须有明确的时间要求。（二）绩效考核周期o 也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。o 由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利

30、于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。o 因此，在准备阶段，还应当确定出恰当的绩效考核周期。考核周期确定，需考虑因素。1、职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些。2、指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。3、标准的性质。在确定考核周期时，还应当考核到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的。第三节：第三节：绩效考

31、核体系设计绩效考核体系设计 绩效考核体系实体部分设计的关键内容包括考核主体、考绩效考核体系实体部分设计的关键内容包括考核主体、考核指标和考核制度三个方面。核指标和考核制度三个方面。Human Resource Management 绩效管理绩效管理 绩效考核体系设计流程绩效考核体系设计流程 明确设计目标明确考核主体明确考核指标与标准明确考核制度第三节第三节绩效考核体系设计绩效考核体系设计 考核主体的选择没有统一的标准，选择什么样的绩效考核模式一方面考核主体的选择没有统一的标准，选择什么样的绩效考核模式一方面取决于被考核对象的工作性质，另一方面也要考虑到企业的实际情取决于被考核对象的工作性质，另

32、一方面也要考虑到企业的实际情况，如企业文化氛围、企业内部人际关系复杂程度等等。况，如企业文化氛围、企业内部人际关系复杂程度等等。1.1.直接上级考核直接上级考核 2.2.同级部门考核同级部门考核3.3.直属下级考评直属下级考评 4.4.考核小组考评考核小组考评 5.3605.360度考核及其延伸度考核及其延伸 Human Resource Management 绩效管理绩效管理 考核的主体选择考核的主体选择 第三节第三节绩效考核体系设计绩效考核体系设计 1.1.考核指标体系设计的原则考核指标体系设计的原则SMARTSMART原则原则 SMARTSMART原则原则：指标必须是具体描述的（指标必须

33、是具体描述的（SpecificSpecific），切忌含混；），切忌含混；可以衡量的（可以衡量的（MeasurableMeasurable），绩效考核指标是可以衡量或评估的；），绩效考核指标是可以衡量或评估的；考核的数据或者信息是可以获得；考核的数据或者信息是可以获得；可以通过努力实现的（可以通过努力实现的（AchievableAchievable），即要求员工要），即要求员工要“跳起来摘苹跳起来摘苹果果”，目标过低员工没有成就感，目标过高员工会有挫折感；，目标过低员工没有成就感，目标过高员工会有挫折感；有结果导向型的（有结果导向型的（Result OrientedResult Oriente

34、d），绩效考核指标必须是与具体），绩效考核指标必须是与具体工作密切相关的，它考核的是员工的主要工作职责和工作任务；工作密切相关的，它考核的是员工的主要工作职责和工作任务；有时间性的（有时间性的（TimedTimed），即员工的绩效是在一定规定时间内完成的目），即员工的绩效是在一定规定时间内完成的目标绩效。标绩效。Human Resource Management 绩效管理绩效管理 考核指标体系设计考核指标体系设计 绩效考核体系设计绩效考核体系设计 Human Resource Management 绩效管理绩效管理 考核指标体系设计考核指标体系设计 绩效考核体系设计绩效考核体系设计 2 2、绩

35、效指标设计工具之一：经济增加值（、绩效指标设计工具之一：经济增加值（Economic Value Economic Value AddedAdded，EVAEVA）EVAEVA的核心理念是：资本获得的收益至少要能补偿投资者承的核心理念是：资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。担的风险。EVA可以表示为资本收益率可以表示为资本收益率R和资本成本和资本成本C之间的差额，与之间的差额，与用于经营的资本的经济账面价值的乘积。用于经营的资本的经济账面价值的乘积。EVA计算公式计算公式如下：如下：EVA=EVA=（R RC C）资本（资本收益率资本成本）资本（资本收益率资本成本）资本资本 Human

36、 Resource Management 绩效管理绩效管理 考核指标体系设计考核指标体系设计 绩效考核体系设计绩效考核体系设计 3.3.绩效指标设计工具之二绩效指标设计工具之二关键绩效指标关键绩效指标KPIKPI（Key Key Performance IndexPerformance Index）关键绩效指标关键绩效指标KPIKPI是用来衡量某一职位工作人员或是某一组是用来衡量某一职位工作人员或是某一组织中某一部门工作绩效表现的具体量化指标。通过关键织中某一部门工作绩效表现的具体量化指标。通过关键绩效指标的考核，使经营管理者将精力集中在对绩效有绩效指标的考核，使经营管理者将精力集中在对绩效有

37、最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。问题并采取提高绩效水平的改进措施。Human Resource Management 绩效管理绩效管理 考核指标体系设计考核指标体系设计 假设：假设：1、操作合法；、操作合法；2、每一项服务要求，都可以通过、每一项服务要求，都可以通过管理信息系统获得所需要的帮助。管理信息系统获得所需要的帮助。关键关键业绩业绩指标指标KPIs变变量量财务财务 营销营销 研发研发 行政行政 人力人力 生产生产 供应供应 顾客服务顾客服务顾顾客客服服务务 顾客 服务的顾客 服务的项目管理

38、项目管理在不超过预算的条件下，按时完成在不超过预算的条件下，按时完成主要的安装项目主要的安装项目 顾客对安装工作的满意度顾客对安装工作的满意度 顾客服务顾客服务的质量的质量 顾客对产品的不满次数顾客对产品的不满次数 有竞争力的产品价格有竞争力的产品价格 付款方式付款方式 一次性解决产品问题的数量一次性解决产品问题的数量 一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，即任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，即周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、

39、他人的反应等指标来进行评价。对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则

40、适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。评价。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面

41、，考核者对被考例如一个月。这样做的好处是：一方面，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现内进行考核

42、，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据的依据。通过以上分析，绩效考核的内容应该从业绩、态度、能力、潜力、适应性五个方面入手进行。o 在业绩考核中，要注意两个方面的内容：1、该员工基于此岗位，应该担负起的责任。2、对组织绩效的贡献。o 态度在考核中是一个非常重要的因素，只有在具有良好的工作态度的前提下，工作能力才能够通过内外部环境发挥出来。工作态度是实现良好工作业绩的必要条件。绩效考核体系设计绩效考核

43、体系设计 例如：华为集团领导在分析了集团的价值树之后认为，为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必例如：华为集团领导在分析了集团的价值树之后认为，为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此制定如下六大须执行既定的业务规划，为此制定如下六大KPIKPI（全公司范围内）：人与文化、技术创新、制造（全公司范围内）：人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润和增长。优秀、顾客服务、市场领先、利润和增长。华为战略华为战略KPIKPI的内部导向形成的内部导向形成 Human Resource Management 绩效管理绩效管理 考核指标体系设计考核指标体系设计 人与文化

44、工作氛围HR系统能力文化技术创新产品多样化市场相应研发有效性制造优秀供应商管理物料管理产品质量客户服务服务质量培训客户主要项目管理利润增长资产管理收入管理成本管理市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力 绩效考核体系设计绩效考核体系设计 5.5.确定绩效标准的外部导向法（确定绩效标准的外部导向法（BenchmarkingBenchmarking）B e n c h m a r kB e n c h m a r k 是 标 杆、基 准 的 意 思。是 标 杆、基 准 的 意 思。BenchmarkingBenchmarking基准化就是在组织中不断学习、基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这

45、种最佳标杆的过程。变革与应用这种最佳标杆的过程。主要的操作步骤是：主要的操作步骤是：（1）详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节）详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。（2 2）选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特）选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。征，构建行业标杆的基本框架。Human Resource Management 绩效管理绩效管理 考核指标体系设计考

46、核指标体系设计 （3 3）收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从）收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。功的关键要领。（4 4）沟通与交流。）沟通与交流。（5）采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、）采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。（6）将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实

47、施阶段）将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。进。（7 7）将标杆基准融入日常管理工作之中，使之成为一项固）将标杆基准融入日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。定的绩效管理活动持续推进。绩效考核体系设计绩效考核体系设计 6.6.绩效指标设计的具体方法绩效指标设计的具体方法 关键绩效指标是一个标准体系，是定量化的，或是行为化的，即关键绩效指标是用于管理关键绩效指标是一个标准体系，是定量化的，或是行为化的，即关键绩效指标是用于管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。被评

48、估者绩效的定量化或行为化的标准体系。设定关键绩效指标的具体过程如下：设定关键绩效指标的具体过程如下：第一步：确定工作产出第一步：确定工作产出 第二步：确定客户关系第二步：确定客户关系 第三步：建立考核指标第三步：建立考核指标 第四步：建立考核标准第四步：建立考核标准 Human Resource Management 绩效管理绩效管理 考核指标体系设计考核指标体系设计 战略目标年 度 目标单 位 目标部 门 目标个 人 目标1.1.绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用 Human Resource Management 绩效管理绩效管理 绩 效 结果管理培 训 管理薪 酬 管理员 工 职业 生

49、 涯规划员 工 升迁 果 管理员 工 流动管理应用阶段应用阶段 绩效考核体系设计绩效考核体系设计 2.2.通过绩效考核结果分析改善员工绩效通过绩效考核结果分析改善员工绩效 分析绩效结果并进行绩效改进的流程为：分析绩效结果并进行绩效改进的流程为：第一步，进行绩效考核结果分析。第一步，进行绩效考核结果分析。第二步，分析原因提出改进措施。第二步，分析原因提出改进措施。第三步，提出绩效改进计划。第三步，提出绩效改进计划。Human Resource Management 绩效管理绩效管理 绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用 o绩效考核结果的运用包括两个层次的内容：一是直接根据绩效考核的结果做出相关的

50、奖惩决策；二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据。o企业应当根据员工绩效考核的结果给予他们相应的奖励或惩罚。这种奖惩主要体现在两个方面：一是工资奖金的变动；二是职位的变动。o当用于不同的方面时，绩效项目在最终结果中所占的权重也应当有所不同，一般来说，用于奖惩时，工作业绩和工作态度所占的比重应当相对较高；用于晋升时，工作业绩和工作能力所占的比重要相对较高。对奖金分配来说，依据成绩考核，依据态度考核；对提薪来说，依据成绩考核，依据态度考核，另30%依据工作能力考核。当然，根据企业的具体情况，比例可以适当调整。譬如说，在一些劳动纪律特别差的企业中，奖金和提薪，可