第七章-知识管理案例分析课件.ppt

1、1 青岛啤酒知识管理案例2 腾讯知识管理案例分析3 华为知识管理案例分析 1.青岛啤酒知识管理成就 2.像经营媒体一样经营知识（KM频道经营）3.新师傅管理法青岛啤酒凭借“以知识经营为核心的一体化知识管理平台建设和以业务为导向的知识应用推进”这一典型案例摘取了2010年香港“最受推崇知识型机构及卓越知识管理项目大奖”。基于知识管理的QC一体化推进项目，荣获2012年中国轻工业联合会，轻工企业管理现代化创新成果奖，一等奖。基于知识管理的QC一体化推进项目，荣获2013年青岛市首届企业管理创新成果奖。因为在知识管理方面的卓越实践，青岛啤酒以总分第一的成绩，荣膺由香港理工大学知识管理及创新研究中心授

2、予的“2014中国最受尊敬的知识型组织卓越大奖”和“2014中国最受尊敬的知识型组织最佳知识分享文化奖”。第一部分第一部分KM频道经营的方法频道经营的方法第二部分第二部分第三部分第三部分青岛啤酒青岛啤酒KM频道频道经营思路经营思路青岛啤酒青岛啤酒KM频道经营案例频道经营案例 2006年,青岛啤酒知识管理围绕“知识经营”的主线,在两年时间里逐步搭建了覆盖总部和大部分生产单位的系统平台,实现了预期的阶段目标,并得到越来越多员工的认可和支持。在当时，青啤公司系统已经有30多家工厂的频道和14个总部频道,共50个知识频道在平台上建立和运行；3万多条知识成果在这个网络平台上共享。为了有效推进知识频道经营

3、，青岛啤酒建立了相应的KM组织架构，直接责任主体是知识管理委员会，各级委员会对本单位的知识频道负有直接的责任。青岛啤酒打造的知识管理平台，就是通过知识的持续挖掘和梳理，将其由隐性转变为显性；并不断地进行优化与更新，将个人智慧转变为组织能力，从而体现知识的价值性和知识管理的生命力。知识频道经营流程关键方法和内容知识频道经营流程关键方法和内容频道频道建设建设 知识频道经营流程关键方法和内容知识频道经营流程关键方法和内容频道频道评价评价 找原因抓落实勤调整知识频道经营流程关键方法和内容知识频道经营流程关键方法和内容频道频道改进改进 人力资本组织资本（结构资本）关系资本员工能力专业经验教育和技术水准训

4、练方式管理教育智慧资产专利版权商标与设计商业秘密和专业知识品牌产品品牌服务品牌企业品牌学习能力知识分享专业团体解决问题的能力基础建设流程IT系统和资料库沟通体系运营模式财务结构顾客个别顾客销售渠道配销渠道管理能力企业家精神领导能力成长记录文化管理哲学认可及奖酬制度管理架构契约加盟合约授权合约其他有利的契约知识频道经营支持体系建设方法知识频道经营支持体系建设方法战略战略 引导引导 知识频道经营支持体系建设方法知识频道经营支持体系建设方法文化驱动文化驱动开放、学开放、学习、共享、习、共享、创新创新专业与开放强调创新主动学习经验分享紧密合作关系和谐信任与自主信息提供知识频道经营管理体系知识频道经营管

5、理体系框架框架 知识频道经营支持体系建设方法知识频道经营支持体系建设方法ITIT应用应用共性功能Q1个性化频道配置Q2通用知识库Q3项目知识库Q4专业社区Q5知识互助Q6人才中心Q7知识搜索工具Q8新闻发布Q9CKO工具箱外延外延功能功能Q10培训系统Q11考试系统Q12个人KMQ13实时协作第一部分第一部分KM频道经营的方法频道经营的方法第二部分第二部分第三部分第三部分青岛啤酒青岛啤酒KM频道频道经营思路经营思路青岛啤酒青岛啤酒KM频道经营案例频道经营案例青岛啤酒青岛啤酒KMKM愿景及使命愿景及使命Vision 将知识管理能力构建成青岛啤将知识管理能力构建成青岛啤酒不可复制的核心竞争力酒不可

6、复制的核心竞争力 将青岛啤酒的将青岛啤酒的KMKM系统建设成系统建设成为为“具有国际水准的知识经营中具有国际水准的知识经营中心心”愿景愿景使命使命Vision青岛啤酒青岛啤酒KMKM总愿景总愿景将青岛啤酒的将青岛啤酒的KMKM系统建设成为系统建设成为“具有国际水准的知识经营中心具有国际水准的知识经营中心”知识管理的三大核心任务知识管理的三大核心任务把把“积累积累”变成变成有形产品加以营有形产品加以营销和分享销和分享把有价财富变成无价之把有价财富变成无价之宝宝培育全员知识经培育全员知识经营文化，创造性营文化，创造性的增强不可复制的增强不可复制的核心竞争能力的核心竞争能力“知识不仅需要管理起来，还

7、要经营出去！知识不仅需要管理起来，还要经营出去！”“在经营的过程中实现知识成果的在经营的过程中实现知识成果的放大放大和知识产品的和知识产品的增值！增值！”青啤知青啤知识识个人知个人知识识部部门门知知识识单单位知位知识识知知识识的的增增值值过过程程知知识识的放大的放大过过程程！组织基础组织基础文化基础文化基础制度基础制度基础青啤组织青啤委员会下属单位领导小组工作小组下属单位青啤推进组职能部门专员组织基础组织基础文化基础文化基础制度基础制度基础激情成就梦想，激情成就梦想，知识创造未来知识创造未来！组织基础组织基础文化基础文化基础制度基础制度基础确立了知识管理体系总体框架与各环节的管理办法，是知识管

8、理行动纲领确立了员工在知识管理工作中的具体要求，是知识管理的行为准则确立了知识管理考核与激励的实施细则，是知识管理动力之源知知识识管理手册管理手册KMKM行行为规为规范范KMKM激励制度激励制度应应用用保障科学适保障科学适用用经营经营保障保障产销产销并并重重 管理管理保障健康运行保障健康运行24经经营营管理管理应应用用权权限与共享限与共享应应用活用活跃跃度度领导领导的作用的作用组织组织与与职责职责激励机制激励机制维护维护管理管理销销售售服服务务生生产产形象展示形象展示项项目工作室目工作室信息信息发发布布知知识识文档文档案例管理案例管理工作工作总结总结专业论坛专业论坛知知识识互助互助规规章制度章

9、制度审审批流程批流程频频道道应应用用组织组织确保确保频频道持道持续续永久的生命力永久的生命力l KMKM平台平台应应用用所有功能模所有功能模块块 (频频道道组织组织、形象展示、信息形象展示、信息发发布、布、知知识识文档、案例管理、文档、案例管理、工作工作总结总结、审审批流程、批流程、规规章制度、人才中心、章制度、人才中心、知知识识互助、互助、项项目工作目工作室室 )的灵活的灵活应应用及用及组组织织。l KMKM平台平台经营经营KMKM的的经营环节经营环节包括：生包括：生产产、服、服务务和和销销售三售三个方面。从个方面。从KMKM这这三个方面可以形成三个方面可以形成组织组织内部良好的知内部良好的

10、知识识管理的氛管理的氛围围和文化。和文化。1.1.生生产产：内容更新建：内容更新建设设-知知识产识产品品2.2.服服务务：服：服务对务对象象(本部本部门门、上下游部、上下游部门门)、形式、形式-审审批流程、批流程、频频道道栏栏目等关注于明确目等关注于明确对对象象与服与服务务形式及方法形式及方法3.3.销销售：体售：体现现形式生形式生动动化、服化、服务务人性化、宣人性化、宣传传、打造品牌打造品牌(突出个性化突出个性化)l KMKM平台管理平台管理权权限与共享：管控知限与共享：管控知识识的安全与共的安全与共享享应应用活用活跃跃度：不断提升度：不断提升应应用的活用的活跃跃和价和价值值度，度，强强化支

11、撑化支撑领导领导的作用：的作用：领导领导的参与、指的参与、指导导和支和支持作用，促持作用，促进应进应用用组织组织与与职责职责：明确：明确KMKM的的组织组织、岗岗位位及及职责职责，强强化管理化管理考核与考核与奖奖励：励：规规范管理，明确范管理，明确奖惩奖惩维护维护管理：管理：应应用基用基础础配置、用配置、用户户更新、更新、文件文件维护维护与管理与管理第一部分第一部分KM频道经营的方法频道经营的方法第二部分第二部分第三部分第三部分青岛啤酒青岛啤酒KM频道频道经营思路经营思路青岛啤酒青岛啤酒KM频道经营案例频道经营案例 针对青岛啤酒知识管理过程中突出问题，如隐性知识没有得到有效的沉淀和共享,跨部门

12、、跨单位的信息沟通和知识分享存在一定障碍等问题,青岛啤酒进行了知识管理实践的新探索“新师傅管理法”。“新师傅管理法”主要是针对资深老员工的知识,尤其是隐性知识进行管理的角度出发,通过传统的传帮带、知识共享的方式,来搭建对这些隐性知识管理的平台,在将这些隐性知识扩大化、显性化的基础上,实现员工对这些知识的沉淀、共享、学习、应用和创新,从而有效地将员工个人能力转化为组织共有的能力,提高组织智商、避免因老员工的退休而造成组织失忆和企业资源的极大浪费。“新师傅管理法”是根据老员工知识体系架构特点、知识管理主体(老员工、新员工)特性而提出的有效管理方法,由于在老员工的知识体系中,更多是工作经验、岗位技能

13、等隐性知识,这些知识潜藏在他们的日常行为和头脑中,具有高度个人化和较难规范化表达等的隐性特点。通过师傅带徒弟这种“一对一”传授方法,在不断的学习与交流反馈过程中将师傅层面的知识转化为徒弟的知识,达到知识的有效获取、学习、共享、应用和创新目的。这个模型的核心理念是以引导力、推动力为先导,共享文化为长期发展动力。首先，在“新师傅管理法”实施过程中，必须形成两股向上的、且方向相同的引导力和推动力，引导力主要是对师傅和徒弟的激励机制，而推动力则主要是对他们的约束机制，这两种力量在实施的前期是最大的，随着实施的深入，这两种力量由强渐弱，最终消失。其次，“新师傅管理法”作为公司的一项长期性制度，它的实施更

14、需要一股长期的、向上的动力来支撑，而共享文化就是这种动力，这种动力逐渐由弱变强，它始于公司原有的共享文化，随着实施的深入，这种共享文化所提供的动力就越来越强，最终成为“新师傅管理法”的长期有效动力。前期引导力的有效性前期引导力的有效性（1）营造积极共享的氛围 一是提高公司高层领导对知识管理的重视度和参与度,通过从上到下的宣传贯彻,使中层领导和基层员工对知识共享持有一种积极的心态;二是营造尊师重教的学习风气,通过举行隆重的拜师大会以及庄严的师徒协议签订仪式,在潜意识中培养师徒彼此的信任,以提高他们互相学习的积极性。（2）对师傅的激励机制 青啤公司将前期引导力的重点放在对师傅全面而系统的激励上，采

15、取物质和精神、短期和长期相结合的全方位激励方式。首先，从精神层面出发，满足师傅们荣誉感和自豪感的需求，并在方法实施的每一环节都强调这一点。其次，对师傅的这种精神激励必须具有持续性。再次，满足师傅们对物质方面的需求。除增设带徒弟的基本奖金、师傅特殊知识贡献奖以外，对优秀师傅，金、银、铜牌师傅也相应给予增加基本工资的奖励。（3）对徒弟的激励机制 首先，对徒弟进行关于青啤的企业愿景、理念、文化、发展现状和发展前景等方面的宣传，鼓励他们放松心态，树立坚定的发展信心，再进行青啤管理、制度方面的培训，使他们快速实现角色的转换，以适应陌生的环境。另外，在实际工作中，师傅通过言传身教的方式带徒弟，在无形中会与

16、徒弟建立深厚而稳固的感情纽带，以师傅兢兢业业、以厂为家的价值观来影响徒弟的想法，最终形成对公司的忠诚和归属感。前期推动力的针对性前期推动力的针对性（1）对师傅的约束机制 由于师傅群体在整个管理方法中处于一个相对主动的地位,所以青啤公司加强了对师傅的管理和约束,以保证师傅队伍的纯洁性和实干性。首先，对他们实行动态竞争管理,具体是通过一般日常考核和关键事件考核这两种方式来实现的。其次，举行一系列如优秀徒弟评比活动、优秀师傅评比活动、年度技能比武、知识大赛等大型活动,以促进员工技能和知识水平的提高。（2）对徒弟的约束机制 徒弟在这个管理方法中是知识接受方，他们学习的积极性关系到知识的传承程度，所以青

17、啤公司对他们进行全方位考核和评价。除了日常由师傅对其督促和考核外，每半年举行优秀徒弟评比等活动，对徒弟学习成果进行相应的检验和考核。长期动力的持续性长期动力的持续性 知识共享文化的形成是一个长期的过程，不可能一蹴而就。从“新师傅管理法”开始实施就培养这种文化，只不过在这个阶段主要通过行政命令、利益诱因等形式推动和引导，随着员工对这种意识的认知、接受，最终从自我意识的角度出发，使知识共享成为了员工职业工作的一种习惯，企业的共享文化便塑造起来，从而成为“新师傅管理法”的长期有效动力，将知识管理引向深入。青啤公司以独特的激情的文化开展知识管理，以和谐的共享文化进行“新师傅管理法”的实施，通过打造一个

18、创意性平台，将个人能力转化成组织能力，不仅实现现有的知识财富沉淀、分享、学习，还在此基础上进行了知识的创新，实现了知识是长期永续和不断提升，从而不断提高青岛啤酒的核心竞争力，也为实现“国际化大公司”的梦想提供了有效途径。知识和谐管理的定义：为达成组织知识和谐态而实施的一系列知识过程。其中“组织知识和谐态”是组织和谐管理的终极目标状态。1234知识聚集知识聚集知识创造知识创造知识运用知识运用知识发现知识发现知识和谐知识和谐知识和谐知识和谐战略战略知识发现知识发现知识聚集知识聚集知识创造知识创造知识运用知识运用主题主题硬件：各种信息管理技术、硬件：各种信息管理技术、软硬件设施、网络技术等软硬件设施

19、、网络技术等软件：组织制度、激励手软件：组织制度、激励手段、组织文化、人才、关系段、组织文化、人才、关系方法方法v发展现状发展现状 v腾讯公司成立于腾讯公司成立于19981998年年1111月月,是目前中国是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一最大的互联网综合服务提供商之一,也是也是中国服务用户最多的互联网企业之中国服务用户最多的互联网企业之v截至截至20082008年年3 3月月3131日为止日为止,腾讯即时通讯工腾讯即时通讯工具具QQQQ的注册用户数已经超过的注册用户数已经超过7.8347.834亿亿,腾讯腾讯网已经成为了中国浏览量第一的综合门户网已经成为了中国浏览量第一的综合门户网站网

20、站,电子商务平台拍拍网也已经成为了电子商务平台拍拍网也已经成为了中国第二大电子商务交易平台中国第二大电子商务交易平台v主营业务主营业务v在满足用户信息传递与知识获取的需求方在满足用户信息传递与知识获取的需求方面面QQQQ即时通讯工具、即时通讯工具、QQQQ邮箱邮箱、SOSOSOSO搜索搜索v在满足用户群体交流和资源共享方面在满足用户群体交流和资源共享方面,QQQQ空间已成为中国最大的个人空间空间已成为中国最大的个人空间v在满足用户个性展示和娱乐需求方在满足用户个性展示和娱乐需求方面有面有QQshowQQshow等产品等产品v在满足用户的交易需求方面在满足用户的交易需求方面有拍拍网等有拍拍网等v

21、战略目标战略目标 为为 用用 户户 提提 供供 一一 站站 式式 在在 线线 生生 活活 服服 务务v公司文化公司文化v公司以公司以“成为最受尊敬的互联网企业成为最受尊敬的互联网企业”为为发展愿景发展愿景v确立了确立了“通过互联网服务提升人类生活品通过互联网服务提升人类生活品质质”的使命的使命v树立了树立了“正直正直,尽责尽责,合作合作,创新创新”的的价值价值观观v同时同时“关心员工成长、强化执行能力、追关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约束求高效和谐、平衡激励约束”知识创造知识创造:构筑腾讯公司的构筑腾讯公司的竞争优势竞争优势腾讯公司创腾讯公司创新导向的知新导向的知识和谐管理

22、识和谐管理知识聚集知识聚集:塑造腾讯公塑造腾讯公司的创新能力司的创新能力信息技术信息技术:搭建腾讯公司的搭建腾讯公司的发展平台发展平台知识运用知识运用:创造腾讯公司的创造腾讯公司的商业价值商业价值创新创造价值创新创造价值:腾讯公司知腾讯公司知识和谐管理识和谐管理的的战略理念战略理念文化管理文化管理:营造腾讯公司的营造腾讯公司的创新氛围创新氛围知识发现知识发现:扩张腾讯公司的敏扩张腾讯公司的敏锐触角锐触角广泛收集信息、发现有效知识是腾讯优于广泛收集信息、发现有效知识是腾讯优于其他公司的鲜明特征其他公司的鲜明特征,也是腾讯知识和谐管也是腾讯知识和谐管理的重要基础理的重要基础腾讯公司的知识发现手段可

23、腾讯公司的知识发现手段可以概括为：以概括为：腾讯公司在收集整理知识方面形成了独特的方法腾讯公司在收集整理知识方面形成了独特的方法搜集整理公司内部及搜集整理公司内部及外部用户提供的创外部用户提供的创并筛选并筛选在公司内部的在公司内部的新平台上提出由新平台上提出由员工投票员工投票 管理委员会从管理委员会从中选择可中选择可行的项目行的项目 员工再投票员工再投票转化成产品成转化成产品成熟后进入熟后进入一线业务一线业务平台平台创新创新中心中心知识知识整合整合既既有有知知识识新新知知识识 司在互联网经营方面的一大创新司在互联网经营方面的一大创新,即即“在线在线生活产业模式生活产业模式”。该模式从把握用户需

24、求出。该模式从把握用户需求出发发,强调用户体验强调用户体验,并力图为用户打造并力图为用户打造“一站一站式式”的互联网社区的互联网社区,让用户登录腾讯社区后让用户登录腾讯社区后,能够轻易地找到满足自身需求的业务。可以能够轻易地找到满足自身需求的业务。可以说说,“,“在线生活产业模式在线生活产业模式”已经成为腾讯公司已经成为腾讯公司整合各种知识的重要平台整合各种知识的重要平台公司外部公司外部公司内部公司内部 全国高校创全国高校创业大赛业大赛 创新大赛创新大赛 成立腾讯研究院成立腾讯研究院 在运用中实现知识共享在运用中实现知识共享 在知识运用中实现知识共享在知识运用中实现知识共享,而不是仅仅强调知识

25、共享。而不是仅仅强调知识共享。腾讯公司意识到腾讯公司意识到,一个小团一个小团队或个人队或个人,在做某个项目时在做某个项目时,必定会有一定的局限性必定会有一定的局限性,因因而提倡在公司范围内的知而提倡在公司范围内的知识经验共享。而这种共享识经验共享。而这种共享不是我们通常所说的让员不是我们通常所说的让员工将自己掌握的知识写出工将自己掌握的知识写出来来,提供给公司提供给公司,而是在针而是在针对一个个具体的项目时对一个个具体的项目时,聚聚集群体智慧集群体智慧,共同出谋划策共同出谋划策,在知识运用中实现知识的在知识运用中实现知识的共享。共享。在运用中实现知识保护在运用中实现知识保护 腾讯公司将知识产权

26、战腾讯公司将知识产权战略提升到公司发展战略提升到公司发展战略高度略高度,以自主创新的以自主创新的知识产权打造核心竞知识产权打造核心竞争力争力。在知识产权保在知识产权保护方面护方面,腾讯公司采用腾讯公司采用“版权版权+商标权、版权商标权、版权+商业秘密保护、版权商业秘密保护、版权+专利保护专利保护”等复合保等复合保护战略护战略,立体维权立体维权,并并在知识产权许可方面在知识产权许可方面,严格管理严格管理,保证企业可保证企业可持续发展持续发展学习型创新学习型创新整合型创新整合型创新战略创新战略创新 创新战略创新战略腾讯公司将人才腾讯公司将人才视为公司最宝贵视为公司最宝贵的财富的财富,搭建先进搭建先

27、进的技术平台的技术平台,促进促进员工学习员工学习和创新和创新作为一家作为一家ITIT公司公司,腾讯公司的知识管腾讯公司的知识管理技术手段始终是理技术手段始终是先进的先进的在人才和管理中在人才和管理中“吐故纳新吐故纳新”,进进行了一系列大规行了一系列大规模的架构调整。模的架构调整。大批职业经理人大批职业经理人空降腾讯空降腾讯在部门调整方面在部门调整方面,腾讯公司改变以往腾讯公司改变以往扁平式的管理扁平式的管理,倾倾向于垂直模式和部向于垂直模式和部门协作门协作随着公司的成长随着公司的成长,腾腾讯的企业文化不断进讯的企业文化不断进化，由化，由“快乐活力的快乐活力的大学大学”变为变为“做一个做一个最受

28、尊敬的互联网企最受尊敬的互联网企业业”以公司战略为主以公司战略为主导导,将知识管理将知识管理巧妙地融在公司巧妙地融在公司的持续创新活动的持续创新活动之中之中 没有强求将个人知识转没有强求将个人知识转化为组织知识化为组织知识,而是通而是通过鼓励创新来充分运过鼓励创新来充分运用公司内外部的知识用公司内外部的知识 不是盲目地建设知识仓不是盲目地建设知识仓库和信息技术平台库和信息技术平台,而而是通过平台建设为以是通过平台建设为以人为本战略的实施提人为本战略的实施提供条件保障供条件保障 注重聚集知识注重聚集知识,同时更注重同时更注重创造知识创造知识;注重制度激励注重制度激励,同时更注重创新环境同时更注重

29、创新环境;注注重内部知识开发重内部知识开发,同时更同时更注重内外并举注重内外并举华为知识管理案例分析华为知识管理案例分析1.华为概述2.华为知识管理体系3.华为的知识产权管理4.华为的知识管理5.华为知识管理的启示 p华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳。p是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。p总裁任正非，董事长孙亚芳。p在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。p

30、2010年底，员工总数约11万人，其中研发人员占46%；销售收入1852亿元，净利润238亿；人均净利润约21万元。知识管理市市场场网网络络方面：包含方面：包含顾顾客、供客、供应链应链、技、技术联术联盟、友商、咨盟、友商、咨询询公司公司企业家领导力：任正非发表企业家领导力：任正非发表华为的冬天华为的冬天流程与流程与ITIT支持：包含流程电支持：包含流程电子化、知识产权系统和知识子化、知识产权系统和知识管理系统管理系统企业文化：包含文化哲学、企业文化：包含文化哲学、文化实践、文化活动和文化文化实践、文化活动和文化氛围等氛围等管理制度：包含管理纲领、管理制度：包含管理纲领、知识产权、信息保密三个方

31、知识产权、信息保密三个方面面人力资源方面：包含能力界人力资源方面：包含能力界定、培训、开发、考核体系定、培训、开发、考核体系人才、资金、技术、研发体系知知识产权识产权、流、流程程电电子化、子化、产产品、知品、知识资识资本本知本主知本主义义：知：知识资识资本化本化（核心技术）（核心技术）发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。（价值创造）（价值创造）劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。（知识资本化）（知识资本化）建立知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度。实行员工持股制度。一方面，认同模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，不断地使最有责任心与才

32、能的人进入公司的中坚层。人才：人才：优秀毕业生；行业内优秀技术研发人才；输入资金：资金：华为每年的华为每年的研发研发经费支出不低于营业额的经费支出不低于营业额的10%10%；技术：技术：华为在华为在全球全球相继设立了相继设立了1212个研究所，每个研发中个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向都不同；心的研究侧重点及方向都不同；研发体系：研发体系：采用国际化的全球同步研发体系，采用国际化的全球同步研发体系，如如IPDIPD、ISCISC等。等。能力界定p对人才进行了分层分类，设定了不同的职位，对各对人才进行了分层分类，设定了不同的职位，对各类人才的能力素质进行了界定。类人才的能力素质进行了界定

33、。培训p华为建立起了正规的研发人员职业发展通道。华为建立起了正规的研发人员职业发展通道。p实行导师制。华为认为，最大的浪费是经验的浪费。实行导师制。华为认为，最大的浪费是经验的浪费。开发p四大培训体系：四大培训体系：新员工培训系统、管理技能培训与新员工培训系统、管理技能培训与开发系统、业务培训系统、岗位培训系统开发系统、业务培训系统、岗位培训系统。p四类培训：四类培训：岗前培训岗前培训，关键岗位上锻炼关键岗位上锻炼，岗位轮换岗位轮换，拓展学习拓展学习。p每个季度都会采用每个季度都会采用KPIKPI、团队贡献、改进三个要素对、团队贡献、改进三个要素对研发团队或个人进行绩效考核研发团队或个人进行绩

34、效考核，p实行实行“末位淘汰制末位淘汰制”。考核考核供应链方面供应链方面：p华为建设了扁华为建设了扁平化的制造组织，平化的制造组织，高效率、柔性地高效率、柔性地保障市场要货需保障市场要货需求并认真推行集求并认真推行集成供应链（成供应链（ISCISC）变革变革p大量的外包人大量的外包人员和公司员和公司专业专业咨询公司咨询公司方面方面p从从19971997年起，同年起，同IBMIBM、Hay GroupHay Group、PwCPwC和和FhGFhG等世界一流管理咨询公司等世界一流管理咨询公司合作合作。技术方面技术方面p与世界一流公司（如与世界一流公司（如IntelIntel、Texas Inst

35、rumentsTexas Instruments、Freescale Freescale SemiconductorSemiconductor、QualcommQualcomm、InfineonInfineon、Agere SystemsAgere Systems、MicrosoftMicrosoft、IBMIBM、Sun Sun MicrosystemsMicrosystems和和HPHP等）进行合作和等）进行合作和建立联合实验室。建立联合实验室。友商方面友商方面p与西门子与西门子、摩托罗拉摩托罗拉、赛门铁克、赛门铁克等建立合资公司或实验室。等建立合资公司或实验室。顾客方面顾客方面p对于其用

36、户，华为对于其用户，华为公司不仅出售其产品，公司不仅出售其产品，还出售他的股票。还出售他的股票。p地方华为公司采用地方华为公司采用由华为技术公司与当由华为技术公司与当地电信职工共同投资地电信职工共同投资入股的方式设立；入股的方式设立；p华为电气公司和华华为电气公司和华为集成电路公司都是为集成电路公司都是华为技术与电信部门华为技术与电信部门共同投资的子公司。共同投资的子公司。管理纲领管理纲领p华为很早就重视管理制度的作用，在发展的早期制定了华为基本法，涵盖公司的宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、接班人与基本法修改等内容，每一章内容都对具体问题进行了详细规定。华为基

37、本法确定了华为的管理纲领。知识产权知识产权制度制度p1995年，华为制定了华为知识产权管理办法。p同年还制定了华为公司科研成果奖励条例（试行）、关于接触尖端技术、商业秘密、管理核心机密的有关人员的管理规定（试行）等文件。信息安全信息安全制度制度p网络安全部在参考网络安全部在参考国际安全标准国际安全标准BS7799BS7799和在顾问的和在顾问的帮助下，制订了一帮助下，制订了一套比较完整的信息套比较完整的信息安全方面的管理规安全方面的管理规定定。p这些管理规定都汇这些管理规定都汇总在信息安全策总在信息安全策略、标准和管理规略、标准和管理规定（即信息安定（即信息安全白皮书）中全白皮书）中。p非常重

38、视公司的流程管理，将流程信息化作为知识管理的基础；p成立专门的流程与IT部，负责所有流程和IT，初步实现流程电子化；p在知识产权方面，现有两次自主研发产权管管理系统，并与2009年购买商用软件；p2010年1月开始实施知识管理系统。企业领袖的领导力对华为的知识资产管理战略选择起到了决定性的作用。华为总裁任正非是一位具有战略思维的领导者，他透析了自主创新、知识产权对华为发展壮大的重要意义，从战略高度组织构建了华为的知识资产管理制度和实施方案。在2000年，华为发展比较顺利的时候，很少在媒体面前露面的总经理发表了题为华为的冬天的文章，提醒员工要有危机意识，这篇文章目前已经成为中国企业经营管理者争相

39、学习的经典。文化实践文化实践p在企业初创和成长期推崇勇往直前的“狼文化”和加班加点的“床垫文化”；p在企业成熟稳定发展期推崇“聚焦、创新、稳健、和谐”的核心价值观，“狼文化”逐渐转变为“人文化”。文化氛围文化氛围p在华为有许多内部的宣传资料，如华为人报、管理优化报、华为技术报、华为文摘等等。文化哲学：知本主义文化哲学：知本主义p认为知识是高科技企业的核心资源和认为知识是高科技企业的核心资源和价值创造的主导要素；价值创造的主导要素；p主张给创造价值的知识劳动以合理的主张给创造价值的知识劳动以合理的回报；回报；p主张通过知识资本化来实现知识的价主张通过知识资本化来实现知识的价值；值；文化活动文化活

40、动p一方面一方面，请知识管理大师进华为讲课请知识管理大师进华为讲课；p另一方面另一方面，积极参加公司知识管理积极参加公司知识管理会议会议活动。活动。技技术专术专利化、利化、标标准化准化截至截至2009年年12月底，月底，华为华为累累计计申申请专请专利利42,543件。件。截至截至2011年，年，华为华为向向标标准准组织组织共提交文稿共提交文稿18,000多篇多篇流程流程电电子化子化形成以形成以市市场场管理、集成管理、集成产产品开品开发发（IPD）、集成供）、集成供应链应链（ISC）和客）和客户户关系管理（关系管理（CRM）为为主干流程主干流程，并，并实现电实现电子化；子化；知知识资产识资产商品

41、化商品化依靠依靠检验检验、设计设计、流程，、流程，加快技加快技术术开开发发成果的商品化成果的商品化进进程。程。知知识资识资本化本化按知按知识识分配股分配股权权使知使知识劳动识劳动者者应应得回得回报报的一部分的一部分转转化化为为股股权权，进进而而转转化化为资为资本本。输出知识产权部专利商标保密科技情报合同评审对外合作诉诉讼讼事事务务职责：职责：p全面负责制订和实施公司知识产权管理战略，制定并组织实施专利、商标规划、全面负责制订和实施公司知识产权管理战略，制定并组织实施专利、商标规划、管理制度和业务流程；管理制度和业务流程；p负责专利的国内国际申请、维护、分析；参与处理公司研发系统的合同评审与涉负

42、责专利的国内国际申请、维护、分析；参与处理公司研发系统的合同评审与涉及知识产权的谈判和诉讼处理。及知识产权的谈判和诉讼处理。总体技术处流程管理处流程管理处技术开发部安全管理部知识产权相关部门管理制度p19951995年，华为制定了华为年，华为制定了华为知识产权管理办法知识产权管理办法；p华为公司科研成果奖励条华为公司科研成果奖励条例例(试行试行)；p关于接触尖端技术、商业关于接触尖端技术、商业秘密、管理核心机密的有关人秘密、管理核心机密的有关人员的管理规定员的管理规定(试行试行)；p专利申请加快处理需求管专利申请加快处理需求管理规定理规定；p版权与软件管理办法版权与软件管理办法。流程p在整个研

43、发流程中，华为在整个研发流程中，华为异常关注如何帮助员工取得异常关注如何帮助员工取得专利专利。p国内专利申请流程国内专利申请流程p国外专利申请流程国外专利申请流程p专利国外申请指导专利国外申请指导p专利分析流程专利分析流程p专利分析指南专利分析指南2003前前2009前前2009年后年后 基于基于Notes和和Approach的自行开发系统的自行开发系统 实现交底书提交的功能实现交底书提交的功能和基本的专利信息记录功和基本的专利信息记录功能能 Notes+WEB的自行的自行开发系统开发系统 实现交底书提交、全实现交底书提交、全球专利信息记录、重球专利信息记录、重要专利管理功能要专利管理功能 部

44、署商用软件系统（部署商用软件系统（Anaqua）实现集成的全业务和流程管理功实现集成的全业务和流程管理功能能在交流合作方面在交流合作方面p华为重视加强知识资产管理华为重视加强知识资产管理交流和合作，形成了多方面、交流和合作，形成了多方面、多层次、立体的知识资产管理多层次、立体的知识资产管理网络。在公司内部，知识产权网络。在公司内部，知识产权部与其他部门联合成立领导小部与其他部门联合成立领导小组，建立联系工作制度，加强组，建立联系工作制度，加强知识资产管理人员和技术研发知识资产管理人员和技术研发人员之间的沟通和联系，帮助人员之间的沟通和联系，帮助知识资产管理人员了解各个开知识资产管理人员了解各个

45、开发项目的进展、开发人员的需发项目的进展、开发人员的需求等。求等。在对外交流方面在对外交流方面p华为的知识产权工作者需华为的知识产权工作者需要经常参加国内外组织的各要经常参加国内外组织的各种研讨会、培训，了解公司种研讨会、培训，了解公司和竞争对手在通信技术方面和竞争对手在通信技术方面的最新进展；的最新进展；p华为的员工拥有海外工作华为的员工拥有海外工作的机会，公司利用海外资源的机会，公司利用海外资源对国内软件开发人员进行技对国内软件开发人员进行技术培训，增加外派员工的技术培训，增加外派员工的技术能力，促进与外方的技术术能力，促进与外方的技术交流。交流。2005年，整个华为公司从事知识产权方面工

46、作的人员已经超过了100名；2009年华为从事标准工作的专兼职员工已经超过200人；知识产权相关岗位有：专利工程师、知识产权综合业务工程师、知识产权高级/主任工程师等。专利工程师的岗位职责是负责研发活动中的专利规划与布局；负责公司基本专利、核心专利的国内外申请；公司重要专利纠纷的支持。知识产权高级/主任工程师的岗位职责是负责公司各业务领域的知识产权战略规划，负责公司重要知识产权纠纷的处理，参与公司知识产权相关的对外谈判活动。在人才配置和人才培养方面，华为为每个部门配备高素质的知识产权专业人才，定期对企业员工进行知识产权教育培养；在工作中，华为组织知识产权工作人员参加专利局或其他机构组织的培训，

47、与其他企业进行经验交流；针对工作中出现的问题，邀请知名律师、专利审查员、专利商标代理人到公司作专题讲座。此外，华为充分利用信息机构的优势，为公司研究开发提供便利。部门与职责方面。华为的信息安全部负责知识资源（信息）的保护。2005年左右，华为信息安全部门共有30人左右，总人数3-4万人，占据公司总人数的1%左右。与普通员工关系密切的信息安全制度有：信息保密 管理规定、个人计算机安全管理规定、信息交流管理规定、病毒防治管理规定、办公区域安全管理规定、网络连接管理规定、信息安全奖 惩管理规定、计算机物理设备安全管理规定、开发测试环境管理规定、供应商/合作商接待管理办法、外部人员信息安全管理规定、会

48、议信息 安全管理规定和帐号和口令标准等。信息安全奖励共分为一等奖、二等奖、三等奖三个等级，分别给予2000元以上、500-1000元、100-500元奖励，并计入关键事件库。安全奖励 最小授权原则、审批受控原则、工作相关原则。信息保密三原则 公司对于信息从保密性的维度分为两大类：公开信息和保密信息。保密信息分类 保密信息根据其价值、内容的敏感程度、影响及发放范围不同，划分为绝密、机密、秘密、内部公开等四个级别。保密信息密级 从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。华为基本法是华为的管理纲领，是一部中国首创的企业内部管理权威法典，是华为关于文化与

49、价值观、关于未来战略的第一次系统思考。从制定到现在，华为基本法一直指导着华为员工行为，规划着华为企业发展。华为基本法华为基本法 1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，其中8个项目，IPD和ISC是其中的重点。直到2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资5000万美元。流程管理流程管理体系建设体系建设与知识管理相关的岗位有：与知识管理相关的岗位有：运作管理高级工程师运作管理高级工程师；HRHR知识管理经理知识管理经理；知识管理专员知识管理专员；知识管理高级工程师知识管理高级工程师；知识管理工程

50、师知识管理工程师等等华为实施知识管理系统的主要目标：找知识、找专家、协作交流。华为知识管理系统于2010年1月由智士软件（北京）有限公司实施。首先从研发部门开始，目前已实施3期，正在进行第4期，已经从研发部门扩展到营销部门、地区分公司以及控股公司。目前，有6000多个群组，每天发布200多篇文献。华为研发6万员工，知识管理运营团队6人，管理员3人。一、一、知识资本化与员工激励知识资本化与员工激励华为认为：劳动、知识、企业家和资本共同创造所有价值。华为认为：我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效