第8章供应链物流管理课件.pptx

1、2022年11月6日星期日第第8章供应链物流管理章供应链物流管理2022年11月6日8.1 物流与供应链管理8.1.1 物流概述物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。美国物流管理协会物品从供应地向接受地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。中国物流术语2022年11月6日8.1 物流与供应链管理8.1.2 供应链管理环境下物流管理的特征1、传统物流管理的特点供应商制造商分销商用户物流需求信息供应信息1.需求信息和反馈信息

2、逐级传递，上级供应商不能及时的掌握市场信息，对市场反应速度慢，从而导致需求信息扭曲。2.没有从整体角度进行物流规划，常常导致一方面库存不断增加，另一方面需求出现时又无法满足。2022年11月6日8.1 物流与供应链管理8.1.2 供应链管理环境下物流管理的特征2、供应链环境下物流管理的特点零售商分销商用户制造商原材料商零部件供应商物流需求信息供应信息共享信息1.信息量大大增加，信息网络式传递。供应链环境下的物流系统有三种信息在系统中运行：需求信息、供应信息和共享信息。共享信息避免了需求信息的失真现象。2.对物流网络规划能力增强，充分利用第三方物流系统、代理运输等手段，降低了库存压力。3.作业流

3、程的快速重组能力极大的提高了物流系统的敏捷性4.信息跟踪能力的提高，使供应链物流更加透明化。5.灵活多样的物流服务提高了用户满意度。2022年11月6日8.2 基于供应链的运输管理8.2.1 运输决策的内容运输决策的内容包括运输决策的内容包括运输方式、路径和网络的选择、内部化还是依靠外运输方式、路径和网络的选择、内部化还是依靠外部资源以及反应能力与盈利水平的全面权衡部资源以及反应能力与盈利水平的全面权衡。1、运输方式每种运输方式在速度、货运规模、货运成本和灵活性方面均有不同特点，每种运输方式在速度、货运规模、货运成本和灵活性方面均有不同特点，这些特点影响着企业对某种特点运输方式的选择。这些特点

4、影响着企业对某种特点运输方式的选择。公路运输水陆运输航空运输铁路运输管道运输电子运输六种基本运输方式多式联运2022年11月6日2、路径和网络的选择8.2 基于供应链的运输管理8.2.1 运输决策的内容路径是指产品运输的路线；网络是指产品运输的地点与路径的总和。路径是指产品运输的路线；网络是指产品运输的地点与路径的总和。3、内部化还是依靠外部资源决策运输体系时，需要在部分运输内部化或依靠外部资源之间做出选择决策运输体系时，需要在部分运输内部化或依靠外部资源之间做出选择.4、反应能力和盈利水平的全面权衡某一给定产品的运输费用（赢利水平）与运输速度（反应能力）之间的某一给定产品的运输费用（赢利水平

5、）与运输速度（反应能力）之间的权衡。权衡。2022年11月6日8.2.2 影响运输决策的因素8.2 基于供应链的运输管理在供应链的任何运输中，都存在着两个重要角色，即在供应链的任何运输中，都存在着两个重要角色，即托运人和承运人托运人和承运人。运输决策的参与者除了运输决策的参与者除了托运人（起始地）、收货人（目的地）和承运人托运人（起始地）、收货人（目的地）和承运人以外，还有以外，还有政府与公众政府与公众。承运人政府公众托运人收获人托运人要求货物在供应链的两点之间发生位移。关心的是在规定的时间内以最低的成本将货物安全地从起始地转移到目的地；运输服务应提供交付货物的时间，装运信息，签发单证，货物破

6、损率等；承运人按照托运人的要求进行货物的移动或运输。承运人期望以最低的成本、最大的运输收入来完成运输任务。因此，他希望在提取、交货时间上能有较大灵活性，以便进行拼装、优化运输调度。2022年11月6日8.2.2 影响运输决策的因素8.2 基于供应链的运输管理1、影响承运人决策的因素成本成本运营成本与运输工具相关的成本固定运输成本与运距有关的成本与运量有关的成本购买或者租赁运输工具所发生的成本运输枢纽建设、机场建设及与运输是否发生无关的劳动力成本劳动力报酬和燃料成本货物装卸费用及与运量相关的燃料成本设计、安装运输网络的成本及有关的信息技术投资承运人的目标是做出投资决策，并运用合理的经营策略，以使

7、其投资取得最大回报。成本 所追求的对目标市场的迅速反应能力 市场能承受的价格 联邦快递公司采用航空运输网，以提供快速、可靠的包裹递送服务。主要依据包裹的大小来收费。美国联合包裹递送中心采用航空和公路运输相结合的方式，提供相对廉价但速度也较慢的服务。依据包裹大小和目的地两个因素来确定价格。2022年11月6日8.2.2 影响运输决策的因素8.2 基于供应链的运输管理2、影响托运人决策的因素成本成本服务水平成本运输成本库存成本设施成本作业成本包括为将货物运送到消费者手中而向不同承运人支付的总费用托运人在供应链网络中保管库存货物所耗费的成本供应链网络中托运人的各种运输设施的成本货物装卸及其他运输相关

8、的作业所带来的成本没有完成货物运送义务时所承担的费用托运人决策包括三项内容：运输网设计、运输工具选择、以及对不同的客户采取不同的运输方式。托运人的目标是以承诺的速度满足客户需求的同时，使总成本最小化。成本 需要满足的客户对反应灵敏度的要求 从不同商品和服务中得到的利润 网路先锋是一家网上零售店，它向客户承诺，以客户选定的时点为基础，在30分钟以内送货上门。美国联合包裹递送中心不是依据客户选定的时间，而只是在工作时间送货。2022年11月6日8.2.3 运输网络的设计方案8.2 基于供应链的运输管理1、直接运输网络所有货物直接从供应商处运达需要地，每一次运输的线路都是指定的，供应链管理者只需决定

9、运输的数量并选择运输方式。供应链管理者必须在运输费用和库存费用之间进行权衡。供应商供应商零售商零售商无需中介仓库，而且在操作和协调上简单易行；运输决策完全是独立的，一次运输决策不影响别的货物运输；从供应商到需要地的运输时间较短。对小的需求来说，直接运输网络的成本过高若满载运输，必然会导致供应链中库存水平提高.若非满载运输，尽管库存量较少，但却要花费较高的运输费用和较长的运输时间。若使用包裹运输，运输成本会非常高2022年11月6日8.2.3 运输网络的设计方案8.2 基于供应链的运输管理2、利用“送奶线路”的直接运送“送奶线路”是指从一个供应商那里提取的货物送到多个零售店，或者从多个供应商那里

10、提取货物送至一个零售店时所经过的线路。供应链管理者必须对每条送奶线路进行规划。供应商零售商供应商零售商在日本，丰田公司的许多装配厂在空间上很接近，因而它使用“送奶线路”从单个供应商运送零配件到多个工厂在美国则相反，丰田公司利用“送奶线路”将从多个供应商的零配件运往位于肯塔基州的一家汽车装配厂2022年11月6日TSP问题VRP问题送奶线路通过多家零售店在一辆卡车上的联合运输降低了运输成本。送奶线路通过多家零售店在一辆卡车上的联合运输降低了运输成本。2022年11月6日8.2.3 运输网络的设计方案8.2 基于供应链的运输管理3、所有货物通过配送中心的运输网络在这种运输系统中，供应商并不直接将货

11、物运送到零售店，而是先运到配送中心，再运到零售店。零售供应链依据空间位置将零售店划分区域，并在每个区域建立一个配送中心。供应商将货物送至配送中心，然后由中心选择合适的运输方式，再将货物送至零售店供应商零售商配送中心多配送中心服务区域划分货物保管或充当转运点2022年11月6日8.2.3 运输网络的设计方案8.2 基于供应链的运输管理4、通过配送中心使用送奶线路的运输网络如果每家商店的进货规模较小，如果每家商店的进货规模较小，配送中心就可以使用送奶线路向零售商配送中心就可以使用送奶线路向零售商送货送货。供应商零售商配送中心日本7-11公司将来自新鲜食品供应商的货流在配送中心进行对接，并通过送奶线

12、路向商店送货。许多网上商店在向客户送货时，也从配送中心使用送奶线路，以便减少小规模的送货上门的运输成本。对接配送对接配送拣选配送拣选配送两种方式2022年11月6日8.2 基于供应链的运输管理5、量身定做的运输网络8.2.3 运输网络的设计方案定制化的运输网络是根据不同的客户和产品特征，运用不同的运输方式和运输网络进行运输。上述运输体系的综合利用，它在运输过程中综合利用货物对接、送奶线路、满载和非满载承运，甚至在某些情况下使用包裹递送。依据客户密度和距离量身定做短距离中距离长距离高密度采用送奶线路的自营运输队采用送奶线路的自营运输队采用送奶线路的第三方运输采用送奶线路的第三方运输采用送奶线路的

13、第三方运采用送奶线路的第三方运输或非满载承运商输或非满载承运商采用送奶线路的对接配送采用送奶线路的对接配送非满载承运商非满载承运商非满载或包裹承运商非满载或包裹承运商采用送奶线路的对接配送采用送奶线路的对接配送非满载或包裹承运商非满载或包裹承运商包裹承运包裹承运商商中密度低密度2022年11月6日网络结构优点缺点直接运输无需中间仓库无需中间仓库简单的协作简单的协作库存水平高（货物批量大）库存水平高（货物批量大）巨大的接收费用巨大的接收费用利用送奶线路的直接运送小批量货物较低的运输小批量货物较低的运输成本成本较低的库存水平较低的库存水平协调的复杂性加大协调的复杂性加大所有货物通过配送中心库存的运

14、送通过联合降低了进货运通过联合降低了进货运输成本输成本增加了库存成本增加了库存成本增加了配送中心的处理费用增加了配送中心的处理费用所有货物通过配送中心对接的运送必备库存水平很低必备库存水平很低通过联合降低了运输成通过联合降低了运输成本本协调的复杂性加大协调的复杂性加大通过配送中心利用送奶线路的运送小批量货物有较低的送小批量货物有较低的送货成本货成本协调的复杂性进一步加大协调的复杂性进一步加大量身订做的运输网络运输选择与单个产品和运输选择与单个产品和商店的需求十分匹配商店的需求十分匹配协调的复杂性最大协调的复杂性最大2022年11月6日8.3 基于供应链的库存管理8.3.1 供应链环境下的库存问

15、题1、库存问题分析1 1）传统库存管理模式的特点）传统库存管理模式的特点a)单个企业的库存管理单个企业的库存管理 b)以单纯降低库存成本为主要目标以单纯降低库存成本为主要目标c)单级库存管理单级库存管理 d)由使用者管理库存由使用者管理库存供应商供应商制造商分销商分销商顾客顾客原材料库存半成品库存成品库存分销商库存供应商库存2022年11月6日库存量库存量时时间间订货点订货点LTLTLT0Q QQQ库存量库存量时时间间库存最高水平库存最高水平LTLTLT0tttLTLTLT库存量库存量时时间间最大库存量最大库存量0ttt下限值下限值连续盘点的（r,Q）策略周期盘点的（T,S）策略周期盘点的（s

16、,S）策略库存问题研究库存问题研究的重点之一：的重点之一：库存策略库存策略典型的库存策略典型的库存策略2022年11月6日2 2）供应链管理模式下的库存问题）供应链管理模式下的库存问题8.3 基于供应链的库存管理供应链管理模式下的库存问题主要分为供应链管理模式下的库存问题主要分为信息类问题、供应链运信息类问题、供应链运营问题和供应链的战略与规划问题营问题和供应链的战略与规划问题三大类。三大类。1.缺乏供应链的系统观念 2.对客户服务水平理解上的偏差3.缺乏准确的交货信息状态 4.低效率的信息传递系统5.忽略不确定性对库存的影响 6.缺乏合作与协调7.库存控制策略简单化 8.忽略了产品流程设计的

17、影响具体包括：具体包括：2022年11月6日8.3 基于供应链的库存管理2、供应链中的需求变异放大原理与库存波动8.3.1 供应链环境下的库存问题“需求变异加速放大原理需求变异加速放大原理”是美国著名的供应链管理专家是美国著名的供应链管理专家Hau L.Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。当供应链的各个节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，逐级放大，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商

18、的需求变异系数大的多。其基本思想为：其基本思想为：需求放大效应最先由宝洁公司发现。宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品一次性尿布的订货规律时，发现零售商销售的波动性不大，但分销中心向宝洁订货的波动明显增大了，而宝洁向供应商订货时，订货变化更大。2022年11月6日需求变异放大现象需求变异放大现象需求放大效应是需求信息扭曲的结果。在供应链中，每一个供应链的节需求放大效应是需求信息扭曲的结果。在供应链中，每一个供应链的节点企业信息都有一个信息的扭曲，这样逐级而上，产生信息扭曲的放大。点企业信息都有一个信息的扭曲，这样逐级而上，产生信息扭曲的放大。2022年11月6日美国斯坦福大学的李教授将需求放大

19、现象产生的原因归纳为美国斯坦福大学的李教授将需求放大现象产生的原因归纳为4个方个方面：面：需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈。需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈。价格波动当需求大于供应量时，理性决策是按照用户订货量比例分配现有库存量。造成零售商夸大订货量反映了预先购买，商业促销行为使许多推销人员预测的订货量大于实际需求量指两种现象，一种是周期性的订货，一种是订单推动当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大短缺博弈订货批量决策需求预测修正原因产生需求变异放大现象的原因产生需求变异放大现象的原因2022年11月6日8.3 基于供应链的库存管理

20、3、供应链中的不确定性与库存8.3.1 供应链环境下的库存问题1 1）供应链中的不确定性）供应链中的不确定性收货收货供应商供应商顾客顾客发货发货输输 入入转化转化输出输出 衔接不确定性运作不确定性即企业之间的不确定性，主要表现在合作性上。系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制机制失效是组织管理不稳定性和不确定性的根源。供应不确定性生产不确定性需求不确定性不确定性的来源不确定性的表现形式2022年11月6日2 2）供应链中的不确定性与库存的关系）供应链中的不确定性与库存的关系（1）衔接不确定性对库存的影响。）衔接不确定性对库存的影响。传统的衔接不确定性集中变现为信息孤岛的现象。企业

21、之传统的衔接不确定性集中变现为信息孤岛的现象。企业之间的信息壁垒，导致企业不得不为应付不测而建立库存，库间的信息壁垒，导致企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息堵塞与封闭的结果。存的存在实际就是信息堵塞与封闭的结果。（2）运作不确定性对库存的影响。）运作不确定性对库存的影响。当生产形成网络时，不确定性在网络中迅速传播，几乎当生产形成网络时，不确定性在网络中迅速传播，几乎所有的生产商都希望拥有库存来应付生产系统内外的不测变所有的生产商都希望拥有库存来应付生产系统内外的不测变化。化。造成供应链上不确定性的原因是：造成供应链上不确定性的原因是：预测水平造成的不确定性；决预测水平造成的

22、不确定性；决策信息的可获得性、透明性和可靠性；决策过程的影响，特别是策信息的可获得性、透明性和可靠性；决策过程的影响，特别是决策人心理的影响。决策人心理的影响。8.3 基于供应链的库存管理3、供应链中的不确定性与库存8.3.1 供应链环境下的库存问题2022年11月6日8.3 基于供应链的库存管理8.3.2 供应链管理下的库存控制策略1、供应商管理库存（VMI）策略1 1）VMIVMI的基本思想的基本思想VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获得性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性的监督和修正，以产生一种连续改进的环

23、境。VMI能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。VMI管理系统的原则管理系统的原则。在实施在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。的合作。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。的问题，而是关于减少成本的问题。双方双方都明白各自的责任，观念上达成一致的都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。

24、如库存放在哪里，什么时候付，目标。如库存放在哪里，什么时候付，是否要管理费，要花费多少等问题都要是否要管理费，要花费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。回答，并且体现在框架协议中。使供需双方能共享使供需双方能共享利益和消除浪费。利益和消除浪费。2022年11月6日2 2）实施）实施VMIVMI的好处的好处（1）成本缩减VMI缓和了需求的不确定性，可以消弱产量的峰值和谷值的差距，允许小规模的生产能力和存货水平。VMI使补货频率由每月提高到每周，使双方受益。更大的协调支持供应商对平稳生产的需求。降低运输成本，增加低成本的满载运输的比例。（2）服务改善VMI中，多用户补货、递送间的协调大大改善

25、了服务质量。VMI可以使产品更新更加方便，新产品的上架速度将更快。2022年11月6日 波音于2000年前后开始在世界范围内推广VMI，对象是航空公司。它把大约7万种机架类备件纳入其中，目标是更低的成本和更高的有货率。这项计划叫“全球飞机库存网”（Global Airline Inventory Network），其英文缩写GAIN正好有盈利、获得的意思。对于GAIN，波音的宗旨如下：-波音负责这些备件的采购、库存和物流；-备件将放置到航空公司所在地或附近，便于航空公司就近采用；-备件在消费前属于波音（或者波音的合作供应商），此举大幅度降低航空公司的库存成本；-波音的供应链管理系统监控全球各库

26、存点的水位、消耗与补货，并制定预测，指导供应商的生产；-波音在开发信息技术，有效集成航空公司的备件需求、飞机维修信息，以指导备件的规划与补给。案例：波音公司的案例：波音公司的VMI策略策略2022年11月6日 就上面的GAIN计划而言，实施初期，波音的服务水平就从80%或90%左右提高到95%左右，停机待修和加急订单从70%左右降低到10%以下。波音747的维修延误机会成本为一分钟4万美金，大家就可以理解这些指标的意义了。飞机利用率提高了，航空公司的投资回报期缩短，飞机的全寿命成本降低，增加了波音的竞争力，有利于赢得更多订单。库存周转率也稳步提升，有资料表明从不足1次到4次以上，但不是很清楚统

27、计口径、统计方法。拿波音飞机来说，全球一年消耗70亿美金左右的备件，全行业库存在250亿美金（来源：Matthews and Hendrickson)。行业研究表明，航空公司的库存、物料管理成本为库存的35%左右。波音的VMI可为航空公司节省的成本、释放的资金是相当可观。对波音而言，VMI密切了它与航空公司的关系。GAIN计划首先在不列颠航空（British Airline）实施（1999年），不能不说是波音打入空客的腹地的一大举措，该VMI计划的战略重要性，可见一斑。案例：波音公司的案例：波音公司的VMI策略策略2022年11月6日8.3 基于供应链的库存管理8.3.2 供应链管理下的库存控

28、制策略2、联合库存管理（JMI）策略1 1）传统分销模式）传统分销模式工厂销售商销售商顾客顾客传统分销模式是零售商根传统分销模式是零售商根据市场需求直接向工厂订据市场需求直接向工厂订货。每个销售商都有自己货。每个销售商都有自己的库存。每个销售商的需的库存。每个销售商的需求又具有差异化。求又具有差异化。2 2）采用分销中心后的销售模式）采用分销中心后的销售模式工厂销售商销售商顾客顾客地区分销中心各个销售商只需少量库存，大量库各个销售商只需少量库存，大量库存由地区分销中心储备，也就是各存由地区分销中心储备，也就是各个销售商把其库存的一部分交给地个销售商把其库存的一部分交给地区分销中心负责，从而减轻

29、了各个区分销中心负责，从而减轻了各个销售商的库存压力。分销中心起到销售商的库存压力。分销中心起到了联合库存管理的功能，它既是一了联合库存管理的功能，它既是一个商品的联合库存中心，同时也是个商品的联合库存中心，同时也是需求信息需求信息 的交流与传递枢纽的交流与传递枢纽。2022年11月6日传统的库存管理，把库存分为传统的库存管理，把库存分为独立需求独立需求和和相关需求相关需求两种库存模式来管两种库存模式来管理。理。相关库存问题采用相关库存问题采用MRP处理，独立需求采用订货点办法处理。处理，独立需求采用订货点办法处理。传统的供应链活动过程中，各个节点企业都有自己的库存。传统的供应链活动过程中，各

30、个节点企业都有自己的库存。3 3）传统库存管理与传统供应链活动过程模型）传统库存管理与传统供应链活动过程模型供应商供应商制造商分销商分销商顾客顾客独立需求库存相关需求库存原材料库存半成品库存成品库存分销商库存供应商库存4 4）联合库存管理（）联合库存管理（JMIJMI）联合库存管理是一种基于协调中心的库存管理方法，强调供需双方同时参与，共同制定库存计划，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应、提高供应链的同步化程度而提出的。供应商供应商制造商分销商分销商顾客顾客原材料联合库存半成品库存产销联合库存2022年11月6日5 5）联合库存管理（）联合库存管理（JMIJMI）的优点）的优点（1）为实现供应链

31、同步化运作提供了条件和保证。（2）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。（3）库存作为供需双方信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。（4）为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。（5）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。6 6）联合库存管理（）联合库存管理（JMIJMI）的实施策略）的实施策略（1）建立供需协调管理机制建立联合库存管理模式；建立联合库存的协调控制方法；建立一种信息沟通的渠道或系统；建立利益分配机制、激励机制。2022年11月6日（2）发挥两种资源计划系统的作用在供应链库存

32、管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统：在供应链库存管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统：MRP和和DRP。原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统MRP，而产销联合库存协调管理中心应采用物质资源配送系统，而产销联合库存协调管理中心应采用物质资源配送系统DRP。（3）建立快速响应系统（4）发挥第三方物流系统的作用第三方物流系统是供应链集成的一种手段，它为用户提供各种服务，如第三方物流系统是供应链集成的一种手段，它为用户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。将库存管理的部分职能代理给第三产品运输、订单选择、库存管理等。将

33、库存管理的部分职能代理给第三方物流系统管理，可以使企业更专注于自己的核心业务。方物流系统管理，可以使企业更专注于自己的核心业务。供应方需求方协调库存中心第三方物流系统协调信息物流信息物流信息协调信息交易规则2022年11月6日传统库存管理模式、传统库存管理模式、Consignment Consignment 寄售模式、寄售模式、VMIVMI模模式、式、VMIVMI模式、模式、CPFRCPFR模式的区别模式的区别传传统统库库存存管管理理模模式式2022年11月6日Consignment 寄售管理模式寄售管理模式2022年11月6日VMIVMI模式模式2022年11月6日VMIVMI模式模式202

34、2年11月6日CPFRCPFR模式模式2022年11月6日补充：补充：12.3 业务流程重组的相关概念业务流程重组的相关概念12.3.1 流程的概念 一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。（牛津词典）一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。（国际标准化组织）进入商场挑选商品开票付款提货离开商场商场购物的流程烧水洗茶壶拿茶叶泡茶华罗庚“烧水泡茶”的流程洗茶杯2022年11月6日外贸业务流程外贸业务流程 交易条款：交易条款：FOBFOB deposit+balance paid before shipment deposit+balance pa

35、id before shipment 前期工作：前期工作：客户讯盘报价客户下订单客户讯盘报价客户下订单POPO（Purchasing OrderPurchasing Order）我方出我方出PIPI（形式发票）客户有此发票才能申请美金。必须带我方签名盖（形式发票）客户有此发票才能申请美金。必须带我方签名盖章。章。生产：生产：客户付订金，收到后开始排产提供购销合同给工厂（我方签名客户付订金，收到后开始排产提供购销合同给工厂（我方签名盖章）确认彩盒，包装以及各项产品要求上线生产生产完毕验盖章）确认彩盒，包装以及各项产品要求上线生产生产完毕验货验货通过向工厂索取商检，或换证向客户收取余下货款。货验货

36、通过向工厂索取商检，或换证向客户收取余下货款。装运：装运：安排船期订柜工厂拖货单证出报关用的装箱单发票，出口安排船期订柜工厂拖货单证出报关用的装箱单发票，出口合同（双方签名），空白核销单单证连同商检通关单交船公司报关合同（双方签名），空白核销单单证连同商检通关单交船公司报关通关上船通关上船OKOK单证工作：单证工作：（寄客户）出商业发票，装箱单，（寄客户）出商业发票，装箱单，COCO产地证或者产地证或者Form AForm A（须有贸促会或商检局签章），与船公司对提单须有贸促会或商检局签章），与船公司对提单B/LB/L，收到正本后寄客户，收到正本后寄客户。后期工作：后期工作：付人民币费用（包括

37、拖车费，码头费，文件费等）给船公司付人民币费用（包括拖车费，码头费，文件费等）给船公司。收工厂出的增值税发票，缴款书，财务安排付货款。收工厂出的增值税发票，缴款书，财务安排付货款。整理所需单证进行退税核销：整理所需单证进行退税核销：1.1.船公司退回的海关出口货物报关单船公司退回的海关出口货物报关单 2.2.出口退税专用的报关单出口退税专用的报关单3.3.出口收汇核销单出口收汇核销单 4.4.国税发票国税发票5.5.收汇银行水单收汇银行水单etc.etc.基本上一项交易就完成了。基本上一项交易就完成了。2022年11月6日12.3.2 业务流程重组的定义从根本上考虑和重新设计企业的流程，使成本

38、、质量、服务和速度等关键指标取得显著的提高。迈克尔哈默 业务流程再造突破了传统的劳动分工的理论体系，强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”。清除简化整合自动化发现并清除非增值活动在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化经过简化的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要充分运用和发挥信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化系统改造现有流程的原则（ESIA）2022年11月6日案例：福特汽车公司北美财会部的案例：福特汽车公司北美财会部的BRPBRP 北美福特汽车公司财会部如何再造其应付账款业务流程以减少其管理费用，是BPR最经典的案例

39、之一。福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了

40、。福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。2022年11月6日福特汽车公司福特汽车公司原付款流程原付款流程是：财会部门接受采购部门送来的是：财会部门接受采购部门送来的采购订采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将，然后将三张票据三张票据在一起进行在一起进行核对核对，查看其中的，查看其中的14项数据是否相符项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以，核对相符后，财会部门才予以付款。财会部门要花费大量的时间付款。财会部门要花

41、费大量的时间核对三张单据上核对三张单据上14项数据是否相项数据是否相符符。原付款业务处理流程如下图所示。原付款业务处理流程如下图所示。采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入库单货物仓库付款发 票2022年11月6日针对上述流程进行重组后，财会部门不再需要发票，需要核实的数针对上述流程进行重组后，财会部门不再需要发票，需要核实的数据项减为三项：据项减为三项：零件部名称、数量和供应商代码零件部名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。重组之后的业务流程如下图所示。子数据匹配。重组之后的业务流程如下图所示。新的流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出订单，同时将新的流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；第二，供应商发货，验收部门核查来货是订单内容输入联机数据库；第二，供应商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相符合，如果符合就收货，并在终端上按键通知否与数据库中的内容相符合，如果符合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动生成付款单据。数据库，计算机会自动生成付款单据。采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供应商电子付款财务部门收货确认仓库货物